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La innovación comienza aquí

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Archivos de etiqueta: beneficios

Innovación en las empresas de alto rendimiento

03 Miércoles Jul 2013

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management, Negocios

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Etiquetas

asociación, benchmarking, beneficios, colaboración, estímulos, ibm, Innovación, insight, modelos, negocio, recompensas, retribuciones, valor

DirectricesParaPensamientosInnovadoresIBM ha realizado un estudio sobre los desencadenantes actuales de la innovación, denominado Insatiable Innovation. Con base en un análisis de pasados estudios IBM Global CEO, se han identificado prácticas de innovación en las empresas de los diferentes estudios que superan, consistentemente, al resto de empresas en el rendimiento financiero.

Del estudio se derivan algunas implicaciones claras:

  1. “Las prácticas del pasado no garantizan el éxito futuro: estamos en un entorno dinámico en el que la tecnología, la economía y la sociedad evolucionan rápidamente. Las prácticas del pasado ya no proporcionan resultados o valor aceptables. En un entorno rápidamente cambiante, es fundamental que las organizaciones no sean miopes, es decir, asumir que la innovación exitosa del pasado proporciona un modelo para la innovación exitosa del futuro. Se debe, por el contrario, identificar y aprovechar oportunidades productivas, independientemente de que se trate de nuevos productos, mejoras operativas, mejores experiencia de cliente o modelos de negocio alternativos.
  2. La agilidad se convierte en la recompensa del liderazgo: las nuevas tecnologías hacen más fácil la imitación, la globalización permite que aparezca competencia procedente de cualquier parte del mundo, y la convergencia significa que organizaciones en sectores industrias previamente no relacionados se están convirtiendo en competidores. En este entorno, la capacidad de ser ágil y sensible al rápido cambio originado en múltiples fuentes se convierte en un factor crítico de éxito. Para mantenerse a la vanguardia, la innovación debe ser continua, siempre buscando encontrar y aprovechar las nuevas oportunidades.
  3. La innovación disruptiva de hoy se convierte en el estándar de negocio del mañana: la historia reciente está llena de ejemplos de organizaciones que han identificado oportunidades de innovación, pero que han fallado en explotarlas por temor a canibalizar los negocios existentes. Estas organizaciones priorizan posicionamiento a corto plazo frente a la supervivencia a medio plazo. No debe existir miedo de dar saltos radicales. Deben buscarse oportunidades disruptivas e investigarlas con imparcialidad. Una pregunta ha de estar siempre  latente: ¿Si no lo hago yo, decidirá hacerlo un competidor existente o nuevo?
  4. Los socios amplian el abanico de posibilidades: la naturaleza de la asociación es cambiante; la competencia de hoy puede ser el socio de mañana. Los socios no necesitan ser otras organizaciones o instituciones, puesto que, perfectamente, se pueden encontrar entre comunidades de intereses, individuos, asociaciones de clientes o entidades sin ánimo de lucro. Una asociación exitosa amplía las capacidades de las organizaciones participantes más allá de sus posibilidades individuales, de tal forma que se deben perseguirse conjuntamente oportunidades de otra manera inalcanzables. Se deben identificar intereses comunes e invertir en entornos físicos y virtuales para facilitar la interacción. Una cultura compartida de la cooperación y la confianza es esencial para el éxito mutuo.
  5. La innovación es cosa de todos: debe ser parte integral de la descripción del trabajo de cada persona. Empleados y socios por igual deberían pensar en mejores formas de hacer cosas, nuevas oportunidades para productos y servicios, diferentes estructuras de precios y cambios radicales en mercados y modelos de negocio. Las ideas deben ser fomentadas, capturadas, evaluadas y explotadas si resultan útiles, no importa cuál sea su procedencia. Las conductas generadoras de valor deben ser alentadas y recompensadas. De esta forma, surgirá una cultura de innovación apropiada, creando un motor autosostenible de innovación y éxito.”

Y como conclusión fundamental:

“La innovación está viva y saludable en las organizaciones de mayor rendimiento. Estas organizaciones sobreviven y prosperan en entornos complejos y difíciles gracias a una combinación de innovaciones en productos, operativas y en modelos de negocio. Como quiera que los clientes y los ciudadanos de hoy en día tienen cada vez más poder para exigir ser servidos con inmediatez de acuerdo con sus deseos, aspiraciones y necesidades individuales, el futuro pertenece a las organizaciones que las comprendan y empleen el conocimiento y la tecnología para proporcionar un valor cada vez mayor. La innovación no se parece a lo era en la década de 1950. Pero pocas son las cosas que lo hacen. Ahora, la innovación es más colaborativa, abierta y continua que nunca, y sigue cambiando y evolucionando.”

Imagen compartida bajo licencia Creative Commons por Ross Mayfield.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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Una visión sostenible de las estrategias empresariales

23 Miércoles Feb 2011

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Sostenibilidad y medio ambiente

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Etiquetas

ambiental, bcg, benchmarking, beneficios, estrategia, impacto, intangibles, mit, necesidad, recursos, Sostenibilidad

 

Posiblemente este artículo debería haberse titulado “Una visión estratégica de la sostenibilidad” y, así, podría estar más cerca de la realidad. ¿O tal vez no?

Los hallazgos de un estudio conjunto de MIT (Massachusetts Institute of Tecnology) Sloan Management Review y BCG (Boston Consulting Group), Sustainability: The ‘Embracers’ Seize Advantage, muestran que un creciente número de empresas empiezan a considerar el concepto de sostenibilidad no ya como una estrategia a seguir, sino como una necesidad social. El estudio se basa en la identificacion de las empresas más avanzadas y en la comparación de las prácticas que éstas realizan con las de otras empresas con menores ambiciones en el tratamiento de la sostenibilidad.

La mayoría de las empresas contempladas en el estudio considera que la sostenibilidad podría convertirse en algo “central” a los negocios; pero, otro conjunto de empresas, las denominadas “pioneras” actúan con el convencimiento de que ya lo es. Mientras unas ven las posibilidades de la sostenibilidad en términos de gestión de riesgos y en ganancias de eficiencia, las “pioneras” principalmente ven los posibles rendimientos en términos de ventajas intangibles, mejora de procesos y en la capacidad para innovar y crecer. Y resulta que las empresas “pioneras” son las de mayor rendimiento económico en la muestra del estudio.

Se identifican siete buenas prácticas que las empresas “pioneras” comparten:

  1. Actúar rápidamente, aún con información incompleta.
  2. Equilibrar la visión de marca a largo plazo con proyectos que ofrezcan ganancias concretas a corto plazo.
  3. Gestionar la sostenibilidad desde abajo hacia arriba y desde arriba hacia abajo.
  4. Luchar agresivamente contra la departamentalización de la sostenibilidad, integrandola a lo largo de todas las operaciones de la empresa.
  5. Medir todo; incluso los intangibles de difícil medición.
  6. Evalúar seriamente los beneficios intangibles, considerados como beneficios competitivos relevantes.
  7. Intentar ser auténtico y transparente, tanto interna como externamente.

En resumen, la sostenibilidad no es una estrategia o una herramienta empresarial, es una necesidad que aparece simultáneamente con la escasez de recursos naturales, el incremento del precio de la energía y las restricciones ambientales en la legislación. Cuando los negocios se examinan con esta lente, surgen oportunidades que anteriormente no habían sido identificadas. Sin embargo, no todas las consecuencias han sido descubiertas ni analizadas y, así, las empresas más avanzadas adoptan un enfoque de “aprender haciendo” que las coloque en una posición ventajosa para el aprovechamiento de esas oportunidades consiguiendo al mismo tiempo, y de forma sorprendente, hacer todo ello con rentabilidad.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

El valor aportado por los programas de responsabilidad social y ambiental

06 Martes Oct 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Negocios

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ambiental, beneficios, calidad, corto plazo, desarrollo, económicos, Innovación, lealtad, marca, mckinsey, moral, reclutamiento, reputación, responsabilidad, rotación, social, valor

Muchos directivos e inversores creen que los programas de responsabilidad social y ambiental sólo proporcionan beneficios indirectos y a largo plazo. Una investigación de McKinsey : Valuing social responsability programs demuestra que muchos programas de este tipo aportan beneficios financieros, incluso en el corto plazo.

En la investigación citada anteriormente se clasifican los beneficios aportados por los programas de responsabilidad social y ambiental en cuatro grandes apartados:

1.- Crecimiento.

Nuevos mercados

  • Acceso a nuevos mercados a través de los hallazgos procedentes de los programas de responsabilidad social

Nuevos productos:

  • Ofertas para cubrir necesidades no satisfechas e incrementar la diferenciación.

Nuevos clientes – cuota de mercado.

  • Compromiso con los clientes, familiaridad con sus expectativas y comportamiento.

Innovación

  • Tecnología de vanguardia y productos/servicios innovadores para necesidades sociales y ambientales insatisfechas; posibilidad de utilizar estos productos/servicios para reforzar objetivos de negocio – por ejemplo, patentes, conocimiento propietario, etc.

Reputación/diferenciación

  • Incremento de la lealtad hacia la marca, de la reputación y de del valor aportado a las partes interesadas.

2.- Retornos del capital.

Eficiencia operativa

  • Ahorros directos de costes a través de operaciones y prácticas ambientales, por ejemplo, eficiencia energética y en el consumo de agua, reducción de la necesidad de materias primas, etc.

Eficiencia de los recursos humanos.

  • Incremento de la moral de los empleados, menores costes asociados a la rotación y al reclutamiento.

Incremento de precios con base en la reputación.

  • Mejores habilidades e incremento de la productividad de los recursos humanos a través de su participación en actividades de responsabilidad social y ambiental.
  • Incremento de la reputación que hace que los clientes estén más dispuestos a pagar un incremento de precio.

3.- Gestión de riesgos.

Riesgos normativos

  • Niveles de riesgo menores al cumplir con los requerimientos normativos, con los estándares de la industria y con las demandas de las organizaciones no gubernamentales.

Soporte público.

  • Capacidad para realizar operaciones, entrar en nuevos mercados y reducir la resistencia local.

En la cadena de suministro.

  • Capacidad para asegurase un consistente y sostenible acceso a largo plazo a materias primas y/o productos seguros y de alta calidad, debido al compromiso con el bienestar y el desarrollo de la comunidad.

En la reputación

  • Evitar publicidad negativa y boicots.

4.- Gestión de la calidad.

Desarrollo del liderazgo.

  • Desarrollo de las habilidades de liderazgo y gestión de la calidad de los empleados que participan en programas de responsabilidad social y ambiental.

Adaptabilidad.

  • Adaptación a los cambios políticos y sociales mediante el compromiso con las comunidades locales.

Visión estratégica de largo plazo.

  • Las tareas relacionadas con los programas de responsabilidad social y ambiental abarcan estrategias de largo plazo

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Buenas prácticas en la gestión logística

11 Jueves Jun 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management

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beneficios, coste, eficiencia, estrategia, flexibilidad, gestión, logística, mckinsey. cadena, objetivos, procesos, resultados, servicio, suministro, talento

Un estudio de Mckinsey: Management practices that drive supply chain success (acceso completo restringido a subscriptores de The Mckinsey Quarterly ) ha identificado cuáles son las prácticas de gestión logística más importantes para obtener mejores resultados. El estudio se ha realizado mediante 60 entrevistas en profundidad con responsables de logística en empresas de Europa y Norte América; comparando aspectos de gestión con métricas de rendimiento en parámetros de coste, inventario y nivel de servicio.

Las prácticas más significativas son las seis siguientes:

1.- Ligar la gestión logística a la estrategia, definiendo objetivos claros:

  • El departamento de logística debe considerarse una parte legítimamente interesada clave en el proceso de planificación de negocio.

  • La estrategia corporativa se traslada a objetivos e iniciativas logísticas tangibles.

2.- Segmentar la cadena de suministro para gestionar la complejidad de los productos y servicios más relevantes:

  • Se gestiona la cartera de productos para eliminar la complejidad que no añade valor.

  • Se utilizan los flujos de materiales e información para gestionar más eficientemente diferentes productos y servicios.

3.- Personalizar la cadena de suministro para optimizar objetivos de coste, servicio y riesgo:

  • Las empresas invierten selectivamente en flexibilidad versus eficiencia.

  • Los requerimientos de servicio al cliente se tienen en cuenta en las decisiones de la cadena de suministro.

4.- Usar herramientas “lean” para optimizar la cadena de suministro de principio a fin:

  • A los gestores de la cadena de suministro se les considera propietarios de la cadena completa de costes logísticos, para segurar que los esfuerzos de optimización no mejoren el rendimiento de una parte a costa de otras.

5.- Crear procesos de planificación de ventas y operaciones robustos e integrados:

  • Los equipos de ventas, finanzas y logística colaboran activamente en las actividades de planificación.

  • Los equipos de planificación horizontales a la organización ejecutan sus procesos disciplinadamente.

6.- Encontrar talento de alto nivel; mantener mediciones sobre las personas:

  • Los expertos en logística tienen profundos conocimientos funcionales y habilidades generales de gestión.

  • Se desarrollan programas personalizados de formación para cubrir los desfases existentes en las capacidades necesarias.

  • Se cultiva una fuerte cultura de la medición continua.

Para evaluar la representatividad de cada práctica, se agrupan las empresas en tres percentiles sobre las métricas de rendimiento en servicio, coste e inventario y se calcula la probabilidad en la que una determinada práctica se desarrolla en las empresas del primer percentil frente a la probabilidad en la que se desarrolla en las empresas del tercer percentil. Los valores obtenidos son los siguientes:

Prácticas logísticas

Servicio

Coste

Inventario

Ligar la gestión logística a la estrategia, definiendo objetivos claros

1,9x

1,3x

1,4x

Segmentar la cadena de suministro para gestionar la complejidad de los productos y servicios más relevantes

2,0x

0x

2,5x

Personalizar la cadena de suministro para optimizar objetivos de coste, servicio y riesgo

1,8x

0x

2,3x

Usar herramientas “lean” para optimizar la cadena de suministro de principio a fin

0x

1,3x

2,0x

Crear procesos de planificación de ventas y operaciones robustos e integrados

1,3x

2,6x

4,0x

Encontrar talento de alto nivel; mantener mediciones sobre las personas

1,7x

0x

2,7x

Probabilidad general sobre las seis prácticas

1,4x

1,7x

2,7x

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Autoevaluación de la capacidad de creación de valor

13 Lunes Abr 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management, Negocios

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Etiquetas

beneficios, costes, estrategia, ibm, modelo negocio, operaciones, productividad, proveedores, rendimiento, tesorería, valor, velocidad

En Succeeding in the new economic environment: Focus on value, opportunity, speed , IBM Global Business Services ha identificado las características clave que definen a las empresas que han sido capaces de mejorar su rendimiento de forma sustancialmente superior a la media.

Para ayudar a las empresas a mejorar su rendimiento y autoevaluar su capacidad de creación de valor han desarrollado un cuestionario útil e interesante:

 “ Are you ready?:

  •  ¿Se han tomado medidas urgentes para proteger los beneficios, conservar la tesorería y reducir costes, mientras se desarrolla e implementa una enfoque más estratégico cara al desempeño de estas tareas?
  • ¿Se conocen cuáles negocios, mercados, productos y clientes contribuyen en mayor medida al valor, crecimiento y beneficio de sus empresas? ¿Cuáles están claramente no alineados con la estrategia y deberían ser recortados?

  • ¿Se han revisado y priorizado las iniciativas de tal manera que no solamente se pueda sobrevivir, sino también aprovechar las oportunidades que se presentan en el nuevo entorno económico?

  • ¿Se están haciendo los costes más flexibles? ¿Se están considerando nuevas estrategias para la gestión de la fuerza de trabajo o modelos de negocio innovadores para conseguirlo?

  • ¿Se han reevaluado las estrategias de relación con los proveedores? ¿Está claro cuáles proveedores son estratégicos y cuáles estándar?”

Seguramente una respuesta meditada e internamente consensuada a las preguntas planteadas en el cuestionario de autoevaluación proporcionará muchas pautas para decidir entre las múltiples opciones estratégicas que se presentan.

 Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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