Etiquetas

, , , , , , , , , , , , , , , ,

En el número de verano de 2009 de Mckinsey on Goverment, titulado: Perspectives on public sector productivity and operations se trata, de manera muy distinta a la habitual, la tarea de mejorar el rendimiento de las administraciones públicas.

Una importante perspectiva aportada es la estimación macroeconómica de las repercusiones de los incrementos de productividad en el sector público, los cuales, según estimaciones conservadoras, podrían ir desde el 0,2 % del PIB estimado para Alemana hasta el 0,9 % estimado para el Reino Unido. Unas estimaciones más realistas sitúan, incluso, la repercusión en hasta un 2,6 % del PIB en el Reino Unido.

Otra interesante aportación es la identificación y descripción de suposiciones erróneas que suelen estar presentes en el pensamiento dominante sobre gestión en la administración pública:

Existen dos asunciones muy comunes, pero erradas, sobre la manera en la que las administraciones persiguen agresivamente incrementos de productividad. Una es la creencia de que las mejoras importantes en el desempeño y la productividad sólo pueden proceder de cambios sistémicos (por ejemplo privatización e incorporación de competencia).

En nuestro trabajo con gobiernos e instituciones públicas hemos encontrado evidencias indiscutibles de que pueden llegar dramáticas mejoras en desempeño y productividad cuando las administraciones realizan cambios operativos de forma disciplinada y reflexiva. Simplemente hacer las mismas tareas de formas nuevas, como resultado, puede ser extremadamente poderoso. Insistir en cambios sistémicos puede ocultar el gran potencial disponible dentro los modelos y sistemas de operaciones de las administraciones.

La otra suposición errónea es que mejorar la productividad implica reducir el número de empleados. Ciertamente, las ganancias en productividad pueden proceder de la reducción de inputs (esto es, horas empleadas), y en ciertos casos se pueden necesitar despidos. Pero las mejoras en la productividad también pueden proceder de la calidad y cantidad de los outputs (los bienes y servicios generados por los empleados). Otra importante métrica de la productividad es la relevancia: una mayor productividad puede proceder de asegurar la coincidencia entre los bienes y servicios obtenidos y las demandas y necesidades de los ciudadanos”

También se proporcionan consejos concretos para orientar los proyectos de mejora con un enfoque equilibrado hacia los tres elementos clave de una transformación operativa sostenible.

Consejos sobre la estructura de gestión:

  • Enlazar las mediciones de los procesos al valor creado.

  • Proporcionar datos a las personas correctas en el momento correcto.

  • Establecer roles nuevos para alisar los procesos.

  • Alinear intereses para orientar los esfuerzos.

Consejos para cambiar modelos mentales y capacidades:

  • Conseguir que los directivos se centren en el cliente.

  • Romper silos burocráticos.

  • Liderar con el ejemplo.

  • Inspirar a los empleados para superar la aversión al riesgo.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Anuncios