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La innovación comienza aquí

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Publicaciones de la categoría: Management

Evolución del concepto empresarial de sostenibilidad

05 Lunes May 2014

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Emprendedores, Management, Negocios, Sostenibilidad, Sostenibilidad y medio ambiente

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ambiental, cambio, desarrollo, economía, energía, gestión, Innovación, Management, medioambiente, mejora, operaciones, procesos, riesgos, risk, Sostenibilidad, tecnología, tendencias, valor

Sostenibilidad

“La evolución de la sostenibilidad corporativa dentro de las empresas ha ido cambiado desde consideraciones secundarias, a formar parte de los temas principales de debate. Las primeras conversaciones se centraron en el cumplimiento de los mandatos normativos, luego en “hacerlo bien (desde el punto de vista financiero) haciendo el bien (desde el punto de vista de la sociedad y los clientes)”, alineando medidas de ahorro de costes con beneficios intagibles derivados de la reputación,  y más recientemente, con la creación de valor vía innovación sostenible.

Pero, de forma creciente, la conversación sobre sostenibilidad se desplaza en un número creciente de empresas a otro ámbito: la reducción y mitigación de riesgos. Se refleja así el hecho de los cambios en el medio ambiente, la sociedad y el mercado afectarán a cualquier cosa, desde los precios de las materias primas, a la escasez de recursos naturales y a las epidemias, todo lo cual puede afectar a la continuidad del negocio, al derecho de operar y a la reputación empresarial.

Esta complejidad de los problemas relacionados con la sostenibilidad corporativa, sobre todo cuando se ven a través de la lente de gestión de riesgos, ha llevado a las empresas a comprender que la sostenibilidad tiene que estar más estrechamente integrada en toda la organización: en finanzas, operaciones, compras, instalaciones, recursos humanos, cadena de suministro, logística, relaciones con los inversores, marketing y comunicación, etc. El resultado ha sido que el ámbito de alcance dentro de las empresas es más general, incluso sistémico, abarcando mucho más allá del alcance de un solo departamento o función de negocios.”

Extraído del informe de Ernst & Young: Six growing trends in corporate sustainability.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Imagen disponible en Wikimedia Commons.

Six growing trends in corporate sustainability

Innovación en las empresas de alto rendimiento

03 Miércoles Jul 2013

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management, Negocios

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asociación, benchmarking, beneficios, colaboración, estímulos, ibm, Innovación, insight, modelos, negocio, recompensas, retribuciones, valor

DirectricesParaPensamientosInnovadoresIBM ha realizado un estudio sobre los desencadenantes actuales de la innovación, denominado Insatiable Innovation. Con base en un análisis de pasados estudios IBM Global CEO, se han identificado prácticas de innovación en las empresas de los diferentes estudios que superan, consistentemente, al resto de empresas en el rendimiento financiero.

Del estudio se derivan algunas implicaciones claras:

  1. “Las prácticas del pasado no garantizan el éxito futuro: estamos en un entorno dinámico en el que la tecnología, la economía y la sociedad evolucionan rápidamente. Las prácticas del pasado ya no proporcionan resultados o valor aceptables. En un entorno rápidamente cambiante, es fundamental que las organizaciones no sean miopes, es decir, asumir que la innovación exitosa del pasado proporciona un modelo para la innovación exitosa del futuro. Se debe, por el contrario, identificar y aprovechar oportunidades productivas, independientemente de que se trate de nuevos productos, mejoras operativas, mejores experiencia de cliente o modelos de negocio alternativos.
  2. La agilidad se convierte en la recompensa del liderazgo: las nuevas tecnologías hacen más fácil la imitación, la globalización permite que aparezca competencia procedente de cualquier parte del mundo, y la convergencia significa que organizaciones en sectores industrias previamente no relacionados se están convirtiendo en competidores. En este entorno, la capacidad de ser ágil y sensible al rápido cambio originado en múltiples fuentes se convierte en un factor crítico de éxito. Para mantenerse a la vanguardia, la innovación debe ser continua, siempre buscando encontrar y aprovechar las nuevas oportunidades.
  3. La innovación disruptiva de hoy se convierte en el estándar de negocio del mañana: la historia reciente está llena de ejemplos de organizaciones que han identificado oportunidades de innovación, pero que han fallado en explotarlas por temor a canibalizar los negocios existentes. Estas organizaciones priorizan posicionamiento a corto plazo frente a la supervivencia a medio plazo. No debe existir miedo de dar saltos radicales. Deben buscarse oportunidades disruptivas e investigarlas con imparcialidad. Una pregunta ha de estar siempre  latente: ¿Si no lo hago yo, decidirá hacerlo un competidor existente o nuevo?
  4. Los socios amplian el abanico de posibilidades: la naturaleza de la asociación es cambiante; la competencia de hoy puede ser el socio de mañana. Los socios no necesitan ser otras organizaciones o instituciones, puesto que, perfectamente, se pueden encontrar entre comunidades de intereses, individuos, asociaciones de clientes o entidades sin ánimo de lucro. Una asociación exitosa amplía las capacidades de las organizaciones participantes más allá de sus posibilidades individuales, de tal forma que se deben perseguirse conjuntamente oportunidades de otra manera inalcanzables. Se deben identificar intereses comunes e invertir en entornos físicos y virtuales para facilitar la interacción. Una cultura compartida de la cooperación y la confianza es esencial para el éxito mutuo.
  5. La innovación es cosa de todos: debe ser parte integral de la descripción del trabajo de cada persona. Empleados y socios por igual deberían pensar en mejores formas de hacer cosas, nuevas oportunidades para productos y servicios, diferentes estructuras de precios y cambios radicales en mercados y modelos de negocio. Las ideas deben ser fomentadas, capturadas, evaluadas y explotadas si resultan útiles, no importa cuál sea su procedencia. Las conductas generadoras de valor deben ser alentadas y recompensadas. De esta forma, surgirá una cultura de innovación apropiada, creando un motor autosostenible de innovación y éxito.”

Y como conclusión fundamental:

“La innovación está viva y saludable en las organizaciones de mayor rendimiento. Estas organizaciones sobreviven y prosperan en entornos complejos y difíciles gracias a una combinación de innovaciones en productos, operativas y en modelos de negocio. Como quiera que los clientes y los ciudadanos de hoy en día tienen cada vez más poder para exigir ser servidos con inmediatez de acuerdo con sus deseos, aspiraciones y necesidades individuales, el futuro pertenece a las organizaciones que las comprendan y empleen el conocimiento y la tecnología para proporcionar un valor cada vez mayor. La innovación no se parece a lo era en la década de 1950. Pero pocas son las cosas que lo hacen. Ahora, la innovación es más colaborativa, abierta y continua que nunca, y sigue cambiando y evolucionando.”

Imagen compartida bajo licencia Creative Commons por Ross Mayfield.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Margen de mejora en las prácticas organizativas

25 Martes Jun 2013

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management, Negocios

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capacidades, crecimiento, estrategia, gestión, incentivos, organización, procesos, rentabilidad

colaboraciónImagen libre compartida en: http://elabc.blogspot.com.es/2007/10/comisiones-por-ventas-una-psima-manera.html

Un estudio de la prestigiosa consultora Booz & Company, publicado en Strategy+Business: How ready are you for growth? demuestra la existencia de una fuerte correlación entre el rendimiento financiero y las prácticas organizativas excelentes.

El estudio se basa en cruzar los rendimientos financieros, en particular, la rentabilidad financiera o Total Shareholder Return (TSR), de la muestra de empresas analizadas (cerca de 200 ubicadas en Europa y USA) con la puntuación obtenida por cada una de ellas en un índice de propensión al crecimiento, Fit for Growth Index, compuesto de las puntuaciones obtenidas en una evaluación del desempeño en tres elementos:

  1. Coherencia y claridad estratégica.
  2. Estructura de costes optimizada, pero con inversiones continuas en las capacidades críticas para el éxito.
  3. Apoyo organizativo, con incentivos, capacidades, procesos, …, estrechamente alineados con la estrategia.

Sin embargo, el hecho más sorprendente es que muy pocas empresas, sólo un 6%, consiguen puntúar correctamente en las tres áreas. Es mucho más común (49% de la muestra) que las empresas se “distraigan” en sus planteamientos, siendo capaces de formular una estrategia relativamente clara y coherente, pero con muchas mayores dificultades a la hora de asignar recursos y gestionar sus operaciones de forma consecuente.

Claro que alcanzar una excelencia razonable en las prácticas organizativas requiere de un convencimiento profundo de la alta dirección, pero que debe estar acompañado de una fuerte disciplina en la puesta en práctica de las mismas; no es fácil, ni tan siquiera barato, pero si es rentable, como demuestra este estudio y otros de naturaleza similar.

Ánimo; hay mucho trabajo por hacer.

Un dron que reparte pizza

13 Jueves Jun 2013

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management, Tecnologías de la información

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ambiental, cambio, digitalización, dron, impacto, Innovación, logística, modelos

o-DOMICOPTER-facebookFuente de la imagen: http://www.huffingtonpost.com/2013/06/04/domicopter_n_3383815.html

“Domidrone”, un dron experimental, ha completado con éxito la entrega piloto de 2 pizzas a domicilio de la cadena Domino´s en el Reino Unido. Los responsables de la cadena han avisado que se trata más de una campaña publicitaria que de una realidad que se esté pensando en implantar de forma real, pero, …

La logística soportada por drones puede suponer una auténtica revolución en el reparto urbano (y en muchas otras actividades). Se empiezan a ver experiencias piloto ya muy cercanas a la realidad. Claro que la necesidad de transportar las pizzas desaparecería si fuese posible imprimir comida en casa y tampoco en este caso estamos hablando de algo demasiado lejano de la realidad. Es todo un mundo de oportunidades para los emprendedores que se animen a reventar las reglas de los mercados tradicionales, aprovechando las oportunidades que proveen las tecnologías facilitadoras, algunas de ellas muy curiosas..

¿Se te ocurre alguna más?

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

El respeto por las personas en una cultura que fomenta la innovación

26 Miércoles Sep 2012

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management

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acoso, competencias, cultura, desarrollo, humildad, Innovación, jerk, liderazgo, stress

Fuente de la imagen: Are you a jerk at work?

Extraído de 3 Ways To Kill Your Company’s Idea-Stifling Shame Culture:

“Cuando la cultura dominante en cada organización determina, que es más importante proteger la reputación de un sistema y de las personas que están en el poder, de lo que es la protección de la dignidad básica humana de los individuos o comunidades, puede estar seguro de que la vergüenza es un mal sistémico, el dinero domina a la ética y la rendición de cuentas sencillamente no existe.

Sin embargo, en una cultura organizativa donde el respeto y la dignidad de los individuos se elevan al rango más alto de valores, la vergüenza y la culpabilidad ya no funcionan como estilos de gestión. No se lidera por el miedo. La empatía es un activo valioso, la responsabilidad es una expectativa más que una excepción, y la necesidad humana de pertenencia primaria no se utiliza como palanca de control social. No podemos controlar el comportamiento de los individuos, sin embargo, podemos cultivar culturas organizativa donde no se toleren comportamientos agresivos y las personas sean responsables de proteger lo que más importa: los seres humanos.

Una encuesta de 2010 realizada por Zogby International para el Instituto del Banco Mundial estimó en 54 millones los trabajadores estadounidenses (37 por ciento de la fuerza laboral de EE.UU.) han sido acosados ​​en el trabajo; con estas cifras no seremos capaces de resolver los complejos problemas a los que nos estamos enfrentando hoy en día, puesto que son inabordables sin la creatividad, la innovación y el aprendizaje que emplean en sus trabajos las personas realmente comprometidas.”

Claro es que las afirmaciones anteriores no dejan de ser una bonita declaración de intenciones; nada ni nadie va a conseguir que las personas “bordes” interfieran en las relaciones laborales (Andrés Pérez Ortega en Hay mercado para los bordes), pero si podemos conseguir reducir su impacto negativo asumiendo el valor de la humildad como el pilar básico de las relaciones interpersonales (La humildad en el entorno empresarial y Costes ocultos de los jefes autoritarios). Desde la humildad, podremos conseguir culturas organizativas que refuercen el valor del esfuerzo, del compromiso y, en definitiva, del desarrollo humano aplicado a los negocios. Es difícil, pero posible. ¿Tú qué opinas?

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Competencias en desarrollo y distribución de software

18 Martes Sep 2012

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management, Tecnologías de la información

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Competitividad, digitalización, oportunidades, red, sociedad, software, ventaja

Imagen: Richard Stallman defiende en Vigo la libertad en la red

En una entrada en el blog corporativo: Digital Disruption: What Software Dev & Delivery Competencies Matter?, Kyle McNabb, analista de Forrester, formula una atrevida hipótesis:

“En esta época de disrupción digital y una sociedad capacitada por la tecnología basada en el software, las empresas que puedan cultivar competencias en el desarrollo y distribución de software obtendrán ventajas competitivas, ya que estarán mejor equipadas para satisfacer y sobrepasar las necesidades de compromiso y experiencias de sus clientes, empleados y partes interesadas.

¿Por qué competencias en el desarrollo y distribución de software? En primer lugar, un vistazo a la disrupcion digital actual, que, como señala el analista de Forrester James McQuivey, es más veloz y mortal que las fuerzas disruptivas de antes. Es más rápido, transforma los activos históricos -por ejemplo, fortalezas en la cadena de suministros- en cargas pasivas, y puede venir de cualquier parte. En segundo lugar, examinemos más de cerca a los disruptores digitales de hoy. ¿Qué los hace diferentes? Los hallazgos de la investigación de James  señalan que:

  • Aprovechan el poder de los consumidores digitalmente capacitados …,  básicamente aprovechan el poder de la sociedad en red.
  • Generar más ideas, más rápido, al centrarse en el cliente y ‘lo que vendrá”, teniendo un enfoque al negocio muy de afuera hacia adentro.
  • Proporcionan experiencias integrales con el empleo de tecnologías digitales basadas en software, para redefinir productos y servicios.

Los disruptores digitales no son sólo nuevas empresas. Se pueden encontrar en todas las industrias. Aunque cultivan muchas competencias, una parece destacar -ven el desarrollo y distribución de software de forma diferente a cómo lo hace la industria en general.”

Las habilidades digitales parecen invadir todos los sectores de actividad económica (Why Software Is Eating The World); ya no se trata tan sólo de disponer de habilidades telemáticas básicas (La alfabetización digital mejora la empleabilidad); la hipótesis de Forrester incide en la sofisticación del mercado de trabajo (Complejidad creciente en los empleos actuales) y en la importancia de las habilidades analíticas en la competitividad actual (Importancia de las habilidades en análisis de datos). Así, no es de extrañar que el gurú digital Enrique Dans, insista en la importancia de enseñar programación a los niños (La programación, la enseñanza y los niños), la cual podría, con pequeños cambios y adaptaciones, sustituir con los mismos objetivos educativos básicos al álgebra tradicional.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Cuatro modelos de relación entre las tecnologías de la información y los negocios

15 Miércoles Jun 2011

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management, Tecnologías de la información

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cadena, cliente, colaboración, experiencia, ibm, información, mejora, negocio, Negocios, procesos, relación, tecnología, valor

1.- Modelo expansión.

Objetivo: ajustar y refinar los procesos de negocios y mejorar la colaboración.

Consecuencias para la gestión de las TIC´s:

  • Subcontratar para centrarse en la diferenciación.
  • Comunicar y colaborar internamente.
  • Enfoque en la gestión de procesos de negocio.
  • Revisar y actualizar los entornos heredados.

2.- Modelo transformación.

Objetivo: cambiar la cadena de valor de la industria mediante mejoras en las relaciones entre actores.

Consecuencias para la gestión de las TIC´s:

  • Utilizar grandes volúmenes de datos e información en tiempo real.
  • Simplificación dirigida a socios y clientes.
  • Mejorar y expandir la cadena de valor.
  • Usar modelos de gestión de riesgos.

2.- Modelo aprovechamiento.

Objetivo: racionalizar operaciones e incrementar la efectividad organizativa.

Consecuencias para la gestión de las TIC´s:

  • Estandarizar infraestructuras y procesos.
  • Control de costes heredados.
  • Implantar herramientas colaborativas.
  • Introducción cautelosa de nuevas tecnologías.

4.- Modelo pionero.

Objetivo: innovar radicalmente productos, servicios y modelos de negocio.

Consecuencias para la gestión de las TIC´s:

  • Experimentar el uso de la tecnología para obtener valor social.
  • Explorar nuevas fuentes de beneficios.
  • Mejorar la experiencia de cliente.
  • Perseguir crecimientos ininterrumpidos.

Extractado de The Essential CIO. Executive summary.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Desmitificando la innovación

08 Miércoles Jun 2011

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management

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abierta, dirección, errores, Innovación, medición, mitos, open

En el informe Demystifying innovation. Take down the barriers to new growth de Pwc se describen siete concepciones erróneas y frecuentes acerca de la innovación:

    1. La innovación puede ser delegada. Nada más lejos de la realidad. Si la alta dirección no recompensa la innovación, no protege el proceso o cambia las relaciones internas para fomentar la innovación, todos los nuevos esfuerzos fracasarán.
    2. Los mandos intermedios son los aliados naturales de la innovación. Su enfoque en la mejora de los beneficios a través de mayor eficiencia operativa les anima a rechazar las nuevas ideas en detrimento de las perpetuas mejoras continuas.
    3. El talento innovador trabaja por dinero. Otros componentes como el reconocimiento y la autonomía son componentes importantes de una cultura empresarial que fomente el pensamiento innovador desde sus orígenes.
    4. La innovación procede de incidentes afortunados. La mayoría de las organizaciones exitosas mezclan creatividad con sistemas estandarizados de trabajo, de forma tal que les permita flexibilizar el enfoque en función de la oportunidad a la que se dirigen.
    5. Cuanto más abierto sea el proceso de innovación menos disciplinado será. A pesar del convencimiento generalizado de que ninguna empresa tiene el talento y los recursos necesarios para desarrollar completamente nuevos conocimientos por si mismos, las empresas todavía desconfían sobre compartir su propiedad intelectual con terceros. Sin embargo, existen ejemplos que demuestran que es compatible la innovación abierta con controles que garanticen que la misma cumple los requisitos establecidos por cada empresa.
    6. Los directivos saben cuánta innovación necesitan. Será el mercado y no la empresa la que marque el ritmo de cambio necesario. Si la innovación en el mundo exterior avanza más rápidamente que en la empresa, ésta terminará por fallar.
    7. La innovación no puede ser medida. La  innovación debe analizarse con el mismo rigor que se aplica en otras áreas, sabiendo que existen niveles muy altos de incertidumbre y riesgo en las primeras fases. La innovación puede gestionarse como cualquier otra inversión de capital: asignar recursos, definir tareas y responsables, establecer metas, etc.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

40 maneras en las que puede fracasar el lanzamiento de un producto

13 Miércoles Abr 2011

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management

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comercialización, desarrollo, distribución, error, fallo, harvard, Innovación, lanzamiento, marketing, producto, promoción, tolerancia

Fase de prelanzamiento

  1. No se ha hecho investigación de mercados sobre el producto o sobre el mercado.
  2. Se ha empleado la mayor parte del presupuesto para crear el producto, queda poco para lanzamiento, marketing y ventas.
  3. El producto es interesante, pero carece de un mercado preciso.
  4. Las ventajas y elementos diferenciales clave del producto no son fáciles de articular.
  5. El producto define una nueva categoría, por lo que los consumidores o clientes necesitan una educación previa considerable antes de que pueda ser vendido.
  6. La fuerza de ventas no cree en el producto y no está comprometida a vender.
  7. Debido a que el público objetivo no está claro, la campaña de marketing no está focalizada.
  8. Se emplea más tiempo del esperado en la distribución del producto, que va a la zaga del lanzamiento.
  9. Los canales de ventas no están educados sobre el producto y, por lo tanto, tardan en ponerlo en las estanterías.
  10. El producto no tiene análisis independientes para apoyar sus supuestas ventajas.
  11. La campaña de marketing se ha desarrollado internamente por el fabricante y carece de objetividad.
  12. El producto no ha sido probado por los consumidores; sólo la empresa puede contrastar sus beneficios.
  13. El sitio web es el principal lugar para realizar pedidos, pero la descripción del producto no está clara y el sitio web no es completamente funcional.
  14.  Fase de lanzamiento

  15. El producto se lanzó precipitadamente y no funciona de forma fiable.
  16. El lanzamiento se dirigió a la audiencia objetivo equivocada.
  17. Los proveedores del producto no son suficientes para satisfacer los pedidos.
  18. El producto se lanzó demasiado tarde en relación a la temporada clave de ventas.
  19. El producto no encaja en ninguna de las épocas clave del año para las ventas.
  20. No se puede cumplir con las reinvindicaciones del fabricante.
  21. Un organismo gubernalmental (FTC, FDA) retira el producto, citando reclamaciones falsas.
  22. El producto ofrece un número limitado de “vales de prueba”, pero sin acciones de relaciones públicas, marketing o promoción para “convertirlos” en ventas.
  23. El producto se lanza sin contar con prescriptores para promover su eficacia.
  24. El presupuesto de lanzamiento no es suficiente para colocarlo en las estanterías de la distribución masiva.
  25. El producto no tiene ningún portavoz designado para dialogar con los medios de comunicación.
  26. La dirección lanza la campaña de comercialización antes de haya terminado la distribución.
  27. La dirección ha prometido a la junta directiva y a los accionistas un éxito instantáneo sin tener en cuenta cuánto tiempo se necesita para educar a los consumidores sobre el producto.
  28. La campaña publicitaria está sin testar y resulta ineficaz.
  29. La campaña de lanzamiento depende únicamente de relaciones públicas para vender el producto.
  30. La empresa invierte el presupuesto de publicidad/comercialización en el lanzamiento, por lo que no quedan fondos para sostener la campaña.
  31. Los ejecutivos de la compañía subestiman el valor de Twitter y Facebook.
  32. No se ofrece a los minoristas incentivo alguno para ofrecer el producto.
  33. Todos la inversión de comercialización se destina a publicidad y relaciones públicas, sin contar con las redes sociales.
  34. Las extensiones de línea no se prueban comercialmente tan a fondo como el producto original, por lo que fallan.
  35. El producto se lanza para sacar provecho de una moda que pronto se esfuma.
  36. El diseño del producto es único, pero confunde a los consumidores, que no entienden cómo funciona.
  37. El portavoz no utiliza correctamente el producto, creando un mensaje discordante.
  38. El producto tiene un precio demasiado alto para su adopción masiva.
  39. Los consumidores no perciben claramente a cuáles segmentos demográficos está dirigido el producto.
  40. El producto se fabrica en países de bajo coste; las tareas de control de calidad dan como resultado opiniones negativas de los consumidores y devoluciones de productos.
  41. La campaña publicitaria se lanza antes de que la fuerza de ventas esté totalmente informada, por lo que los clientes saben más que los vendedores sobre el producto.

Extraído de: 40 Ways to Crash a Product Launch.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

5 errores conceptuales frecuentes en estrategias de sostenibilidad

30 Miércoles Mar 2011

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management, Sostenibilidad y medio ambiente

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carbono, consumo, eficiencia, estrategia, huella, Negocios, productos, reciclaje, reutilización, Sostenibilidad

Los cinco principales errores que las empresas suelen cometer en su camino hacia estrategias y productos más sostenibles:

1.- Suponer que lo “verde” va a costar un “ojo de la cara”.

Muchas empresas dudan en considerar la adopción de políticas medioambientalmente correctas porque asumen que la opción “verde” siempre va a ser más cara que otras alternativas. En algunos casos esto es cierto (por ejemplo, en las energías renovables, si no se considera el efecto de las primas a la producción), pero existen muchos ejemplos en los que adoptar decisiones de negocio ambientalmente responsables en realidad puede ahorrar dinero. Ejemplos de esto incluyen reducción del uso de papel, encontrar formas de reutilización y reciclaje de materiales en las operaciones productivas, búsqueda de ventajas fiscales, facilitar opciones alternativas de transporte con menor consumo global para el conjunto de personas empleadas (uso compartido de vehículos, transporte público, teletrabajo), etc.. La sostenibilidad consiste, en última instancia, en hacer un uso más eficiente de los recursos, y reducir los consumos de explotación no sólo es bueno para la Tierra ; también es un buen negocio. Si se adopta una posición estratégica acerca de cómo hacerlo, los negocios pueden ahorrar dinero mediante prácticas sostenibles.

2.- Subestimar la capacidad de los clientes para distinguir la verdadera sostenibilidad.

La mayor queja sobre las empresas que intentan avanzar en la adopción de prácticas sostenibles es cuando se subestiman las habilidades de pensamiento crítico de los clientes y su capacidad para distinguir prácticas consistentes. El hecho de que un nuevo producto se presente en envases de color verde o use los términos “eco-” u “orgánico”, en si mismo no significa que sea ambientalmente responsable, y los clientes suelen saberlo. Seguramente leerán las etiquetas, harán preguntas acerca de los materiales y usarán Internet para comparar su producto con los competidores. Si no existe nada sustancial ambientalmente responsable que decir, no compensa molestarse en maquillarlo de verde.

3.- Suponer que un envase de color beige, el uso del término “ecológico” y/o un logotipo de hoja verde es todo lo que se necesita.

Como ya se ha tratado en el punto 2 los gestos “verde” simbólicos ya no son suficientes. Todas las empresas, desde las que están realmente comprometidas ambientalmente hasta aquellas que sólo pretender lavar su imagen, con algún objetivo ambiental, emplean logotipos de hoja verde y envases de color beige. Ahora hay como una avalancha de este simbolismo vacío que se está convirtiendo en banal y sin sentido. Una mejor decisión empresarial es diferenciar la empresa con una identidad de marca única, y tomarse el tiempo necesario para transmitir la misión y las credenciales ambientalmente responsables a los clientes con las etiquetas, envases y marketing estratégico que correspondan.

4.- Sobreestimar el tiempo de los clientes y su capacidad de atención.

El polo opuesto a los errores anteriores es sobreestimar cuánto tiempo y energía deben destinar los clientes a investigar y entender las ofertas verdes. Los clientes no son tontos, pero también tienen vida y no tienen el tiempo y energía necesarios para pasar horas analizando la huella de carbono y el ciclo de vida de los productos de una empresa. Si no se explican activamente al mercado las iniciativas legítimas de sostenibilidad adoptadas, nadie va a saber de ellas.  No hay que asumir que porque la empresa está haciendo lo correcto, las clientes vayan a saberlo de forma natural. Es necesario informar a los consumidores y comunicar al mercado las iniciativas emprendidas (por supuesto, de forma meditada y coherente).

5.- Pensar que a menos que se consiga un indiscutible 100% de sostenibilidad, no se debe llamar la atención sobre las iniciativas sostenibles de la empresa.

Se trata de un problema cada vez más frecuente en el mercado, a medida que las reacciones de los clientes a intentos de lavado de la imagen ecológica se vuelven más desenfrenadas. Muchas empresas que tienen productos legítimamente ecológicos y fabricación con prácticas responsables, tienen ahora miedo de llamar la atención sobre si mismos por miedo a ser acusados de estrategias de maquillaje sostenible (greenwasher). Lo que estas empresas tienen que entender es que los beneficios superan a los riesgos. Ahora que cualquiera puede publicar cualquier cosa en línea, siempre habrá personas críticas con demasiado tiempo libre, que podrían atacar a la empresa. Sin embargo, si las políticas de sostenibilidad son sólidas, y existe una auténtica transparencia informativa -detallando en la red objetivos de sostenibilidad, políticas y desafíos- los seguidores se unirán y permitirán neutralizar los ataques de los trolls de Internet con facilidad, consiguiendo que la compañía siga funcionando normalmente. Sólo ha de tenerse cuidado de ser totalmente transparente y no hacer afirmaciones falsas acerca del producto, ya que esto si que realmente podría poner en peligro la buena voluntad de los consumidores, y éstos podrían volver a una posición belicista acusadora.

Extraído de: 5 mistakes businesses make trying to go green.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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