El futuro de la alimentación en 10 tendencias

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fruit-428089_640Antoni Flores, Consejero Delegado de Loop, nos aporta 10 claves para entender cómo será el sector de la Alimentación dentro de 25 años.

Evidentemente, 25 años es mucho tiempo, incluso para un horizonte de planificación estratégica. Sin embargo, este tipo de opiniones tiene la ventaja de presentar de forma muy resumida los aspectos relevantes sobre los que una empresa ubicada en el sector en cuestión debería reflexionar.

Para muchas empresas, sobre todo para las más pequeñas, el análisis directo y detallado de las tendencias que pueden afectarle, puede ser una tarea inabordable. En absoluto debe desdeñarse, por tanto, acceder a las fuentes de información a través de personas que, como Antoni Flores, realizan labores de análisis y recopilación.

En las páginas 33-36 del primer capítulo Adaptabilidad: una nueva ventaja competitiva de La innovación comienza aquí se describe cómo se deben usar los análisis de tendencias para detectar oportunidades de innovación:

“Uno de los principales errores cuando se trabaja con tendencias consiste en tratarlas como elementos lineales y con valor propio. La fuerza de las tendencias reside en la combinación entre ellas, en su origen, en su amplitud y en el grado de adaptación a las circunstancias de cada organización.

La tendencia debe utilizarse como una fuente de inspiración, como un punto de origen. Sin embargo, el camino que debe recorrer una inspiración hasta convertirse en una idea de negocio —y, de ésta, en un proyecto de innovación—, es largo y debe ser objeto de un diseño detallado, adaptado a las necesidades de cada organización”.

La economía de Internet en EE.UU.

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EconomiaInternerUSA2014

La Internet Association americana ha publicado un nuevo informe sobre el impacto económico de Internet, en el cual se constata que el empleo en el sector de Internet se ha duplicado desde 2007, cerca de alcanzar tres millones de puestos de trabajo totales. La actividad económica relacionada con Internet se estima en 996.200 millones de dólares, aproximadamente el 6% del PIB USA en 2014.

Entre las conclusiones más significativas del estudio figuran:

  • El sector de Internet añade un valor significativo a la economía de EE.UU., en una escala que supera a muchos otros sectores más tradicionales. En 2014, el sector de Internet ha contribuido con un 6% del PIB real (966.200 millones de dólares, aproximadamente), 2 veces más que su contribución total en 2007. De 2007 a 2012, el sector de Internet ha aumentado su valor nominal agregado a la economía en aproximadamente un 110,4%.
  • A medida que el sector de Internet continúa desarrollándose, aumentan las oportunidades de empleo. Los datos del gobierno muestra que el sector de Internet ha aumentado su número total de empleados en un 107,9% en un período de 5 años, pasando de 1,38 millones de personas en 2007 a 2,87 millones de personas en 2012. Durante el mismo período, el empleo total del sector de Internet aumentó, mientras que se registraron descensos en otros importantes sectores, como construcción, productos informáticos y electrónicos y varios más.
  • El sector de Internet refuerza la salud de la economía global proporcionando ingresos más altos a sus empleados y beneficios a los consumidores. Los empleados de este sector ganan aproximadamente $ 79.184, en comparación con el promedio nacional de $ 61.547. Por otra parte, los servicios relacionados con el sector de Internet ayudan a empleados y consumidores a ahorrar dinero al reducir los costes de transacción, de búsqueda y de oportunidad.
  • Este incremento sustancial en el valor añadido del sector de Internet refleja claramente la presencia ubicua de Internet en toda la economía de EE.UU. El sector de Internet se extiende a través de miles de diferentes organizaciones que trabajan en una amplia variedad de tareas que incluyen procesamiento de datos, hosting y servicios relacionados, compañías de telecomunicaciones por cable, empresas de telecomunicaciones inalámbricas, entre otras.

Las páginas 72-74 del capítulo 3: La digitalización imparable de La innovación comienza aquí se dedican a analizar la contribución de la digitalización al desarrollo económico, evaluando la aportación de Internet a la generación de empleo y riqueza. El estudio que se analiza en esta entrada refuerza y complementa este apartado del libro.

 

La economía de la interoperabilidad

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API

Representación de ecosistemas empresariales conectados por API´s

Fuente: http://www.pwc.com/us/en/technology-forecast/2012/issue2/features/feature-creating-openeing-apis.html  

La interoperabilidad, es decir, la capacidad de los sistemas informáticos para interactuar entre sí, es un concepto que va más allá de la transparencia y que trasciende, incluso, los límites de la Administración Pública, puesto que representa la base para la transformación digital completa de la economía.

Sin unas normas que definan cómo unos sistemas pueden relacionarse con otros, es posible que todo el entramado financiero mundial se venga abajo, puesto que sería prácticamente imposible cumplir con los actuales requisitos de velocidad y fiabilidad que se pide hoy día a las operaciones financieras. Y son las normas y estándares de interoperabilidad bancaria las que soportan y posibilitan gran parte del comercio mundial.

Sin embargo, la digitalización de la economía es un fenómeno que está aún empezando. Un estudio de la consultora Mckinsey Digital America: A tale of the haves and have-mores ha estimado que la economía norteamericana está digitalizada al 19% de su capacidad, sólo considerando la tecnología actual. Otro estudio de la misma consultora, referido al potencial económico del Internet de las Cosas, Unlocking the potential of the Internet of Things, encuentra la interoperabilidad entre sistemas crítica para el desarrollo de nuevos productos y servicios y estima que un 40% del total del potencial económico del Internet de las Cosas, calculado para 2025 en 11,1 billones europeos de dólares, depende del desarrollo efectivo de la interoperabilidad entre los múltiples sistemas informáticos y telemáticos que deberán operar conjuntamente.

Marc Andreessen, uno de los principales capitalistas de riesgo norteamericanos y fundador de Netscape, el primer navegador de Internet, ha advertido en una ya clásica entrevista en The Wall Street Journal: Why software is eating the world? sobre el peligro social que representa la preponderancia que el software está alcanzando en todos los sectores económicos, puesto que sólo las personas capaces de entender y utilizar los complejos algoritmos de interconexión de datos serán capaces de permanecer activas en el mundo económico, con el consiguiente riesgo de exclusión para las no capaces. Se llama a este fenómeno la “segunda brecha digital” y está empezando a representar un importante y preocupante foco de atención para economistas y gobernantes.

Un ensayo publicado en McKinsey Quarterly: The second economy describe las características de una economía opaca al ser humano, dirigida por los algoritmos del software y ejecutada por máquinas dotadas de sensores y controladores digitales. El artículo pronostica que en 2025, se alcanzará el punto de equilibrio, entre la economía tradicional consciente y esta otra nueva economía automatizada. También advierte, al igual que Marc Andreessen de la existencia de potenciales brechas en la distribución de esa “riqueza oculta”, a favor de los colectivos mejor posicionados, es decir, aquellos capaces de adquirir las habilidades de gestión de la información precisas para dirigir esa economía basada en el software. El problema ya no es sólo que las máquinas sustituyan a la mano de obra humana, es que también posibilitan grandes ganancias de productividad cuando se orientan a ayudar a éstos en el desempeño de sus tareas, incluso en aquellas que han estado tradicionalmente reservadas a trabajadores de altas cualificaciones. Watson, el software de computación cognitiva de IBM, llamado así en honor al fundador de la empresa, puede leer y procesar artículos e imágenes médicas con mayor rapidez y precisión que los humanos, descartando alternativas diagnósticas y estableciendo hipótesis que los humanos podrían descartar. El resultado es que un profesional de la medicina, equipado con estas tecnologías, podría atender, de forma eficiente, a un número de pacientes mucho mayor que el que es factible con las tecnologías actuales, y aún lo sería más si los pacientes estuviesen equipados con tecnologías domésticas, tipo sensores o medidores, que pudiesen alimentar a Watson con mediciones en tiempo real de los parámetros básicos para sus enfermedades. En este caso, no estaríamos atendidos por una máquina, sino por un profesional humano capaz de extraer el máximo partido posible a la tecnología digital a su disposición. Y lo mismo que hemos descrito para la medicina podría ocurrir en la abogacía, en la ingeniería, en la arquitectura, profesiones tradicionalmente reservadas a personas con elevadas cualificaciones.

El núcleo central de todo este entramado son los elementos software que permiten a los diferentes sistemas funcionar de una manera coordinada y automática. A estos elementos se les denomina API´s (Interfases de programación entre aplicaciones – Aplication Programming Interfaces). Hablando de forma sencilla, las API son las formas en que una empresa opta por proporcionar servicios de negocio a un amplio público de una manera controlada. También se puede utilizar como sinónimo el término “servicios web” o “web services”, puesto que aunque cabrían algunas precisiones técnicas entre las definiciones de ambos términos, en la práctica, los objetivos son coincidentes (Para una distinción precisa de ambos conceptos, véase, por ejemplo: https://en.wikipedia.org/wiki/Web_API).

“Las API proporcionan claramente medios para mejorar el desarrollo y la implantación del software interno. Pero, además, presentan potencialidades mucho más amplias que van a permitir a una organización crear nuevos y potentes ecosistemas de colaboración externa y nuevos canales de distribución y transacción. Las API pueden transformar las empresas en plataformas de gran alcance que no sólo coordinen los sistemas internos sino que posibiliten las relaciones con socios, clientes y el resto del mundo. Las organizaciones que aprovechen estas oportunidades se están uniendo a la economía de las API´s. De este modo, estas organizaciones:

  • Habilitan API´s flexibles como un canal importante de sus negocios, facilitando que las operaciones y transacciones se puedan ejecutar en cualquier momento y desde cualquier lugar.
  • Proporcionan interfaces de cliente basadas en móvil, en web y en otras tecnologías, como una flexible capa superior de presentación de sus API´s.
  • Permiten a sus clientes integrarse directamente con los sistemas centrales, proporcionando más valor y fuertes relación proveedor-cliente.
  • Crean fuertes ecosistemas de socios que readaptan, revenden y reutilizan activos existentes, combinados para alcanzar nuevos segmentos. que la organización original nunca podría haber alcanzado de forma aislada.” Párrafo copiado de Winning in the API Economy. Reproducción autorizada por licencia Creative Commons sa-by

Este post forma parte de la documentación del curso Interoperabilidad, necesaria para la transparencia que, dentro del Diplomado en Gestión de Información para la Transparencia, impartiré en modo online, del 18 al 31 de Julio de 2016 para la Fundación Ciencias de la Documentación.

El uso de herramientas colaborativas en las organizaciones

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Colaboración

Los resultados de la última encuesta de McKinsey sobre herramientas sociales: How social tools can reshape the organization, sugieren que una nueva generación de herramientas permiten a los empleados colaborar en formas nuevas y más innovadoras. Los encuestados dicen que la mejora de la comunicación interna es la característica de las herramientas sociales que más ha beneficiado a sus negocios. También esperan que, en los próximos años, todo lo que permita una mejor comunicación interna será una de las maneras en que estas herramientas podrían provocar cambios fundamentales en las organizaciones.

Las recomendaciones al respecto de Mckinsey giran alrededor de aprovechar las tecnologías. Muchos ejecutivos reportan importantes beneficios en usar una nueva generación de herramientas de colaboración en equipo, que podrían sustituir al correo electrónico como el canal por defecto para las comunicaciones en el trabajo. Históricamente, las tecnologías sociales probadas en estudios anteriores se han utilizado con mayor frecuencia con clientes y en procesos externos. Pero los últimos resultados sugieren que las herramientas sociales prometen nuevos niveles de beneficios internos y, finalmente, a través de una mejor comunicación con los empleados, podrían acarrear cambios más profundos en la organización. Aún cuando las herramientas colaborativas siguen siendo algo novedoso, muchas empresas tienen mucho que ganar probando y usando estas herramientas, como parte de sus esfuerzos para aprovechar las tecnologías más eficaces en los negocios y mejorar las maneras en que sus empleados trabajan.

Las nuevas herramientas de soporte a la colaboración y cooperación inter e intraempresarial se describen en el último apartado del capítulo 3: La digitalización imparable del libro La innovación comienza aquí. Los resultados del estudio de Mckinsey How social tools can reshape the organization que se comenta en esta entrada vienen a reforzar las conclusiones allí expuestas.

Fuente de la imagen: Wikipedia: https://en.wikipedia.org/wiki/Collaboration_tool

Innovación y adaptabilidad continuas

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Fractal Torus

La capacidad de revisar y mejorar de forma continua los productos se está convirtiendo rápidamente en una característica distintiva de las empresas que operan en Internet e, incluso, de otras como Tesla y Nest que son capaces de actualizar sus productos conectados a través de la red.

En un artículo de Harvard Business Review The Best Digital Companies Are Set Up to Never Stop Innovating se enumeran las capacidades que distinguen a las empresas más ágiles y las ventajas que obtienen con estas capacidades:

  1. Para actuar con celeridad en muchos frentes con una sobrecarga mínima, estas empresas se organizan en torno a pequeños equipos, con líderes de tiempo completo, que son responsables de los componentes básicos de los productos (a menudo llamados “servicios”). En estos equipos deben combinarse capacidades de marketing con capacidades técnicas relativas al software y al despliegue de las características técnicas de los productos.
  2. Para hacer numerosos cambios rápidos, automatizan las pruebas y actualizaciones de los productos.
  3. Para asegurar de forma rápida y económica el valor aportado al cliente y eliminar los riesgos inherentes a los cambios de productos, llevan a cabo gran cantidad de pequeños experimentos.
  4. Para mantener a los desarrolladores de productos en contacto con los clientes, les informan constantemente sobre cómo los productos se están comportando en el mercado.
  5. Para mantener relaciones perennes con los clientes, priorizan las transacciones de servicios sobre las de productos.

Se trata de repetir continuamente ciclos de innovación en los productos y servicios, utilizando para ello la rapidez e inmediatez que proporcionan las tecnologías digitales. La propuesta contenida en el artículo consiste, en definitiva, en aplicar de forma constante y sistemática, tanto a las cuestiones estratégicas como a las operativas, los principios básicos de la adaptabilidad descritos en La innovación comienza aquí.

Imagen compartida bajo licencia de dominio público en: http://www.publicdomainpictures.net/view-image.php?image=113496&picture=&jazyk=ES

La transformación digital en España

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Tranformacion Digital en EspañaEl estudio España 4.0 – El reto de la transformación digital de la economía, realizado por Siemens y Roland Berger, estima en 120.000 millones de euros el impacto de la digitalización en España, en 2025 y únicamente para los ocho sectores de actividad económica analizados en el estudio.

Para los autores del estudio, la situación en España se puede calificar de poco más que incipiente, puesto que: “La mayoría de compañías (ahora sí) están convencidas de las posibilidades que brinda la transformación digital (el número de escépticos se ha reducido drásticamente). Se ha dado un primer paso situando la función digital en un área o responsable específico. Y en el caso de muchas empresas se han lanzado múltiples iniciativas, pilotos o planes concretos para acompasar sus compañías con los desarrollos en curso, pero en muchos casos estableciendo objetivos poco ambiciosos, sin un rigor analítico o una hoja de ruta clara. El resultado es falta de coordinación y de dirección definida, con elevada redundancia y en el que hasta los pequeños proyectos de IT se convierten en proyectos clave de digitalización.”

Por el lado positivo, a pesar de que el número de empresas que poseen una
verdadera estrategia de digitalización es muy reducido, tienen características comunes y lecciones aprendidas que pueden resultar útiles como elementos de referencia para otras empresas:

  • Han concienciado a sus organizaciones, capturando su imaginación y motivación, movilizando los recursos adecuados y cultivando la formación digital.
    Tienen una visión clara sobre el futuro digital de la empresa a nivel de consejero delegado o comité ejecutivo y ésta ha sido transmitida al resto de la organización definiendo escenarios y objetivos cuantificados y verdaderamente ambiciosos.
  • Han diseñado esa visión (a veces con un enfoque radical) basándose en la perspectiva del cliente, aislándola de limitaciones corporativas, sectoriales
    y de mercado, obviando las reglas del juego y mirando hacia el largo plazo sin preocuparse de la competencia.
  • Son rápidas construyendo y probando pilotos o prototipos, perfeccionándolos o descartándolos con metodologías iterativas y colaborativas.
  • Han descubierto la estrategia organizativa para desarrollar y hacer crecer esos prototipos (integrado en tu negocio tradicional, como suplemento o como sustituto).
  • Tienen una relación cercana con el ecosistema de startups de su sector y players de internet.
  • Invierten con especial énfasis en la gestión del cambio cultural (organización, procesos, metodología, comunicación y formación) para posibilitar la transformación en una compañía madura digitalmente.

La transformación digital ya ha sido identificada en La innovación comienza aquí como uno de los principales factores de cambio y disrupción en todo tipo de sectores económicos, planteando, al mismo tiempo, métodos y escenarios de cambio similares a los que describe el estudio de Siemens y Roland Berger, constatándose una vez más, su utilidad como libro de consulta y referencia para todo tipo de procesos de adaptación al cambio.

Las distintas visiones de la adaptabilidad

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Adaptabilidad y rentabilidad

Fuente: Boston Consulting Group- Winning in an Age of Turbulence

El libro La innovación comienza aquí está basado en gran medida en los trabajos del Boston Consulting Group sobre adaptabilidad: Adaptability: The New Competitive AdvantageThe Most Adaptive Companies 2012
Winning in an Age of Turbulence, a los cuales se dedica gran parte del capítulo 1.

Pero el trabajo del Boston Consulting Group es sólo uno de los muchos que existen al respecto, puesto que varias de las grandes consultoras mundiales han formulado propuestas similares. En el libro, estas propuestas no han tenido cabida, pero aquí si se pueden analizar.

Booz&Co, ahora formalmente PWC, desarrolla en The Agility Factor un concepto similar, al que denomina agilidad, y lo descompone en cuatro factores, también muy parecidos a los que propone Boston Consulting Group: a) diseño dinámico de la estrategia b) percibir cambios en el entorno c) probar y experimentar respuestas d) implementar cambios. Al igual que en los trabajos del BCG se documentan relaciones positivas entre las empresas más ágiles y la rentabilidad.

Mckinsey agrupa los componentes de la adaptabilidad en lo que denomina The eight essentials of innovation: a) Aspirar b) Elegir c) Descubrir d) Evolucionar e) Acelerar f) Escalar g) Extender h) Movilizar, encontrando también relaciones positivas entre el desempeño en los ocho componentes y los parámetros financieros del negocio: rentabilidad y crecimiento.

Por último, IBM descubre el concepto a través del análisis de las respuestas a su encuesta anual a directivos Global C-Suite Study en cuya última edición Redefining Competition identifica los rasgos distintivos de las empresas que se caracterizan por realizar frecuentemente innovaciones disruptivas obteniendo, al mismo tiempo, mejores resultados financieros: a) perseguir la innovación disruptiva, no sólo mejoras incrementales b) investigar oportunidades para explorar nuevos y emergentes modelos de negocio y tecnologías c) buscar nuevas ideas fuera del sector de actividad actual d) experimentar con nuevos modelos de ingresos que puedan proporcionar fuentes de valor adicional y una estrecha relación con los clientes e) al lanzar algo nuevo, incentivar la finalización rápida f) asegurarse de que el ecosistema completo está preparado.

En definitiva, la adaptabilidad, o como quiera que querrámos denominar a nuestra capacidad para leer e interpretar el entorno, es un factor crítico para la supervivencia de las empresas. La innovación comienza aquí es el primer libro en español dedicado a este asunto y, por tanto, altamente recomendado para todos los directivos preocupados por su futuro y el de su empresa.

Una economía basada en interfases de programación

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The API Economy

Preparando el curso Interoperabilidad: necesaria para la transparencia del Diplomado en Gestión de  Información para la Transparencia de la Fundación Ciencias de la Documentación, me he encontrado alguna perla, como Winning in the API Economy, que, partiendo de las ideas expuestas por Marc Andreessen en Why software is eating the world? (citado en la página 114 de La innovación comienza aquí), explica cómo desarrollar un negocio o modelo de negocio a partir del concepto API (Aplication Programming Interface).

La tesis de Andreessen es que el software está creando nuevos escenarios en el mundo de los negocios, debido a la creciente automatización de los procesos, transacciones y distribución en los sectores y organizaciones. Este cambio tiene que ver no sólo con el uso de software en procesos particulares, sino también con la apertura de estas interfases (las API´S) a otras partes integrantes del modelo de negocio: desarrolladores, socios, clientes, etc. El resultado es una transformación individualizada de cada empresa que las hará radicalmente más flexibles y más capaces de relacionarse con los demás. Más aún, esta realidad, anuncia una nueva tendencia de alcance mundial, la economía basada en interfases de programación: The API Economy.

El artículo Winning in the API Economy es una guía estratégica, no técnica, sobre cómo desarrollar y construir esas API´s en nuestras organizaciones. Sin embargo, no se queda en meros enunciados generales, puesto que como el propio artículo afirma: “Al mismo tiempo que el imperativo estratégico de introducir software software en los negocios es obvio, su ejecución está lejos de ser trivial. En los próximos capítulos explicaremos cómo las API pueden ayudar a desarrollar software bajo una nueva estructura más fácil de abordar y más acorde a los nuevos desafíos estratégicos que la aplicación masiva del software trae consigo.”

El concepto denominado The API Economy está contemplado en “La innovación comienza aquí”, aunque no con ese nombre, en el capítulo 4 dedicado a La transformación digital.

Imagen y texto compartidos por 3scale bajo licencia Creative Commons By-Sa en: Winning in the API Economy.

 

 

Debate en CorreoTV sobre nuevas tecnologías en la enseñanza

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El 19-Abril-2016 participé en un debate en la emisora local de El Correo Gallego, CorreoTV, sobre las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones en la enseñanza, dentro del programa Escola de Pais.

La postura que defendí es la misma que mantengo en La innovación comienza aquí, que tanto la digitalización masiva como la transformación digital son, ambos, fenómenos profundamente unidos a nuestras vidas cotidianas y que, por tanto, la educación debe enseñar a los futuros ciudadanos digitales cómo pueden extraer el mejor partido de los medios y la información a su disposición.

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