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Traducción, con permiso del autor, de The 5 Universal Laws of Gemba Management de Gemba Panta Rei.

Cuando decimos que algo “no es ciencia dura” queremos decir que no es difícil de entender o hacer. Si la gestión de personas fuera tan fácil como la ciencia dura estoy seguro de que se podría descubrir ahora mismo un científico duro. Los grupos de personas tienden a comportarse de forma no lineal e impredecible. Podríamos decir que “la gestión no son dinámicas lineales”, pero la gestión, de hecho, es probablemente aún más difícil. Involucrar a los clientes, los reguladores y el históricamente nunca visto entorno macrodinámico y ganar dinero hoy, mañana, el día n +1 …, empieza a parecer algo más difícil que la ciencia dura.

Afortunadamente, hemos aprendido mucho desde los primeros tiempos en los que Peter Drucker fijó al management como una disciplina científica. Los japoneses son estudiantes de Drucker especialmente ávidos y han creado muchos sistemas únicos de gestión, basándose en ideas de otros, como Drucker y Deming. Una de las partes relevantes de estos sistemas de gestión es lo que llamamos “Gemba Kanri” o “Gemba Managament”, es decir la gestión del lugar de trabajo. En sentido amplio, es lo que en Toyota se conoce como el estilo Toyota de dirección a pie de suelo. El desarrollo de este enfoque al lugar de trabajo, basado en el equipo, de organización de aprendizaje y alto rendimiento, pueden ser las áreas con las que las personas más tengan que luchar en la búsqueda de la filosofía “lean”. En términos simples, la gestión Gemba es cuando todas las personas trabajan juntas y aprenden juntas, vía la solución de problemas visibles en la primera línea de la producción. Parece fácil, pero hay varios obstáculos que no vemos hasta que nos encontramos firmemente con ellos.

La gestión es, a la vez, un arte y una ciencia. El arte está en aquel 20% de creatividad, experiencia y brillantez que cada uno le aporta y el otro 80% reside en la forma estándar en la que operamos con el sistema de gestión, cualquiera que sea el nombre que éste reciba. Estos estándares permiten la creatividad dentro de una empresa “lean”. Pero, incluso más fuerte que las normas, existen ciertas leyes universales que afectan al éxito o al fracaso de una transformación lean y la sostenibilidad de la gestión de gemba. Por favor, disculpe la falta de elegancia en la notación de las fórmulas que siguen, debido a las limitaciones con mi editor de texto. A continuación las cinco leyes de la gestión de gemba:

Ley número 1: ley del inverso del cuadrado de la distancia.

La velocidad de respuesta a los problemas en el lugar de trabajo es proporcional al inverso del cuadrado de la distancia del personal de apoyo.

Las variables son:

V = velocidad de respuesta.

D = distancia entre el lugar de trabajo y la persona requerida.

donde:

Esto es muy intuitivo. Si un ingeniero o gerente está 500 metros alejado del panel luminoso de control, la velocidad de respuesta será más lenta que si se encuentra a 5 metros del lugar donde se identifican los problemas. La gestión del lugar de trabajo, la solución rápida de problemas a través del análisis de las causas raíz y los equipos basados en la gestión del rendimiento, requieren repensar la distancia que ponemos entre varios conjuntos de cerebros.

Ley número 2: ley del muro.

La frecuencia con que la dirección acude al lugar de trabajo es inversamente proporcional a la cantidad de muros y obstáculos que los separan.

Si W es el número de paredes, puertas y otros obstáculos físicos y f representa la frecuencia diaria de apoyo visible de la dirección y los líderes en el lugar de trabajo:

Esta ley habla de la locura de nuestros más altos dirigentes de aislarse, mediante paredes, de las realidades que afectan a la organización que dirigen. La mayoría de nosotros ni siquiera somos conscientes del número de transacciones que debemos pasar para acudir al taller, tales como abrir puertas, navegar alrededor de los escritorios, los pasillos, las máquinas de café y otras tentaciones. Esta ley establece lo obvio, eliminar los obstáculos para llegar a la verdad y llegar a la verdad más a menudo. Además, esta ley tiene la distinción de poder escribirse con sólo tres letras del alfabeto (en inglés: wall law).

Ley número 3: ley de la no invisibilidad.

Si [necesidad de preguntar] > 0, entonces [gestión visual] = 0.

Simple y evidente, en el sentido de que formaliza el principio Gemba Kanri “Si usted tiene que preguntar, es que no dispone de gestión visual de sus operaciones”. La gestión visual no debe dejar ninguna duda. Nada de lo que es importante puede estar oculto, si lo que se desea es practicar en el taller una gestión basada en hechos ciertos.

Ley número 4: La ley de las potencias Pq – Q.

La eficacia del método de solución de problemas mediante análisis de las causas raíz aumenta en una potencia de diez para cada pregunta “¿por qué? y disminuye en una potencia de 10 por cada pregunta” ¿Quién? “.

Si E es la eficacia del análisis de causas raíz; Pq el número de preguntas “¿por qué?” y Q el número de preguntas “¿quién?”,

Esto no significa que nunca hagamos a las personas responsables de sus hechos. A veces, la causa es simplemente una persona que se niega a seguir la norma, y hay normas para la forma de tratar con estas personas. Si no hay normas para la forma de tratar con esta gente, esto será, precisamente, uno de los puntos de la causa raíz. La causa aún no radica en la persona, sino en el hecho de que no existen políticas para hacer cumplir las normas. En los casos en que, para empezar, no existen normas, la gente no puede ser culpada. La rendición de cuentas no es una calle de dos direcciones, se trata de la intersección de tres caminos: la definición, la observación y la mejora de las normas y estándares de trabajo.

Ley número 5: ley de la sostenibilidad.

La sostenibilidad de la gestión del lugar de trabajo es una función de la plena participación en las actividades de mejora continua en el tiempo.

Si S es la sostenibilidad de una cultura de mejora continua, de un sistema de gestión del lugar de trabajo o una transformación “lean”, la ley se expresa como:

dónde:

P = (personas implicadas en actividades de mejora continua / total personas)*100

i = intervalo, en días de trabajo, entre las ideas de mejora continua implementadas por una persona.

K = número de ideas de mejora continua implementadas por persona e intervalo.

y = años de continuidad de una implicación total con la mejora continua.

Si tomamos las estadísticas de referencia, de Toyota, por ejemplo, podemos calcular sus posibilidades de mantener su cultura de mejora continua. Vamos a suponer que el 99% de los 250.000 empleados de Toyota en todo el mundo participan en actividades de mejora continua. Seguiremos suponiendo que, como mínimo, están llevando a cabo una idea por persona, por mes o cada veinte días de trabajo, lo cual es, de hecho, un indicador del sistema de sugerencias que se supera en la mayoría de sus ubicaciones. Toyota ha tenido su sistema de sugerencias, desde 1950. Por lo tanto:

P = (247,500 personas involucradas / 250,000 total personas)*100 = 99%

i = 1 idea / 20 días = .05

K = 1 idea por persona por intervalo

y = 59 años de continuidad en un amplio sistema de sugerencias y mejora continua.

La fórmula produce el resultado de 292%. En otras palabras, Toyota tiene cerca de un 300% de probabilidad de mantener su cultura de mejora continua en el futuro, sin tener en cuenta las condiciones adversas que erosionan estas oportunidades. Factores como los cambios de liderazgo, una crisis económica mundial, la dilución de talento en el global del volumen de negocios, la expansión mundial demasiado rápida o un cambio completo en el enfoque de los negocios, son factores que hoy amenazan la sostenibilidad de la cultura de mejora continua en Toyota. Sin embargo, gracias a sus 59 años de continuidad, su situación cercana a la plena participación y la alta frecuencia de la generación de ideas, están bien equipados para capear la tormenta.

En teoría, si se mantienen 20 años de compromiso pleno, con una idea de mejora por persona y mes se obtendrá una cultura de mejora continua sostenible. Intuitivamente tiene sentido; 20 años es casi un cambio generacional. Para la mayoría de nosotros un objetivo a corto plazo para alcanzar el 100% de sostenibilidad requiere que se cumplan las siguientes condiciones:

P = participación del 100%.

i = 1 idea de mejora semanal o diaria.

K = 1 idea por persona y por intervalo.

Tenemos muy poca influencia sobre la variable “y” en el día a día, pero esto no significa darse por vencido. No podemos acelerar el tiempo, por lo que sólo podemos acelerar el intervalo entre ideas para conseguir frecuencias superiores a una al mes, aumentar el número de pequeñas ideas generadas, y ampliar el alcance del compromiso para llegar a todos.

Al cuadruplicar combinadamente el número y la frecuencia de intervalo de tiempo entre ideas se puede ser capaz de lograr la sostenibilidad en tan sólo 5 años de compromiso pleno (por ejemplo, S = 100% * 0.2 * 5). Sin embargo, basándome en mi amplia experiencia, el tiempo y la amplitud de la participación son los mejores indicadores del éxito y la sostenibilidad. La mayoría de las organizaciones se centran en un pequeño número de personas que brillan como un rayo láser en las actividades de mejora continua, mientras que el resto lo hacen como ténues bombillas. Tan claro como que el sol sale cada día y esparece regularmente su luz por todo el mundo, todos debemos aportar diariamente la luz de nuestra actividad en la mejora continua.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.


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