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Uno de los libros clásicos en gestión de innovación es “ La innovación y el empresario innovador: la práctica y los principios ” de Peter Drucker , cuya primera edición en inglés está registrada nada menos que en el año 1985 .

Se trata de una de las primeras referencias bibliográficas en la que se considera a la innovación como una disciplina social y económica, aislándola de otras variables tecnológicas que pueden llevar a confundirla con otros conceptos relacionados, como ciencia o investigación.

La clave para tratar la innovación desde un punto de vista empresarial es no olvidar que se trata de un análisis económico: ¿cómo aportar mayor valor a los clientes recibiendo a cambio un beneficio económico?; la innovación consiste en replantearse continuamente la ecuación beneficio = ingresos – costes, buscando formas nuevas de aumentar los ingresos, disminuir los costes o cualquier combinación de ambas que redunde en un mayor beneficio.

El libro de Drucker anteriormente mencionado tiene una gran utilidad para ubicar la gestión de la innovación como una disciplina más de la gestión de empresas, encuadrándola correctamente desde las perspectivas estratégicas y operativas de la actividad empresarial y tratando temas tan aparentemente nuevos como:

Innovación disruptiva:

Los empresarios innovadores que triunfan tratan de crear valor y de hacer una contribución, cualquier que fuese su motivación: dinero, poder, curiosidad o el deseo de fama y reconocimiento. Pero los empresarios triunfadores apuntan alto. No se conforman con mejorar lo que ya existe. Tratan de crear valores nuevos y satisfacciones nuevas y diferentes; …”

Innovación como ideas aplicadas:

Si no existe una aplicación inmediata, la innovación será como los esquemas de Leonardo da Vinci: una “idea brillante”. Y muy pocos tienen el talento de Leonardo y pueden esperar que sus cuadernos con esquemas les aseguren la inmortalidad”.

La observación del entorno como fuente de innovación:

La innovación es conceptual y perceptiva. La segunda cosa que debe hacerse para innovar es salir a observar, preguntar y escuchar. Nunca se acentúa demasiado este punto. Los innovadores de éxito usan el lado derecho y el izquierdo del cerebro. Estudian las cifras. Y estudian a la gente. Trabajan analíticamente en cómo debe ser una innovación para satisfacer una oportunidad. Y entonces salen a observar a los clientes, a los usuarios, para saber cuáles son sus expectativas, sus valores y sus necesidades.”

No es, por tanto, casualidad que dentro de las clásicas siete fuentes de la innovación identificadas por Drucker, las basadas en los nuevos conocimientos figuren en último lugar de su lista ordenada en términos de confiabilidad y predictibilidad:

Fuentes dentro de la empresa o sector

1.- Sucesos inesperados.

2.- Incongruencias.

3.- Necesidades de los procesos.

4.- Cambios en la estructura sectorial o del mercado.

Las fuentes fuera de la empresa o sector:

5.- Cambios demográficos.

6.- Cambios de percepción.

7.- Nuevos conocimientos.

Fuente: Drucker (2002, Agosto) “The Discipline of Innovation”.

Figura. Las oportunidades de innovación

En resumen, las teorías de Drucker consideran a la innovación como un concepto empresarial, un elemento de gestión, dentro del cual los nuevos conocimientos procedentes de la ciencia o de la investigación son sólo una fuente más, una palanca adicional para soportar nuevos productos o servicios, pero no la única y, ni tan siquiera, la más importante.

Inspirándose en las aportaciones de Drucker y con un enfoque muy complementario, desde Blogging Innovation: Problems – An Opportunity for Radical Innovation, proponen considerar los grandes problemas que se plantean hoy a la humanidad (pobreza, hambre, escasez energética, contaminación, …) como grandes oportunidades para desarrollar soluciones, tal y como ocurrió a finales del siglo XIX con cuestiones que hoy consideramos básicas como la atención sanitaria, el ferrocarril o la electricidad.

Probablemente las soluciones a estos problemas no puedan proceder de una única fuente de innovación ni de un único campo de conocimiento, más bien procederán de una compleja amalgama de todas ellas, acompañada de una fuerte visión de hacia donde se encaminan las necesidades sociales. Véanse, por ejemplo, los casos del automóvil Tata Nano o el ecógrafo portátil integrado en un ordenador , productos en los que converge un fuerte desarrollo tecnológico con la existencia de una necesidad social, anteriormente no cubierta por falta de acuerdo entre la oferta y la demanda al precio que los usos y costumbres del mercado imponen.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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