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La función de compras en la innovación

02 Miércoles Nov 2016

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Adaptabilidad

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abierta, Adaptabilidad, compras, diseño, gestión, Innovación, pensamiento, premiso, prototipo, proveedores

almacenes

En las empresas tradicionales, en las cuales el valor añadido aportado por la propia empresa era del 60-80% del total, el papel de la función de compras se limitaba a la gestión del restante 20-40%. Pero, en los entornos actuales, en los cuales el porcentaje de valor añadido interno es del 10% o menos, cambia ya no sólo la importancia económica de compras, sino también su relevancia y papel estratégico.

El modelo general de adaptabilidad de Boston Consulting Group adoptado como nexo conductor del libro La innovación comienza aquí denomina a este tipo de funciones avanzadas de compras capacidad de gestión de sistemas complejos multicompañía, dentro de los cuales la confianza juega un papel importante y las relaciones entre las partes deben instrumentarse a nivel de los diferentes equipos de trabajo, dejando en un segundo plano el papel de los contratos mercantiles y de las jerarquías burocráticas.

Un número cada vez más importante de empresas está ampliando su propia capacidad innovadora mediante la integración sistemática de conocimientos y competencias procedentes de su red de proveedores clave, de empresas de nueva creación y de aportaciones externas tipo “crowd”. En estos entornos, la función de compras debe desempeñar un rol crucial como gestor de relaciones y catalizador entre los socios externos y funciones internas, tales como I+D, desarrollo de productos y producción. Todo esto requiere dotar a la función de capacidades no habituales hasta el momento actual, tales como: (Fuente: Arthur D. Little. Procurement 4.0 in the digital world):

  • Vincular la estrategia de I+D con la estrategia de compras y la cartera de productos, con el apoyo de soportes telemáticos para gestión de factores críticos de éxito, pliegos de prescripciones, contratos, etc.
  • Explorar mercados de proveedores de innovación, empleando análisis avanzados basados en grandes volúmenes de datos para detectar nuevas tecnologías, productos sustitutos, nuevos proveedores y nuevas empresas. Por ejemplo, una de las herramientas más renombradas para el scouting tecnológico, Linknovate, se está desarrollando en Galicia.
  • Vincular los departamentos internos con proveedores, empresas de nueva creación y otros colectivos a través de herramientas de innovación abierta: concursos, laboratorios de ideas, especificación de prototipos con proveedores, etc.
  • Establecer laboratorios de creación compartida con proveedores clave, con la intención de impulsar la innovación a través del pensamiento de diseño, la creación rápida de prototipos y la creación de productos mínimos viables.

La capacidad de gestión de sistemas complejos multicompañía se trata en las páginas 41-43 del capítulo 1: Adaptabilidad: una nueva ventaja competitiva de La innovación comienza aquí.

Imagen compartida en Flickr por Nick Saltmarsh, bajo licencia Creative Commons.

Desmitificando la innovación

08 Miércoles Jun 2011

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management

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abierta, dirección, errores, Innovación, medición, mitos, open

En el informe Demystifying innovation. Take down the barriers to new growth de Pwc se describen siete concepciones erróneas y frecuentes acerca de la innovación:

    1. La innovación puede ser delegada. Nada más lejos de la realidad. Si la alta dirección no recompensa la innovación, no protege el proceso o cambia las relaciones internas para fomentar la innovación, todos los nuevos esfuerzos fracasarán.
    2. Los mandos intermedios son los aliados naturales de la innovación. Su enfoque en la mejora de los beneficios a través de mayor eficiencia operativa les anima a rechazar las nuevas ideas en detrimento de las perpetuas mejoras continuas.
    3. El talento innovador trabaja por dinero. Otros componentes como el reconocimiento y la autonomía son componentes importantes de una cultura empresarial que fomente el pensamiento innovador desde sus orígenes.
    4. La innovación procede de incidentes afortunados. La mayoría de las organizaciones exitosas mezclan creatividad con sistemas estandarizados de trabajo, de forma tal que les permita flexibilizar el enfoque en función de la oportunidad a la que se dirigen.
    5. Cuanto más abierto sea el proceso de innovación menos disciplinado será. A pesar del convencimiento generalizado de que ninguna empresa tiene el talento y los recursos necesarios para desarrollar completamente nuevos conocimientos por si mismos, las empresas todavía desconfían sobre compartir su propiedad intelectual con terceros. Sin embargo, existen ejemplos que demuestran que es compatible la innovación abierta con controles que garanticen que la misma cumple los requisitos establecidos por cada empresa.
    6. Los directivos saben cuánta innovación necesitan. Será el mercado y no la empresa la que marque el ritmo de cambio necesario. Si la innovación en el mundo exterior avanza más rápidamente que en la empresa, ésta terminará por fallar.
    7. La innovación no puede ser medida. La  innovación debe analizarse con el mismo rigor que se aplica en otras áreas, sabiendo que existen niveles muy altos de incertidumbre y riesgo en las primeras fases. La innovación puede gestionarse como cualquier otra inversión de capital: asignar recursos, definir tareas y responsables, establecer metas, etc.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

¿Qué tipo de innovación queremos?

08 Jueves Jul 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management

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abierta, allen, barro, booz, ciencia, desarrollo, frascati, harvard, I+D, Innovación, investigación, mit, oslo, política, rector, universidad

 

 
Fotografía: Large Hadron Collider, tomada bajo licencia Creative Commons Atribución-No Comercial-No Derivadas 2.5 de:
http://b3co.com/archivo/1216

En el blog del master en gestión de la innovación que imparten Ingafor Escuela de Negocios y Nebrija BS.

Artículo en el que se recopilan opiniones y literatura científica relativas a la relación entre ciencia e innovación y al diseño de políticas de innovación. Se posiciona en un planteamiento que considera la innovación un proceso aún más amplio que la ciencia.

“La innovación es un proceso necesario, relevante y social y económicamente necesario. Su aportación constante y sistemática puede dar lugar a crecimientos económicos sostenibles y duraderos y a la consecuente creación de empleo y calidad. La I+D bien realizada y gestionada tendrá su lugar como un elemento más del sistema, pero no puede convertirse en el centro de la actividad, ni en el centro de una política de innovación…”

Continuar leyendo: ¿Qué tipo de innovación queremos?

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Administración transparente: valor para el ciudadano

20 Lunes Abr 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Tecnologías de la información

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abierta, accesibilidad, administración, apertura, brecha, buscar, ciudadadno, claridad, decisión, digital, diseño, evidencia, informe, rastrear, requisito, segunda, transaparencia, valores, xunta

Una administración transparente aporta valores indudables para el ciudadano; le permite saber si una determinada decisión está bien tomada o si una información ha sido manipulada en interés de quien la comunica.

 10 propuestas para mejorar la transparencia de la administración

Siguiendo a Iñaki Ortiz y Alberto Órtiz de Zárate, de Administraciones en red , la transparencia implica tanto claridad (es decir, adaptación de sus lenguajes a los utilizados por los ciudadanos) como obscenidad (definida por los autores como mostrar lo que normalmente se oculta; transparencia = claridad x obscenidad) : “Una administración transparente no tiene miedo de permitir que la ciudadanía tenga acceso a la información de los programas que pone en marcha, desde la misma fase de diseño, y a través de todas las demás. No espera a acabar el programa para ofrecer un informe, convenientemente suavizado. Una Administración transparente entabla una relación adulta con sus administrados.”

Evidentemente no todo puede ser transparente y existen casos y motivos en los cuales la salvaguarda de los derechos personales debe prevalecer sobre potenciales intereses comunes, pero, aún así, resulta útil establecer modelos que ayuden a determinar las fronteras. Uno de ellos es el que ha publicado la Comisión Europea en el informe: Value for citizens. A vision of public governance in 2020 , en el que se establece un triple conjunto de objetivos políticos, cada uno de los cuales incorpora al anterior:

 

  1. “ Eficiencia – la búsqueda de los ahorros de costes: un conjunto de instituciones dinámico, innovador, impulsado por la productividad y orientado a la prestación de valor a cambio del dinero de los impuestos, donde se ve al usuario un contribuyente y el dilema para la política es cómo ofrecer “más por menos’.
  2. Eficacia – la búsqueda de la calidad de los servicios: los gobiernos como productores y prestadores de servicios interactivos, centrados en el usuario, innovadora e inclusivos, donde se ve al usuario como un consumidor o cliente y el dilema político es cómo encontrar un equilibrio entre necesidades colectivas y demandas individuales.

  3. Gobernanza: la búsqueda de valor público: servicios medibles, flexibles, participativos y democráticos, donde se ve al usuario como participante social, votante y tomador de decisiones y el dilema político es cómo balancear la apertura con la legítima intimidad y protección de intereses.”

La administración puede, así, ser mucho más abierta, participativa y democrática. Las nuevas herramientas tecnológicas permitirán el desarrollo de programas y actuaciones más basados en la evidencia, capaces de sustentar decisiones que sean a la vez más eficaces en si mismas y mejor explicadas en términos de su justificación, por la presentación de las evidencias al respecto.

Claro que, para poder llegar a disfrutar de estas optimistas predicciones es necesario superar la segunda brecha digital , tanto entre el colectivo de técnicos de la administración como entre el de los políticos encargados de gobernar, de forma tal que ambos colectivos puedan ser capaces de entender que si los datos que la administración debe proporcionar a los ciudadanos han de ser buscables, rastreables y accesibles no es posible cumplir el requisito de publicidad con la simple publicación en el sitio web de un archivo en formatos propietarios, aunque sean de uso ¿gratuito?, como el pdf. Se precisan datos abiertos, distribuidos y relevantes, tal y como se plantea en: diez medidas para la transparencia.

Véase, por ejemplo, la manera en la que la Xunta de Galicia entiende su propia transparencia y cumple el requisito del artículo 17 de la Ley 4/2006, del 30 de junio, de transparencia y de buenas prácticas en la Administración pública gallega relativo a la obligatoriedad de publicar en la página web de la Xunta de Galicia las retribuciones de las personas consideradas altos cargos: http://www.xunta.es/consellerias; esta manera ni permite búsquedas, ni es rastreable ni accesible para personas con minusvalías. Estoy casi seguro de que nadie le ha explicado al Secretario General correspondiente el significado y la importancia de estos términos pero también lo estoy en la misma medida de que ninguno de ellos ha preguntado: dime con quien hablas y te dire como decides.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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