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Un estudio de Booz & Co. recopilado en Which innovation efforts will pay de la MIT Sloan Management Review revela que, más allá de un nivel mínimo, no existe correlación entre el gasto en I+D y parámetros de rendimiento financiero, como el crecimiento de las ventas o del beneficio.

Sin embargo, y aunque parezca una obviedad, del estudio se deriva una correlación directa entre el crecimiento del beneficio y el ROI (Return On Investment) de la innovación, lo que ha permitido a Booz & Co. desarrollar una metodología denominada ROI 2 , aplicable a la identificación previa de los proyectos de I+D con mayores posibilidades de resultar rentables.

Según esta metodología, los proyectos de innovación pueden clasificarse en tres tipos:

Hits” – conjunto de proyectos de alto rendimiento que, normalmente, no podrán ser consistentemente replicados.

Innovación saludable” – la región intermedia de proyectos sólidos, que proporciona el grueso de los retornos de la innovación.

La cola” – los proyectos de bajo o nulo retorno que, probablemente, no deberían permanecer en la cartera.

Una correcta clasificación y ordenación de los proyectos de innovación en los tres tipos anteriormente enunciados permitirá identificar las características de los segmentos de clientes, productos y mercados que producen mayor rendimiento de la innovación.

En conjunto, los indicadores clave del rendimiento que propone analizar la metodología ROI 2 , son seis:

  1. TIR (tasa de rendimiento interno) de los proyectos de innovación, ponderados por coste.

  2. Retorno total de la inversión en innovación por año.

  3. Inversión anual en innovación.

  4. Proporción de la cartera de proyectos que representan los proyectos de bajo rendimiento (la cola),

  5. Ratio de crecimiento de los proyectos de mantenimiento (proyectos diseñados para mantener la cuota de un determinado mercado).

  6. Beneficio medio ponderado de los proyectos de “idea brillante” (los que tienen una relación alta entre riesgo y recompensa)

Evaluar las métricas y tipos de la innovación lleva a una nueva visión de la I+D y la estrategia corporativa. Las métricas describen síntomas, pero éstos no son la causa raíz. Se puede mejorar el rendimiento de la innovación repensando las alternativas estratégicas; como, por ejemplo, pasar conscientemente de una estrategia de anticipación a otra de seguimiento, cambiando la cartera de proyectos de unos pocos, pero arriesgados, a un conjunto de alternativas más amplias, pero más modestas.

La metodología ROI 2 descrita con detalle en el artículo referenciado puede ayudar en este tipo de decisiones. Un enfoque parecido aparece en el artículo Should you be measuring ROR instead of ROI? de Blogging Innovation, en el cual se insiste en la idea de que pueden existir proyectos (la cola según la metodología ROI 2) que no interese realizar aún cuando obtengan alguna pequeñas rentabilidades, puesto que pueden distraer a los equipos de innovación de objetivos más importantes.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer. 

 

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