Etiquetas

, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,

Desde muchos años atrás he venido reflexionando sobre la aplicación de la metodología “lean” a diferentes sectores. Recuerdo muchos comentarios de distintos empresarios en los que decían que “eso” no era para su sector, que sólo valía para producciones industriales a gran escala como el sector del automóvil y que no había ejemplos válidos en empresas equivalentes a la suya (claro, hasta que aparece y, entonces, vienen las lamentaciones).

Por distintas circunstancias personales he sido cliente avanzado y reiterativo de varios hospitales y servicios de urgencias y he tenido mucho tiempo en el que observar los flujos logísticos que se estaban produciendo a mi alrededor y caracterizarlos según los esquemas mentales de la filosofía “lean”, que tuve la suerte de poder estudiar en mi etapa universitaria. En aquellos tiempos (y hace ya varios años) cuando intentaba compartir mis reflexiones con alguna persona relacionada con el mundo de la sanidad me miraban con cara extraña y eso era prácticamente todo lo que podía obtener, puesto que cuando intentaba analizar con ellos y ellas alguna de las situaciones que veía no eran capaces de expresar un razonamiento lógico sobre decisiones aparentemente erróneas.

Desde entonces no he tenido noticias de ninguna implantación, siquiera piloto, de técnicas “ lean” o “just-in-time” en hospitales españoles. Sin embargo, una inesperada lectura (eso si, en lengua inglesa) Writing The New Playbook For U.S. Health Care: Lessons From Wisconsin me ofrece cifras y ejemplos que corroboran mis reflexiones iniciales y, así, reproduciendo literalmente el artículo citado: “Nuestra ineludible conclusión es ésta: el sistema americano de salud fomenta la ineficiencia”.En el artículo se exponen ejemplos concretos de mejoras en procesos alcanzadas en ThedaCare, un conjunto de 4 hospitales en el noroeste de Wisconsin.

“La transformación de la atención a pacientes con infarto agudo de miocardio ofrece un excelente ejemplo de trabajo “lean” en ThedaCare. El tiempo puerta-balón (los minutos transcurridos desde que un paciente con un ataque al corazón entra en el hospital hasta que recibe un tratamiento con angioplastia que le salve la vida) está reconocido como un parámetro fundamental. Siete años antes, cuando la American College of Cardiology (ACC) decía que el tiempo puerta-balón debería ser de 120 minutos, ThedaCare conseguía alcanzar ese objetivo el 70% de las veces.

Estudiando el proceso encontramos que, como muchos hospitales, no teníamos una respuesta clara y estandarizada a los ataques al corazón. Por tanto, los equipos de mejora examinaron los procedimientos estándar de descripción de la operativa. Se crearon mapas de creación de valor – registrando cada paso y aspecto del trabajo, no importa cuan pequeño fuera – y se estudió cada movimiento en respuesta a los ataques al corazón. En una situación en la que unos minutos marcan la diferencia entre la vida y la muerte, los equipos de mejora encontraron muchos retrasos.

Por ejemplo, después de que un médico de urgencias hubiese diagnosticado un ataque al corazón, debía llamar a un cardiólogo que acudiese al servicio de urgencias, reexaminase al paciente y realizase un diagnóstico independiente, antes de llamar al equipo de hemodinámica y reservar un quirófano para la intervención. En la filosofía lean, reproceso y esperas son desperdicio. Para eliminar el desperdicio, tuvimos que cambiar el proceso. Esto significó convencer a los reticentes cardiólogos que los médicos de urgencias podían diagnosticar adecuadamente un ataque al corazón. A pesar de las objeciones acerca de que los equipos de hemodinámica podían ser movilizados innecesariamente, los cardiólogos estuvieron de acuerdo en probar la nueva forma de trabajar. En los pasados dos años, sólo ha habido dos falsas alarmas entre cerca de 2.000 pacientes diagnosticados de ataque al corazón.

Significativamente, el tiempo puerta-balón medio en ThedaCare es ahora de treinta y siete minutos. Conseguimos cumplir el parámetro de referencia de la ACC de noventa minutos el 100% de las veces. Las tareas estándar de atención y evaluación a un supuesto ataque al corazón se han colocado en todas las salas del servicio de urgencias”.

En definitiva, se trata de aplicar preferentemente medidas de carácter organizativo, de eliminar las reglas de decisión en el sistema que penalizan el cumplimiento del objetivo marcado y de perseguir todos los tipos de desperdicio, incluidas, por supuesto, las esperas injustificadas. La propia ACC así lo reconoce en sus recomendaciones: “ D2B Strategies Checklist “; documento en el cual se enumeran las estrategias a seguir para la reducción del tiempo “ door to balloon”, D2B o “puerta-balón” y se recomienda el uso de algunas sencillas herramientas de la gestión empresarial, como el diagrama de flujo del proceso, el diagrama de Gantt o la definición de roles y responsabilidades dentro del equipo:

  1. El médico de urgencias activa el quirófano de hemodinámica.

  2. El quirófano de hemodinámica se activa con una única llamada

  3. El equipo de hemodinámica está disponible dentro de un intervalo de 20-30 minutos

  4. Monitorizar los datos adecuados.

  5. Compromiso de la alta dirección.

  6. Enfoque basado en el equipo.

  7. Opcional. La asistencia prehospitalaria activa el laboratorio de hemodinámica.

Tan conceptualmente sencillo como difícil de aplicar, pero, al menos, cabría esperar el reconocimiento de que estas medidas organizativas son tan importantes como las basadas en la tecnología o en la aplicación de más y mejores recursos a disposición del equipo médico. Algunos tímidos pasos al respecto se están dando en nuestro país y, puesto que las recomendaciones proceden de la ACC y cuentan, por tanto, con el reconocimiento del cuerpo médico, se empiezan a valorar. Por ejemplo en: Angioplastia primaria en nuestro medio. Análisis de los retrasos hasta la reperfusión, sus condicionantes y su implicación pronóstica , artículo en el que se afirma:

Adoptando una serie de medidas sencillas y factibles —conocer y analizar periódicamente nuestros propios tiempos, la comunicación con todos los profesionales interesados, que el servicio de transporte urgente medicalizado avise de la próxima llegada del paciente, la presencia de un cardiólogo de guardia 24 h y la llamada centralizada— podemos reducir sustancialmente nuestras demoras y posiblemente mejorar la evolución de nuestros pacientes.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Anuncios