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Publicaciones de la categoría: Administración pública

¿Cómo mejoran continuamente los mejores sistemas educativos del mundo?

15 Miércoles Dic 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Actividades docentes, Administración pública, Management

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conocimiento, desempeño, educación, educativo, informe, mckinsey, mejora, sistema, sociedad, sociedad conocimiento

Luego del excelente reporte de la investigación “Cómo hicieron los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo para alcanzar sus objetivos” publicado por McKinsey & Company en 2007, esta importante firma consultora presentó el 29 de Noviembre pasado, mediante una conferencia mundial difundida por Internet, un nuevo estudio: ¿Cómo continúan mejorando los mejores sistemas educativos del mundo?. Cabe destacar que los estudios presentados por McKinsey & Company sobre educación se han posicionado en ese sector como puntos de referencia obligados para el análisis de la eficacia de los sistemas educativos de diferentes países del mundo.

Conferencia mundial en línea del lanzamiento del estudio

Este nuevo estudio internacional analiza 20 sistemas educativos que evidencian mejoras en su desempeño y resalta los factores clave que les han permitido mejorar la educación y que podrían replicarse en otras naciones. Para esta firma consultora “existen muchas formas distintas de mejorar un sistema educativo. La complejidad de esta tarea y la falta de certeza sobre sus resultados son fuente de debate permanente y este documento pretende facilitar un acercamiento al tema”.

A continuación presentamos una traducción al español del resumen ejecutivo y Eduteka recomienda ampliamente la lectura cuidadosa del informe completo. 

RESUMEN EJECUTIVO
¿Cómo logra mejorarse un sistema educativo de bajo desempeño? ¿Y cómo uno con buen desempeño se vuelve excelente? Estas son las preguntas que los encargados de formular políticas y los líderes educativos nos preguntaron tras nuestro informe del 2007 “¿Cómo hicieron los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo para alcanzar sus objetivos?” en el que examinábamos los atributos comunes de los sistemas educativos con mejor desempeño.

En este nuevo informe, “¿Cómo continúan mejorando los mejores sistemas educativos del mundo?” intentamos responder a esas preguntas. Para ello, analizamos 20 sistemas educativos de todo el mundo, todos ellos con mejorías pero con diferencias en sus niveles de desempeño y distintos puntos de partida; examinamos también, cómo cada uno de ellos había logrado mejoras signifcativas,  sostenidas y generalizadas en los desempeños de sus estudiantes, medidas por evaluaciones nacionales e internacionales. Con base en más de 200 entrevistas con grupos de interés de los distintos sistemas y el análisis de más de 600 intervenciones realizadas en esos sistemas –que a nuestro parecer componen la base de datos más completa que se ha construido sobre reforma de sistemas educativos a nivel global– nuestro informe identifica elementos reformadores replicables por los sistemas educativos de otros países a medida que se mueven de un desempeño “pobre” a uno “aceptable”, de este a uno “bueno”, a uno “muy bueno” y a uno “excelente”.

Los sistemas estudiados fueron: Armenia, Aspire (sistema norteamericano de colegios “charter”), Boston (Massachussetts, EEUU), Chile , Inglaterra, Ghana, Hong Kong, Jordania, Lituania, Letonia, Long Beach  (California, EEUU), Madhya Pradesh (India), Minas Gerais (Brasil), Ontario (Canadá), Polonia, Sajonia (Alemania), Singapur, Eslovenia, Corea del Sur y Provincia Occidental del Cabo (Western Cape – Sudáfrica).

ENTRE LOS HALLAZGOS DEL INFORME SE DESTACAN OCHO PUNTOS:

1.- Un sistema educativo puede mejorar de forma significativa independientemente del nivel en el que empiece – y estas mejoras pueden lograrse en menos de 6 años. Los logros de los estudiantes en un gran número de sistemas educativos se han estancado o incluso retrocedido en los últimos 10 años. Sin embargo, nuestra muestra revela que se pueden lograr mejoras sustanciales en períodos de tiempo relativamente cortos. Por ejemplo, el desempeño de los estudiantes de Letonia en el 2006 era superior, en lo equivalente a medio año escolar, al de los del año 2000. En Long Beach, tras 6 años de intervenciones, el nivel de desempeño de los grados 4° y 5° de primaria en matemáticas mejoró en un 50% y un 75% respectivamente. Incluso sistemas que empiezan en niveles muy bajos de desempeño, como Madhya Pradesh en la India, Minas Gerais en Brasil y Western Cape en Sudáfrica, han logrado mejorar significativamente sus niveles de lectura, escritura y matemáticas, en tan solo 2 a 4 años y simultáneamente, acortar la diferencia entre estudiantes de distinto nivel socioeconómico. La mejoría puede empezar desde cualquier nivel de desempeño de los estudiantes, en cualquier geografía, cultura o nivel de ingresos.

2.- En el debate de hoy se da muy poca atención o foco al “proceso”. En definitiva, mejorar el desempeño de un sistema se reduce a mejorar la experiencia de aprendizaje de los estudiantes en las aulas. Los sistemas educativos acometen 3 tipos de acciones para lograr este objetivo: cambian su estructura, estableciendo nuevas instituciones o tipos de colegios, modificando los años escolares y sus niveles, o descentralizando las responsabilidades del sistema; cambian sus recursos, añadiendo más personal a los colegios o incrementando el gasto del sistema; y cambian sus procesos, modificando el currículo y mejorando la forma en que los docentes enseñan y los directores lideran. Estos 3 tipos de intervenciones –estructura, recursos y procesos– son importantes a lo largo del proceso de mejoramiento. El debate público a menudo se centra en la estructura y los recursos debido a las implicaciones que estos tienen entre sus grupos de interés. Aún así, hemos encontrado que la mayoría de las intervenciones realizadas por los sistemas que mejoran son de naturaleza “procesal”; y dentro de estas, esos sistemas generalmente concentran sus actividades en mejorar como enseñar en lugar de cambiar el contenido de lo que enseñan.

3.- Cada fase específica del proceso de mejoría está asociada con un conjunto de intervenciones único. Nuestro informe revela que todos los sistemas que mejoran, implementan conjuntos de intervenciones similares para pasar de un nivel de desempeño específico al siguiente, independientemente de la cultura, la geografía, la política o la historia. Por ejemplo, las intervenciones realizadas en Madhya Pradesh (India), Minas Gerais (Brasil) y Western Cape (Sudáfrica) para pasar de un desempeño “pobre” a uno “aceptable” son muy parecidas. Existe un conjunto consistente de intervenciones que posibilita a los sistemas pasar de “pobres” a “aceptables”, un segundo conjunto de intervenciones hace lo mismo para llevarlos a ser “buenos”, un tercer conjunto les permite llegar a ser “muy buenos” y otro más los conduce a ser “excelentes”. Por ejemplo, los sistemas que van de “aceptable” a “bueno” se enfocan en establecer las bases de recolección de información, organización, finanzas y pedagogía, mientras que los sistemas que se mueven hacia “muy buenos” se enfocan en dar forma a la profesión de maestro, de manera que sus requisitos, prácticas y planes de carrera estén tan bien definidos como lo están en medicina o en derecho. Estas conclusiones sugieren que los sistemas deben aprender de aquellos que están o estuvieron en etapas o niveles similares de mejoramiento, en lugar de mirar a los sistemas significativamente mejores en desempeño. También indican que los sistemas no continuarán mejorando por hacer más de lo que tuvo éxito en el pasado para conducirlos hasta donde se encuentran hoy. 

4.- El contexto de un sistema puede no determinar qué se debe hacer, pero sí determina cómo hacerlo. Aunque cada nivel de desempeño se asocia con un conjunto común de intervenciones, existen variaciones sustanciales en cómo un sistema específico implementa esas intervenciones en lo referente a la secuencia, el momento oportuno y el proceso de desarrollo –existe poca o ninguna evidencia de que se pueda implementar un tipo  de reforma  que les “sirva a todos”. Nuestras entrevistas con líderes de esos sistemas educativos indican que una de las decisiones de implementación más importante es el énfasis que hace el sistema entre “mandar” o “persuadir” a los grupos de interés para cumplir con las reformas. Por ejemplo, mientras que todos los sistemas educativos que mejoran se apoyan sustancialmente en los datos para informar sobre sus programas de reformas, sólo un subconjunto de la  muestra traduce esto en objetivos cuantitativos tanto a nivel del colegio como del aula, y hacen luego pública esa información (EEUU, Inglaterra, Canadá, Madhya Pradesh y Minas Gerais). Por el contrario, los sistemas educativos de Asia y Europa del Este evitan fijar objetivos y sólo publican datos correspondientes a la totalidad del sistema. Estos sistemas prefieren compartir a nivel individual los datos de desempeño de los colegios, e iniciar un diálogo privado sobre cómo pueden mejorar estos. Los sistemas estudiados adoptaron combinaciones diferentes de “mandar” y “persuadir” para implementar el mismo tipo de intervenciones. Por ejemplo, un sistema tenderá a la persuasión cuando, por el cambio, claramente haya ganadores y perdedores, cuando puede permitirse un período de implementación más largo, cuando los cambios deseados no sean básicos para otros cambios, cuando el sistema y el liderazgo nacional estén en un momento frágil de credibilidad y estabilidad, y/o la herencia histórica de la nación dificulte la imposición de una decisión de arriba abajo.

5.- Seis de las intervenciones ocurren para todos los sistemas en cada uno de los niveles de desempeño. Nuestro estudio revela que existen seis intervenciones comunes a todos los niveles de desempeño a lo largo del proceso de mejoramiento: a) construir/desarrollar las competencias de los docentes para enseñar y las competencias administrativas de los rectores; b) evaluar a los estudiantes; c) mejorar la información (datos) sobre el sistema; d) facilitar el mejoramiento mediante la introducción de documentos de política y leyes sobre educación; e) revisar el currículo y los estándares; y, f)  asegurar una estructura adecuada de remuneración y estímulos para docentes y directivos. Aunque todas estas intervenciones se producen en todos los niveles de desempeño, se manifiestan de forma diferente en cada nivel. Por ejemplo, en la formación de los docentes, mientras Armenia (que está pasando de “aceptable” a “bueno”) se basó en programas centralizados de formación de docentes, Singapur (que está pasando de “bueno” a “muy bueno”) permitió a sus docentes flexibilidad a la hora de seleccionar los temas que consideraran más relevantes para sus necesidades de desarrollo. 

6.- Los sistemas que están más avanzados, mantienen el proceso de mejoramiento estableciendo un balance entre la autonomía escolar y una práctica consistente de enseñanza. Mientras nuestro estudio muestra que los sistemas de niveles “pobres” o “aceptables” logran mejorar mediante una organización central que da pautas para la práctica de la enseñanza, para los colegios y docentes, este enfoque no funciona para sistemas que están ya en un nivel de desempeño en las categorías “bueno” o superior.  Estos sistemas mejoran si el centro aumenta la responsabilidad y la flexibilidad a colegios y docentes para que moldeen las prácticas de enseñanza –un tercio de los sistemas que están pasando de “buenos” a “muy buenos” y casi dos tercios de los sistemas que están pasando de “muy buenos” a “excelentes”, descentralizaron los derechos pedagógicos a niveles intermedios (por ejemplo, distritos) o a colegios. Sin embargo, en paralelo, los niveles centrales mitigaron el riesgo de que estas libertades llevaran a una amplia y descontrolada variación en el desempeño de los diferentes colegios, estableciendo mecanismos que responsabilizan a los docentes unos con otros, tanto frente a su propio desempeño como al de sus compañeros. Por ejemplo, estos sistemas establecen planes de carrera para los docentes en los que los más capacitados asumen mayor responsabilidad en apoyar a los más jóvenes para lograr excelencia en la enseñanza primero dentro del colegio y luego en todo el sistema. Estos sistemas también establecen prácticas de colaboración entre docentes dentro de sus colegios y fuera de estos enfatizando hacer pública la práctica –por ejemplo, planificar semanalmente, para todos los docentes, una lección de la misma asignatura, las observaciones obligatorias de las clases dadas por otros y la enseñanza conjunta para perpetuar y desarrollar aún más la pedagogía establecida. Aunque los docentes reciben el 56% de todas las intervenciones de apoyo en los sistemas estudiados, sólo un 3% es de intervenciones sobre rendición de cuentas. En otras palabras, la práctica colaborativa se convierte en el principal mecanismo para, simultáneamente, mejorar la enseñanza y hacer que los docentes rindan cuentas unos a otros.

7.- Los líderes aprovechan las circunstancias cambiantes para emprender reformas. En todos los sistemas estudiados, una o más de las siguientes 3 circunstancias, generaron las condiciones que “dispararon” las reformas: una crisis socio-económica; un informe crítico del  desempeño del sistema; o un cambio en el liderazgo. En 15 de los 20 sistemas estudiados, dos o más de estos eventos de “ignición” se presentaron antes de llevarse a cabo los esfuerzos de reforma. De lejos, el evento más común para iniciar una reforma, fue el cambio de liderazgo: todos y cada uno de los sistemas estudiados se apoyaron en la presencia y energía de un nuevo líder, ya fuera político o estratégico, para iniciar las reformas. Nuevos líderes estratégicos estaban presentes en todos los sistemas de nuestra muestra; nuevos líderes políticos sólo en la mitad. De forma crítica, “ser nuevo” es en sí mismo insuficiente para tener éxito – estos nuevos líderes, cuando toman posesión de su cargo, tienden a seguir un “manual” de prácticas consistente que establece la base para el proceso de mejoramiento.

8.- La continuidad en el liderazgo es esencial. El liderazgo es fundamental, no sólo para lanzar la reforma, sino para sostenerla. Dos situaciones se destacan en los líderes que mejoran los sistemas. En primer lugar su duración: la duración promedio de los líderes estratégicos es de 6 años y la de los nuevos líderes políticos de 7. Esto en general choca con lo habitual: por ejemplo, la duración media de los superintendentes de los distritos escolares urbanos de EEUU es de sólo 3 años; la duración media de los Secretarios de Educación en Inglaterra es de 2 años; de forma parecida, la de los ministros de educación en Francia es de 2 años. La segunda situación es que estos líderes del cambio cultivan activamente la generación siguiente de líderes del sistema, asegurando así una transición suave del liderazgo y la continuación en el largo plazo de los objetivos de la reforma. Esta segunda situación está en el centro de cómo un grupo de los sistemas estudiados (por ejemplo, Armenia, Western Cape, Lituania) han logrado mantener la continuidad de las reformas a pesar de los cambios frecuentes en el liderazgo político. La estabilidad de la dirección de la reforma es crítica para lograr en los resultados de los estudiantes las rápidas mejoras anteriormente descritas. 
 

El reto fundamental al que los líderes de los sistemas educativos se enfrentan es como guiar sus sistemas a través de un proceso conducente a obtener mejores resultados en los estudiantes. Este proceso es aún más complejo porque el punto de partida de cada sistema es diferente, la realidad del contexto varía y los líderes de los sistemas se enfrentan a opciones múltiples y a combinaciones de qué hacer a lo largo del camino – un simple paso mal dado puede resultar en que estos líderes tomen, sin advertirlo, un atajo que no les lleve al destino deseado. Aunque no existe un camino único para mejorar el desempeño de un sistema educativo, la experiencia de los 20 sistemas de nuestra muestra que han mejorado, indica que existen grandes similitudes en la naturaleza de sus procesos. Este informe describe los aspectos de esos procesos que son universales, los que son específicos al contexto y como ambos interactúan. Esperamos que estas experiencias beneficien a sistemas educativos de todo el mundo en su ruta de navegación para mejorar sus procesos.

DESCARGUE EL INFORME COMPLETO EN INGLÉS (pdf, 4.7MB)

CRÉDITO:
Resumen Ejecutivo del reporte “How the world’s most improved school systems keep getting better” elaborado por la firma consultora McKinsey & Company. Autores: Mona Mourshed, Chinezi Chijioke y Michael Barber.

Publicado originalmente en http://www.eduteka.org/EstudioMcKinsey2010.php bajo licencia Creative Commons. Se aplican a esta entrada las mismas condiciones de la licencia original.

La innovación y la competitividad españolas en el contexto internacional

05 Jueves Nov 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Administración pública, Innovación, Negocios

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cadena, ciencia, Competitividad, desarrollo, economía, españa, I+D, Innovación, intelectual, localización, modelos utilidad, patentes, pib, política, porter, propiedad, ranking, tecnología, territorio, valor

El estudio sobre competitividad nacional del World Economic Forum : The Global Competitiveness Report , proporciona información comparativa entre diferentes países sobre su competitividad, incluyendo evaluaciones numéricas de los diferentes factores en los que se descompone el índice global.

El índice se calcula a través de 12 pilares que, a su vez, se evalúan mediante una serie de indicadores. Uno de los pilares es el de innovación, que se mide a través de los siguientes indicadores:

  • Capacidad para la innovación

  • Calidad de las instituciones de investigación científica

  • Gasto de la empresa en I + D

  • Colaboración universidad-industria en I+D

  • Contratación pública de productos de tecnología avanzada.

  • Disponibilidad de científicos e ingenieros

  • Patentes y modelos de utilidad

  • Protección de la propiedad intelectual

En el ranking general España ocupa la posición número 33, en tendencia descendente, puesto que en 2007 y 2008 ocupó, en ambos estudios, la posición número 29. En el pilar innovación, la situación es incluso peor, tal y como se muestra en la siguiente tabla:


Indicador

Posición en el estudio

Capacidad para la innovación

34

Calidad de las instituciones de investigación científica

44

Gasto de la empresa en I + D

39

Colaboración empresa-universidad en I+D

49

Contratación pública de productos de tecnología avanzada

6

Disponibilidad de científicos e ingenieros

37

Patentes y modelos de utilidad

27

Protección de la propiedad intelectual

40

Por tanto, tal y como se puede observar en la tabla, ninguno de los indicadores de innovación superan la posición que le correspondería a España por el tamaño de su economía (octava economía mundial en términos de PIB) y tan sólo uno queda por encima de la posición general de España (número 33).

Según el ranking, las grandes debilidades del sistema español de innovación son la colaboración empresa-universidad en I+D y la contratación pública de productos de tecnología avanzada; afortunadamente las políticas para mejorar ambas variables son más asequibles que las que corresponderían a otros indicadores. El trabajo por realizar es importante.

Ánimo; hay mucho trabajo por hacer.

La importancia de la gestión de contenidos

22 Jueves Oct 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Administración pública, Tecnologías de la información

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alcalá, brecha, community manager, competencias, contenido, digital, drupal, formación, forrester, gartner, gestión, habilidades, harvard, joomla, perfil profesional, servicios, web2.0, wordpress

¿Por qué hay páginas webs de concellos que llevan años sin actualizar datos ?

Evidentemente, el autor de la noticia publicada en el Correo Gallego busca más el titular sensacionalista que una explicación coherente de los motivos por los que se genera la situación concreta.

Internet ha introducido en nuestras vidas una cultura de inmediatez; la información debe estar instantáneamente disponible y, así, en la misma noticia anteriormente citada, se afirma que: “En el siglo en el que una noticia en Vietnam tarda en difundirse a través de Internet en España, menos que su protagonista en comerse un plato de arroz, …”, dando por hecho que la persona que está en Vietnam comiendo arroz tiene un ordenador a su disposición con conexión a Internet, sabe escribir en español y cuenta algo que tiene interés para que sea difundido en España; por no hablar del hipotético caso de que trabaje en una agencia de comunicación o en un departamento de relaciones públicas y que su trabajo tenga que ser supervisado o visado antes de salir a la lúz pública.

En realidad, la situación retratada no dista mucho de la realidad cotidiana en nuestro entorno económico más cercano. Las Administraciones Públicas están obligadas por la Ley 11/2007 de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos a mantener una presencia en Internet consistente y, con mayor o menor fortuna, todas se van encaminando hacia ello; pero entre las pequeñas y medianas empresas el panorama es mucho más desalentador (pueden verse algunos ejemplos en: La segunda brecha digital ).

Y no creamos que es una situación particular de nuestro entorno económico fruto del secular alejamiento geográfico del Impaís de mi amigo Alcalá ; se trata de una situación común, identificada y diagnósticada por los analistas de negocios:

  • Forrester.: “YOUR COMPANY HAS A BAD WEB SITE ”: http://blogs.forrester.com/colony/web-20-and-the-ceo.html :

“ Después de años ocho de evaluación de más de 1.000 sitios web de grandes empresas, Forrester encontró que sólo un 3% de ellos consiguen el aprobado. La gran mayoría son difíciles de usar, confusos, mal diseñados, y arrojan una sombra desfavorable sobre la imagen de marca.”

  • Gartner:“Entreprises will implement the Least-Important Aspects of Web 2.0 First” ID Number: G00137662. ID Number: G00137662; http://www.gartner.com/ Acceso restringido a subscriptores:

“ Dada la dificultad de adoptar cambios internos que tengan que ver con la dimensión social de la web 2.0. (es decir, con las personas), muchas empresas se quedarán en la mera adopción de la tecnología.”

  • Harvad Business School. Working Knowledge: Why Are Web Sites So Confusing? :

“¿A veces tiene la sensación de que los portales de Internet, páginas de búsqueda, redes sociales, comercio electrónico, y otros sitios web no están diseñados para maximizar la comodidad y los beneficios del usuario?”

¿Cuál es la solución?

  • Desde el punto de vista tecnológico, existe un importante abanico de opciones tecnológicas, tanto en el ámbito del software libre como del propietario. En concreto y para las necesidades más comunes de una pyme, soluciones como Joomla , WordPress o Drupal ; todas ellas libres y gratuitas, constituyen una excelente plataforma para comenzar o actualizar la presencia en Internet.

  • Sin embargo, la tecnología es sólo una parte, y, ni tan siquiera es la más importante. Antes de llegar a la implantación tecnológica y a ponerse a teclear contenido para nuestros clientes, hay muchas cuestiones a debatir y a reflexionar; muy relacionadas con la organización interna, con los objetivos estratégicos que se quieren conseguir y con la formación y habilidades de las personas encargadas de la explotación de la información:

¿A quién está dirigido nuestro sitio web?

¿Cuáles son los objetivos comerciales que desearíamos obtener de nuestro sitio web? ¿Queremos formalizar ventas? ¿Queremos formar e informar al potencial cliente? ¿Queremos proporcionar servicios post-venta? ¿Queremos fidelizar a los intermediarios? …

¿Quién se va a encargar de confeccionar las informaciones que se quieren difundir? ¿Cuánta cantidad de diseño gráfico queremos incluir en las mismas? ¿Qué formatos electrónicos vamos a utilizar? ¿Están nuestros clientes familiarizados con esos formatos?

¿Quién va a revisar las informaciones que se quieren difundir? ¿Las revisará todas o sólo una muestra? ¿Las revisará antes o después de su publicación?

…

En el mercado se pueden encontrar fácilmente servicios de soporte y ayuda tecnológicos, pero es más difícil encontrar servicios de soporte y ayuda organizativa y mucho más difícil aún encontrar estos servicios combinando ambos temas y dirigidos a obtener la presencia telemática deseada, con los objetivos comerciales marcados cumplidos. En realidad, se trata de un perfil profesional nuevo y emergente , que, en algunos sitios han empezado a denominar Community Manager , y sobre el que empiezan a aparecer cursos y seminarios de cualificación , pero que, de momento, se sigue nutriendo, fundamentalmente, de autodidactas.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Estructura organizativa y procesos de cambio en la Administración Pública

01 Jueves Oct 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Administración pública

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administración, cambio, cultura, directivos, lean goverment, liderazgo, mckinsey, mejora, operaciones, procesos, productividad

En respuesta al debate que plantea Oscar Cortés en Reformas y cambio en las organizaciones públicas sobre cuál es la estructura idónea para abordar un proceso de cambio en la Administración Pública, mi opinión es que deben crearse equipos internos de trabajo específicamente diseñados y capacitados para impulsar el proceso de mejora continua.

No es éste un planteamiento para nada frecuente; la alta dirección de los organismos públicos no suele confiar en las capacidades de sus empleados públicos y se prefiere con demasiada frecuencia la contratación externa de soluciones tecnológicas grandilocuentes o la modificación de los organigramas y estructuras organizativas, muchas veces creando nuevos mandos intermedios que sólo contribuyen a burocratizar aún más los procesos. En mi experiencia, este tipo de proyectos siempre se cierran con desánimo y sin haber alcanzado prácticamente ninguno de los objetivos previstos.

En esta línea, no puedo estar más de acuerdo con Oscar Cortés cuando dice que “formular y desarrollar políticas públicas no es legislar; es liderar e implementar, lo cual son cosas muy diferentes”; ocurre, sin embargo, que la gestión es aburrida, poco brillante y no proporciona titulares de “lustre, brillo y esplendor” que tanto gustan a nuestros políticos, quienes parecen tener pavor a que los resultados de su área de gestión puedan ser sospechosos de haber sido alcanzados gracias al trabajo de sus colaboradores. Antes bien la gestión se compone de personas, de pequeñas tareas continuamente mejoradas, de confianza, de profesionalidad, de conocer las tecnologías que pueden ser relevantes en tu trabajo, etc.; casi como lo que vemos todos los días en la Administración.

Siguiendo con la lógica evidencia del sentido común, en Mckinsey ( Improving public – sector purchasing ) nos proponen una metodología de cambio en cinco fases secuenciales, la cual, por desgracia, suele frecuentemente ejecutarse justo al revés:

1.- Construir credibilidad obteniendo éxitos rápidos.

  • Comenzar con unas pocas iniciativas de alto potencial.
  • Demostrar la capacidad para capturar valor.

2.- Definir objetivos ambiciosos y asegurarse el respaldo de la alta dirección.

  • Clarificar roles y responsabilidades.
  • Obtener respaldo visible de la alta dirección, lo cual es más importante que la estructura organizativa formal

3.- Crear las bases para una transformación exitosa.

  • Desarrollar habilidades y capacidades críticas.
  • Establecer los procesos y mecanismos formales necesarios.
  • Apalancarse de forma oportunista en los sistemas tecnológicos disponibles y en herramientas telemáticas.

4.- Desplegar el programa para capturar su valor completo.

  • Seguir un enfoque en cascada para desarrollar todas las iniciativas.
  • Penetrar profundamente en la propia organización.

5.- Definir la estructura

  • Adoptar inicialmente una organización pequeña y específicamente diseñada para el proyecto.
  • Construir una estructura organizativa que permita conseguir los objetivos organizativos a lo largo del tiempo.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Innovación operativa en la Administración Pública

01 Martes Sep 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Administración pública, Innovación

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administración, calidad, lean goverment, mckinsey, medición, mediciones, mejora, mejora continua, operaciones, pública, público, proceso, procesos, productividad, sector, sector público, transformación

En el número de verano de 2009 de Mckinsey on Goverment, titulado: Perspectives on public sector productivity and operations se trata, de manera muy distinta a la habitual, la tarea de mejorar el rendimiento de las administraciones públicas.

Una importante perspectiva aportada es la estimación macroeconómica de las repercusiones de los incrementos de productividad en el sector público, los cuales, según estimaciones conservadoras, podrían ir desde el 0,2 % del PIB estimado para Alemana hasta el 0,9 % estimado para el Reino Unido. Unas estimaciones más realistas sitúan, incluso, la repercusión en hasta un 2,6 % del PIB en el Reino Unido.

Otra interesante aportación es la identificación y descripción de suposiciones erróneas que suelen estar presentes en el pensamiento dominante sobre gestión en la administración pública:

“ Existen dos asunciones muy comunes, pero erradas, sobre la manera en la que las administraciones persiguen agresivamente incrementos de productividad. Una es la creencia de que las mejoras importantes en el desempeño y la productividad sólo pueden proceder de cambios sistémicos (por ejemplo privatización e incorporación de competencia).

En nuestro trabajo con gobiernos e instituciones públicas hemos encontrado evidencias indiscutibles de que pueden llegar dramáticas mejoras en desempeño y productividad cuando las administraciones realizan cambios operativos de forma disciplinada y reflexiva. Simplemente hacer las mismas tareas de formas nuevas, como resultado, puede ser extremadamente poderoso. Insistir en cambios sistémicos puede ocultar el gran potencial disponible dentro los modelos y sistemas de operaciones de las administraciones.

La otra suposición errónea es que mejorar la productividad implica reducir el número de empleados. Ciertamente, las ganancias en productividad pueden proceder de la reducción de inputs (esto es, horas empleadas), y en ciertos casos se pueden necesitar despidos. Pero las mejoras en la productividad también pueden proceder de la calidad y cantidad de los outputs (los bienes y servicios generados por los empleados). Otra importante métrica de la productividad es la relevancia: una mayor productividad puede proceder de asegurar la coincidencia entre los bienes y servicios obtenidos y las demandas y necesidades de los ciudadanos”

También se proporcionan consejos concretos para orientar los proyectos de mejora con un enfoque equilibrado hacia los tres elementos clave de una transformación operativa sostenible.

Consejos sobre la estructura de gestión:

  • Enlazar las mediciones de los procesos al valor creado.

  • Proporcionar datos a las personas correctas en el momento correcto.

  • Establecer roles nuevos para alisar los procesos.

  • Alinear intereses para orientar los esfuerzos.

Consejos para cambiar modelos mentales y capacidades:

  • Conseguir que los directivos se centren en el cliente.

  • Romper silos burocráticos.

  • Liderar con el ejemplo.

  • Inspirar a los empleados para superar la aversión al riesgo.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

La próxima generación de servicios públicos: empleo de herramientas web 2.0 en la administración pública

31 Viernes Jul 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Administración pública, Tecnologías de la información

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accenture, administración, capacidades, electrónico, equidad, evaluación, gestión, gobierno, mckinsey, pública, público, política, política2.0, riesgo, seguridad, servicio, web, web2.0

El informe que publica Accenture sobre la web 2.0 en la administración pública: Web 2.0 and the next generation of public service , apunta acertadamente a varios de los puntos clave que deben analizarse en la toma de decisiones sobre el uso de estas tecnologías en la administración pública.

En primer lugar, se destaca que las administraciones no sólo tienen una oportunidad, sino también una obligación en explorar el uso de estas tecnologías: “Las tecnologías web 2.0 deberían ser de creciente interés porque soportan una amplia evolución en el servicio público; una nueva relación con el gobierno acerca de implicar genuinamente a la gente en su propia gobernanza. La web 2.0 emplea tecnologías excitantes, pero es importante destacar que las tecnologías por si mismas no son lo más importante. Lo que realmente importa es el potencial de estas tecnologías para romper nichos de poder, mejorar el servicio al ciudadano, permitir mejor colaboración dentro de y entre los organismos gubernamentales y fomentar mayor colaboración entre los propios ciudadanos. En este nuevo mundo, los organismos públicos tienen simultáneamente una oportunidad y una obligación para explorar las posibilidades identificando formas innovadoras, pero al mismo tiempo responsables, para enfocarse continuamente hacia un mayor rendimiento”.

Otro importante aspecto destacado en el informe es la necesidad de tener en cuenta las particularidades e idiosincracias de las organizaciones públicas: “ hay que preguntarse si la tradicional aversión al riesgo y la estructura jerárquica de arriba-abajo de las organizaciones de servicio público pueden fácilmente adaptarse a algo tan potencialmente incontrolable como el enfoque de poder abajo-arriba de la Web 2.0. Se necesita, sin duda, cierta prudencia”. Véase, por ejemplo, los problemas que ha tenido el “lehendakari” López en su intento de realizar política 2.0.

Desde Mckinsey también aportan su punto de vista sobre estas cuestiones y, así, en el informe E-government 2.0 se destacan tres obstáculos que limitan el impacto de los esfuerzos en temas de administración electrónica:

  1. Ineficacia en los procesos de toma de decisiones.

“ Los directivos públicos operativos deben ser responsables y rendir cuentas de las iniciativas Web que dirigen, pero para apoyarlos debería establecerse un equipo de gestión – consistente en diseñadores, arquitectos de información, desarrolladores y editores – responsable no sólo del proceso de inicial de desarrollo sino también de mejorar continuamente en usabilidad y funcionalidad. Para mantenerse al día con información en tiempo real, este equipo debe tener acceso a fondos presupuestarios programados en forma mensual en lugar de con base anual o plurianual. El equipo también debe tener previsto y estar facultado para tomar decisiones rápidas, y ser recompensado por adoptar una mentalidad de prueba-error, de tal manera que puedan sentirse libres para eliminar proyectos piloto o programas que no estén cumpliendo las expectativas.”

  1. Falta de capacidades relativas a las habilidades necesarias para gestionar la presencia en internet.

“La mayoría de los organismos gubernamentales también carecen de las capacidades necesarias para desarrollar y mejorar los servicios web. Considerando que las empresas que desarrollan las mejores prácticas del sector privado emplean talento especializado para adaptar y optimizar sus sitios Web, en las administraciones rara vez se priorizan las capacidades relacionadas con internet y existen pocos expertos en diseño o en analítica web”.

  1. Temor y reluctancia a permitir la participación de los usuarios en la creación de contenidos y aplicaciones.

“ Esto se debe a una mentalidad que favorece el mantenimiento del control sobre el uso de los datos y a modelos acerca de la seguridad válidos (aunque cuestionables). Pero como los usuarios están cada vez más acostumbrados a experiencias participativas en línea, el fallo de las administraciones en adoptar la Web 2.0, amenaza con reforzar la percepción pública de que los sitios web de la administración ofrecen una experiencia de usuario generalmente muy floja.”

Pero, probablemente, la aportación más relevante del informe de Accenture sea la de las cuatro variables fundamentales a evaluar de forma estructurada para discernir y articular el valor de las tecnologías web 2.0 en términos de cómo contribuyen a una auténtica implicación de las personas en su gobernanza:

  1. Los resultados económicos y sociales que pueden ayudar a conseguir.

  2. El balance que pueden proporcionar entre capacidad de elección y flexibilidad por una parte y equidad y objetivos comunes por la otra.

  3. La forma en la cual proporcionan niveles más altos de involucración – educando e incorporando al público como coproductores de valor.

  4. Su capacidad para crear mejor capacidad de medida y evaluación en el gobierno y de facilitar recursos públicos.

La capacidad de actuación e innovación es muy grande, puesto que: “los servicios web 2.0 pueden involucrar a los ciudadanos en formas casi inimaginables en estadios tecnológicos previos. Las nuevas tecnologías están acercando a los ciudadanos a los servicios, de formas distintas a la tradicional de acercar los servicios a los ciudadanos”.

Sin duda, lecturas muy recomendables.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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