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La innovación comienza aquí

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Las competencias digitales

16 Jueves Nov 2017

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Adaptabilidad

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Adaptabilidad, aprendizaje, brecha, capacidades, competencias, digital, educación, habilidades, skills

Si bien no existe una definición unánimemente consensuada, las habilidades digitales se pueden entender como la capacidad de localizar, organizar, comprender, evaluar, crear y compartir información a través de la tecnología digital. Se trata, por tanto, de combinar un conocimiento de las herramientas informáticas y telemáticas con una adecuada comprensión de cómo se pueden usar.

El Ministerio de Educación español define la competencia digital como “aquella que implica el uso creativo, crítico y seguro de las tecnologías de la información y la comunicación para alcanzar los objetivos relacionados con el trabajo, la empleabilidad, el aprendizaje, el uso del tiempo libre, la inclusión y participación en la sociedad”, para lo cual deben abordarse cinco áreas: “1) la información 2) la comunicación 3) la creación de contenidos 4) la seguridad y 5) la resolución de problemas.” Se trata, sin duda, de una definición ambiciosa, puesto que se pretende aplicar a prácticamente cualquier aspecto de la vida cotidiana, tanto familiar como laboral y, al mismo tiempo, debe abordar varios aspectos técnicos que, en si mismos, ya formarían cada uno de ellos un campo independiente de especialización.

El problema de la definición anterior es que, por ambiciosa, resulta tan genérica que no es posible diseñar, partiendo de ella, programas u objetivos de aprendizaje que permitan evaluar el nivel que una determinada persona alcanza en el desarrollo de la competencia. Deben, por tanto, usarse modelos más precisos que detallen qué se debe aprender y en que grado o nivel. El problema es que el grado en el que las tecnologías digitales se han introducido en nuestra vida cotidiana es tan elevado, que está cambiando radicalmente la forma en la que las personas acceden a la información, construyen conocimiento y toman decisiones. Es decir, aquello que se pretende definir y desarrollar influye de una manera tan fuerte en la vida de las personas que, para cuando se ha consensuado una definición y un conjunto de acciones, el panorama ha cambiado tanto que ya resultan obsoletas. Es por esta razón que se vuelven a valorar de forma muy importante en las carreras profesionales el dominio de las disciplinas básicas, competencias genéricas que permiten a las personas que las posean enfrentarse a cualquier situación o problema previamente desconocido: la capacidad de síntesis, el método científico, el razonamiento lógico, etc. Será a partir de estas competencias genéricas sobre las que se puedan construir aquellas más particulares necesarias en un momento dado para desempeñar una profesión concreta, incluyendo, por supuesto, el manejo de las herramientas digitales existentes.

Para desempeñar correctamente sus tareas, las personas tienen que procesar información compleja, pensar sistemáticamente y tomar decisiones balanceando los datos y evidencias que están a su disposición y, para ello, deben actualizar continuamente sus habilidades tecnológicas digitales. Partiendo de esta base, se han definido modelos que intentan desmenuzar la siempre compleja capacidad digital en elementos más sencillos y más susceptibles de ser aprendidos y practicados. Existen varios de estos modelos; por ejemplo, el que ha desarrollado el gobierno canadiense, denomiando BC’s Digital Literacy Framework; el Digital and información literacy (DIL) desarrollado por The Open University y el DIGCOMP (Digital Competence), adoptado por la Unión Europea. Recientemente, para superar las limitaciones prácticas que tienen todos estos modelos, el informe de la OCDE, Skills for a digital world, ha propuesto, sin que hasta la fecha existan desarrollos completos, especializar estos modelos en tres grandes ámbitos de actuación: a) el ámbito específico de los especialistas en tecnología digital, capaces de programar, desarrollar y gestionar aplicaciones telemáticas b) el ámbito genérico de las personas que deben ser capaces de emplear correctamente tecnologías digitales en sus trabajos y c) el ámbito complementario de los analistas de negocio, capaces de proponer nuevas soluciones funcionales y cambiar la manera en la que se ejecutan los trabajos, se organizan las tareas y equipos de trabajo y se presta valor a los clientes que terminarán pagando por ello.

La innovación comienza aquí analiza la importancia de las competencias digitales para una empresa en el capítulo 1: Adaptabilidad.

Imagen de uso libre en Pixabay.

La economía de la interoperabilidad

10 Viernes Jun 2016

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Actividades docentes, Digitalización imparable

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api, brecha, digital, digitalización, economía, ecosistemas, internet, interoperabilidad, segunda, software, tecnología, transparencia

API

Representación de ecosistemas empresariales conectados por API´s

Fuente: http://www.pwc.com/us/en/technology-forecast/2012/issue2/features/feature-creating-openeing-apis.html  

La interoperabilidad, es decir, la capacidad de los sistemas informáticos para interactuar entre sí, es un concepto que va más allá de la transparencia y que trasciende, incluso, los límites de la Administración Pública, puesto que representa la base para la transformación digital completa de la economía.

Sin unas normas que definan cómo unos sistemas pueden relacionarse con otros, es posible que todo el entramado financiero mundial se venga abajo, puesto que sería prácticamente imposible cumplir con los actuales requisitos de velocidad y fiabilidad que se pide hoy día a las operaciones financieras. Y son las normas y estándares de interoperabilidad bancaria las que soportan y posibilitan gran parte del comercio mundial.

Sin embargo, la digitalización de la economía es un fenómeno que está aún empezando. Un estudio de la consultora Mckinsey Digital America: A tale of the haves and have-mores ha estimado que la economía norteamericana está digitalizada al 19% de su capacidad, sólo considerando la tecnología actual. Otro estudio de la misma consultora, referido al potencial económico del Internet de las Cosas, Unlocking the potential of the Internet of Things, encuentra la interoperabilidad entre sistemas crítica para el desarrollo de nuevos productos y servicios y estima que un 40% del total del potencial económico del Internet de las Cosas, calculado para 2025 en 11,1 billones europeos de dólares, depende del desarrollo efectivo de la interoperabilidad entre los múltiples sistemas informáticos y telemáticos que deberán operar conjuntamente.

Marc Andreessen, uno de los principales capitalistas de riesgo norteamericanos y fundador de Netscape, el primer navegador de Internet, ha advertido en una ya clásica entrevista en The Wall Street Journal: Why software is eating the world? sobre el peligro social que representa la preponderancia que el software está alcanzando en todos los sectores económicos, puesto que sólo las personas capaces de entender y utilizar los complejos algoritmos de interconexión de datos serán capaces de permanecer activas en el mundo económico, con el consiguiente riesgo de exclusión para las no capaces. Se llama a este fenómeno la “segunda brecha digital” y está empezando a representar un importante y preocupante foco de atención para economistas y gobernantes.

Un ensayo publicado en McKinsey Quarterly: The second economy describe las características de una economía opaca al ser humano, dirigida por los algoritmos del software y ejecutada por máquinas dotadas de sensores y controladores digitales. El artículo pronostica que en 2025, se alcanzará el punto de equilibrio, entre la economía tradicional consciente y esta otra nueva economía automatizada. También advierte, al igual que Marc Andreessen de la existencia de potenciales brechas en la distribución de esa “riqueza oculta”, a favor de los colectivos mejor posicionados, es decir, aquellos capaces de adquirir las habilidades de gestión de la información precisas para dirigir esa economía basada en el software. El problema ya no es sólo que las máquinas sustituyan a la mano de obra humana, es que también posibilitan grandes ganancias de productividad cuando se orientan a ayudar a éstos en el desempeño de sus tareas, incluso en aquellas que han estado tradicionalmente reservadas a trabajadores de altas cualificaciones. Watson, el software de computación cognitiva de IBM, llamado así en honor al fundador de la empresa, puede leer y procesar artículos e imágenes médicas con mayor rapidez y precisión que los humanos, descartando alternativas diagnósticas y estableciendo hipótesis que los humanos podrían descartar. El resultado es que un profesional de la medicina, equipado con estas tecnologías, podría atender, de forma eficiente, a un número de pacientes mucho mayor que el que es factible con las tecnologías actuales, y aún lo sería más si los pacientes estuviesen equipados con tecnologías domésticas, tipo sensores o medidores, que pudiesen alimentar a Watson con mediciones en tiempo real de los parámetros básicos para sus enfermedades. En este caso, no estaríamos atendidos por una máquina, sino por un profesional humano capaz de extraer el máximo partido posible a la tecnología digital a su disposición. Y lo mismo que hemos descrito para la medicina podría ocurrir en la abogacía, en la ingeniería, en la arquitectura, profesiones tradicionalmente reservadas a personas con elevadas cualificaciones.

El núcleo central de todo este entramado son los elementos software que permiten a los diferentes sistemas funcionar de una manera coordinada y automática. A estos elementos se les denomina API´s (Interfases de programación entre aplicaciones – Aplication Programming Interfaces). Hablando de forma sencilla, las API son las formas en que una empresa opta por proporcionar servicios de negocio a un amplio público de una manera controlada. También se puede utilizar como sinónimo el término “servicios web” o “web services”, puesto que aunque cabrían algunas precisiones técnicas entre las definiciones de ambos términos, en la práctica, los objetivos son coincidentes (Para una distinción precisa de ambos conceptos, véase, por ejemplo: https://en.wikipedia.org/wiki/Web_API).

“Las API proporcionan claramente medios para mejorar el desarrollo y la implantación del software interno. Pero, además, presentan potencialidades mucho más amplias que van a permitir a una organización crear nuevos y potentes ecosistemas de colaboración externa y nuevos canales de distribución y transacción. Las API pueden transformar las empresas en plataformas de gran alcance que no sólo coordinen los sistemas internos sino que posibiliten las relaciones con socios, clientes y el resto del mundo. Las organizaciones que aprovechen estas oportunidades se están uniendo a la economía de las API´s. De este modo, estas organizaciones:

  • Habilitan API´s flexibles como un canal importante de sus negocios, facilitando que las operaciones y transacciones se puedan ejecutar en cualquier momento y desde cualquier lugar.
  • Proporcionan interfaces de cliente basadas en móvil, en web y en otras tecnologías, como una flexible capa superior de presentación de sus API´s.
  • Permiten a sus clientes integrarse directamente con los sistemas centrales, proporcionando más valor y fuertes relación proveedor-cliente.
  • Crean fuertes ecosistemas de socios que readaptan, revenden y reutilizan activos existentes, combinados para alcanzar nuevos segmentos. que la organización original nunca podría haber alcanzado de forma aislada.” Párrafo copiado de Winning in the API Economy. Reproducción autorizada por licencia Creative Commons sa-by

Este post forma parte de la documentación del curso Interoperabilidad, necesaria para la transparencia que, dentro del Diplomado en Gestión de Información para la Transparencia, impartiré en modo online, del 18 al 31 de Julio de 2016 para la Fundación Ciencias de la Documentación.

Todos nosotros somos susceptibles de ser sustituidos por el software

30 Miércoles Mar 2016

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Actividades docentes, Transformación digital

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automatización, brecha, brecha digital, digital, Empleo, hablidades, polarización, robotización, segunda, skills, software, trabajo, transformación

FotoRevistaEconomistas

En la entrevista que me hacen para O Economista, revista editada por el Colexio de Economistas de A Coruña, destacan mis afirmaciones acerca de la sustitución del trabajo humano por los algoritmos sofware y la robotización.

Y es que, citando literalmente la página 113 de “La innovación comienza aquí“, correspondiente al capítulo 4 “La transformación digital“:

“El problema ya no es sólo que las máquinas sustituyan a la mano de obra humana, es que también posibilitan grandes ganancias de productividad cuando se orientan a ayudar a éstos en el desempeño de sus tareas, incluso en aquellas que han estado tradicionalmente reservadas a trabajadores de altas cualificaciones.”

Agudizando, así, el fenómeno denominado polarización del trabajo, al que algunos economistas empiezan a achacar los orígenes de la gran crisis del 2008: “Desde el punto de vista laboral se conoce a este fenómeno como polarización del trabajo y es que ya las estadísticas de creación de empleo actuales empiezan a mostrar, de forma clara, cómo la creación de empleo se está centrando de forma preponderante en dos colectivos: personas con elevadas cualificaciones y elevadas retribuciones y personas con bajas cualificaciones y bajas retribuciones, penalizando a los colectivos ubicados en las escalas medias de las variables cualificación-retribución.”

 

La digitalización de la economía en EE.UU. es aún reducida

29 Lunes Feb 2016

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Transformación digital

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Adaptabilidad, brecha, brecha digital, digital, digitalización, economía, Innovación, mckinsey, transformación

Digital

Mckinsey Global Institute ha elaborado un completo estudio, denominado Digital America: A tale of the haves and have-mores en el que se analiza el nivel de digitalización que ha alcanzado la economía norteamericana y sus posibilidades de mejora.

El estudio parte del análisis de un Índice de Digitalización MGI, que combina docenas de indicadores para proporcionar una imagen completa de dónde y cómo las empresas están creando activos digitales, ampliando sus casos de uso digital y construyendo una fuerza de trabajo más digital. En síntesis, obviando las ponderaciones y ajustes necesarios, el estudio consiste en comparar el retraso que las empresas y organizaciones tienen, en relación con aquellas que obtienen una mayor puntuación en el índice.

Del análisis detallado de los datos así obtenidos se desprenden conclusiones muy interesantes, entre ellas, que existen grandes diferencias en el nivel de digitalización de diferentes empresas y organizaciones, aún dentro del mismo sector de actividad. Además, esta diferencia correlaciona de forma fuerte y positiva con el crecimiento y la rentabilidad de las organizaciones. Es decir, utilizando las propias palabras del estudio: “Los activos digitales determinan la ventaja competitiva”.

A nivel macroecómico, las conclusiones son aún más espectaculares. En conjunto, la economía norteamericana sólo está a un 18% de su teórica máxima capacidad de digitalización, estimando que se puede conseguir un aumento de entre 1,6 a 2,2 billones (europeos) de dólares en el PIB americano entre 2015 y 2020. La digitalización también tiene una gran influencia en la estructura del mercado de trabajo y en la distribución de la riqueza, puesto que al aumentar el nivel de automatización, las tareas que se requieren en las empresas son de carácter más técnico y especializado y requieren de personas más capacitadas y mejor pagadas. Se produce así, un desplazamiento de la riqueza generada hacia menos personas con mejores retribuciones, aumentando la desigualdad social.

Otro estudio de Accenture denominado Digital Disruption: The Growth Multiplier, elaborado con una metodología similar, también obtiene resultados similares.

Todo lo anterior nos indica que estamos en el inicio de una auténtica Transformación Digital. Varias empresas y organizaciones ya la están acometiendo y eso se traduce en las grandes diferencias en su nivel de digitalización que el estudio de Mckinsey ha detectado. El libro La innovación comienza aquí dedica a la Transformación Digital todo el capítulo 4.

 

Aprendizaje digital en la juventud

04 Jueves Mar 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Actividades docentes

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adolescencia, aprendizaje, autoaprendizaje, autoritarios, brecha, digital, educación, formación, generación, herramientas, infancia, jefes, juventud, participación, redes, segunda, sociales, tecnología, tendencias

Continuando con el concepto de “segunda brecha digital ”, ya reiteradamente tratado en este blog, me permito recomendar la lectura del informe Kids’ Informal Learning with Digital Media: An Ethnographic Investigation of Innovative Knowledge Cultures , que contiene algunas reflexiones muy interesantes sobre la manera en que distintas generaciones interactúan con la tecnología digital.

A mi juicio este tipo de estudios resultan muy interesantes, puesto que reflejan el perfil social de una generación que ha convivido con las tecnologías de la información en su infancia y juventud (esta generación está empezando a aparecer en el mercado de trabajo en USA; en España ya sabemos que tenemos un retraso aproximado de 10 años en este tipo de tendencias sociales) y que ha aprendido dinámicamente el uso de estas tecnologías a través del aprendizaje continuo (a diferencia de nuestras generaciones, que primero tenemos que aprender y luego utilizar, lo cual genera una importante barrera de rechazo intuitivo, y muchas veces irracional, hacia las novedades digitales).

A continuación algunos párrafos traducidos y extraídos de las conclusiones del citado estudio , que se ofrece bajo licencia Creative Commons :

“La mayoría de jóvenes utiliza las redes sociales para ampliar su red de amistad más allá del contexto familiar, de la escuela, de las organizaciones religiosas, deportivas y de otras actividades locales. La mayoría de ellos utilizan los nuevos medios para “extender la red” a través de contactos ya existentes y ampliarla de esta forma”.

“En actividades sociales en línea orientadas tanto por la amistad como por el interés, los jóvenes crean y navegan hacia nuevas formas de expresión y nuevas normas de comportamiento social. Mediante la exploración de nuevos intereses, manipulando, y “cachondeando” con las nuevas herramientas, adquieren habilidades diversas relacionadas con las técnicas y medios de comunicación.”

“En muchos aspectos la cultura “geek” (hacker, friki , …), borra las fronteras tradicionales de estatus y autoridad. Los nuevos medios permiten grados de libertad y autonomía para los jóvenes que no se dan en un aula tradicional. Los jóvenes respetan la relevancia digital de otras personas, y a menudo están más motivados para aprender de sus compañeros que de los adultos. Sus esfuerzos son también, en gran medida, auto-dirigidos, donde el resultado emerge a través de la exploración, en contraste con el aprendizaje en el aula, que está orientado por objetivos comunes predefinidos.” Imagínense ahora lo que puede significar poner a uno de estos jóvenes en una organización en la que predominen jefes del estilo de los retratados en: Costes ocultos de los jefes autoritarios .

“Contrariamente a las percepciones de los adultos, mientras están “colgados” de Internet, los jóvenes están adquiriendo las habilidades sociales básicas y las técnicas que necesitan para participar plenamente en la sociedad contemporánea. Levantar barreras a la participación priva a los adolescentes de acceso a estas formas de aprendizaje. La participación en la era digital significa más que ser capaz de acceder en línea a la información considerada “seria” y a la cultura. Los jóvenes podrían beneficiarse si los educadores estuviesen más abiertos a las formas de experimentación y de exploración social que generalmente no son características de las instituciones educativas”.

¿Será esta generación digital capaz de construir nuevas formas de organización social y económica?

¿Es ya el momento de pensar en ello?

¿Tienen trascendencia para los negocios estas reflexiones?

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

¿Por qué es tan difícil gestionar las TIC´s?

02 Martes Mar 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management, Tecnologías de la información

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apredizaje, brecha, capacidad, digital, harvard, herramientas, libre, propietario, segunda, software, tecnología, tic, web20


Los líderes de negocios saben que las finanzas y los recursos humanos no son su trabajo, pero también saben que tienen que manejar tanto los números como a su gente para hacer su trabajo y conseguir sus objetivos. ¿Por qué no ocurre lo mismo con las TIC´s?

Susan Cramm, autora del libro 8 Things We Hate About IT, se hace esta misma pregunta en su artículo How IT-Smart Is Your Organization? de Harvard Business Publishing y apunta como posible causa la falta de formación en tecnologías de la información de las personas que dirigen los negocios, citando los resultados de una encuesta en la que los directivos identifican las siguientes necesidades de aprendizaje:

  •  
    • Obtener el máximo rendimiento de los sistemas en funcionamiento y lo que la tecnología actual puede hacer y hacia dónde se dirige.
    • Desarrollar estrategias facilitadas por la tecnología e inversiones responsables.
    • Proporcionar soluciones complejas.
    • Trabajar con tecnologías de la información.

Se trata del fenómeno que se ha dado en llamar la “ segunda brecha digital”, que consiste en la falta de capacidad de las personas para interiorizar las tecnologías de la información y desarrollar soluciones innovadoras para sus intereses personales y profesionales. Algunas previsiones apuntan a que los avances tecnológicos de los próximos 30 años serán muy superiores a los de los pasados 30, aún a pesar de que estos últimos han sido impresionantes. Si estas previsiones se cumplen, ¿cómo seremos, entonces, capaces de adaptarnos, si nuestro aprendizaje no crece al mismo ritmo con el que se desarrolla la tecnología?

Cuando me piden que explique la web 2.0, las personas están usualmente más preocupadas por aprender a utilizar nuevas herramientas, que por asimilar los conceptos fundamentales bajo los cuales se construye este ¿nuevo? paradigma. A mi juicio es un error, las herramientas cambian, incorporan continuamente nuevas funcionalidades, cada día se parecen más unas a otras y, también, surgen alternativas nuevas (por ejemplo, últimamente me ha llamado la atención el concepto de sincronización que subyace detrás de www.zyncro.com; aún no la he probado); basta, por ejemplo, suscribirse al blog de Gustavo Martínez, para recibir 2-3 ¡novedades! ¡diarias!, ritmo de cambio imposible, a menos que te dediques a ello exclusivamente. Sin embargo, los principios perduran más allá de las herramientas que los soportan y nos facilitan un esquema mental que nos ayuda a encajar las piezas del puzzle. Según Tim O´Really, al que se considera el padre del término web 2.0, estos principios son (explicación más detallada en: Qué es la Web 2.0):

La web como plataforma. Internet es, cada vez más, el lugar dónde se gestiona la información. Los centros de datos corporativos perderán cada vez más protagonismo, a medida que mejoran las aplicaciones disponibles, la velocidad de conexión y la seguridad de Internet.

  • Control de los propios datos. Del mismo modo que el ascenso del software privativo llevó al movimiento del software libre, es de esperar que el ascenso de las bases de datos privativas produzca como resultado un movimiento hacia los datos libres (véase, por ejemplo, Acceso abierto al conocimiento). Ya se aprecian los primeros signos de esta tendencia en proyectos de datos abiertos como la Wikipedia o las licencias de propiedad intelectual Creative Commons.

  • Aprovechamiento de la inteligencia colectiva. Participar es, al mismo tiempo, un mecanismo de aprendizaje y de creación; con nuestras aportaciones contribuimos a nuestro propio aprendizaje, al de otras personas y a la creación de nuevos conocimiento, normalmente basado en el análisis de las interacciones entre las diferentes participaciones.

  • Pequeños modelos de negocio capaces de redifundir servicios y contenidos. Es el concepto de “ mashup” o remezcla: la unión de dos o más elementos de información no es, solamente, la suma de ambas, sino que también contiene valor en si misma independiente de la de sus partes y, así, hasta el infinito. La aparición de estándares de interrelación, como RSS, para la sindicación de contenidos, o SOAP, para el intercambio de datos entre aplicaciones, permitirá realizar multitud de pequeñas utilidades válidas para muchas personas.

  • Innovación y desarrolladores independientes. En muchas ocasiones, la oportunidad no será detectada por las grandes multinacionales, sino que será ejecutada por pequeños grupos de emprendedores. Las herramientas de desarrollo software y las arquitecturas basadas en la actualización continua permitirán este tipo de aproximaciones.

  • Situación de “beta perpetua”. El software se actualiza permanentemente; no hay que esperar al fin del ciclo de actualización; Internet permite difundir las actualizaciones de una manera cómoda tanto para el proveedor como para el destinatario del software modificado.

  • Software por encima de un solo dispositivo. PC´s, portátiles, ultraportátiles, blacbberrys, pocket-pc´s, teléfonos móviles, TV, etc.; las aplicaciones deben diseñarse para funcionar en cualquiera de estos dispositivos; al menos hasta que se llegue a conseguir la panacea de “un sólo dispositivo de acceso”, la cual, probablemente, no se consiga nunca.

¿Complicado? Seguramente si; pero la opinión unánime de los expertos es que es imprescindible que los líderes de negocio comprendan el funcionamiento de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones.

Por ejemplo, hace varios años participé en el análisis de requerimientos para una solución de negocio. Como consecuencia del análisis se determinaron dos posibles soluciones, una basada en software libre y otra basada en software propietario. Sin embargo, el directivo que tenía que tomar la decisión no fue capaz de hacerlo; insistía una y otra vez en la pregunta: ¿cuál es mejor? Y las respuestas: “no nos atrevemos a pronosticarlo” o “depende de cuál sea tu enfoque de futuro hacia las tecnologías de la información” no le valían. Al final, la decisión se tomó como casi siempre, por inercia y comodidad y, claro, ganó la solución basada en software propietario. Aún no ha transcurrido el tiempo necesario para evaluar la idoneidad de la decisión adoptada, pero lo que si se sabe es que la solución no estaba alineada con la estrategia empresarial; si coinciden será por casualidad (o por el simple hecho estadístico de que las soluciones propietarias son, aún, más numerosas que las soluciones libres). Lean, por favor, tanto el artículo de Susan Cramn como los numerosos comentarios que ha provocado; valen la pena.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Elementos de gestión “lean” aplicados al desarrollo e implantación de software

03 Jueves Dic 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Tecnologías de la información

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agile, automatización, bpm, brecha, digital, flexibilidad, forrester, gestión, lean, mckinsey, procesos, scrum, segunda, software, tecnología, visual

En la filosofía “lean” de gestión se persigue la búsqueda y eliminación continua del despilfarro, entendiendo por tal todo aquello que no añade valor al cliente. En el pensamiento “lean” cualquier actividad o tarea debe analizarse desde el punto de vista del cliente: ¿cómo se puede aumentar el valor que el cliente percibe como consecuencia de esta actividad? ¿cómo se pueden eliminar o minimizar las tareas que no añaden valor al cliente? Responder a estas preguntas con contestaciones tipo “ siempre se ha hecho así” o “el jefe lo quiere de esta manera” son absolutamente incompatibles con esta filosofía.

En Applying lean to application development and maintenance de Mckinsey se describen ejemplos de los tipos de despilfarro definidos por Toyota aplicados al desarrollo de software:

1.- Sobreproducción

Completar requisitos que no serán usados en los siguientes 3 meses.

Funcionalidades innecesarias.

2.- Reprocesos y reparaciones

Cambios en las especificaciones durante el desarrollo.

Errores en aplicaciones

3.- De movimientos

Requerimientos no ligados a prioridades de negocio.

Requerimientos de mantenimiento no priorizados correctamente.

Realización de tareas imprevistas.

4.- De capacidad intelectual

Limitada movilidad funcional de los desarrolladores entre diferentes aplicaciones.

Mal uso de empleados y recursos contratados en países de bajo coste.

5.- De tiempos

Recursos clave no disponibles.

Desarrollos en vacío por ausencia de especificaciones.

6.- De inventario

Mantenimiento de diarios de operaciones.

Cumplimiento parcial de muchos requisitos.

Desde el punto de vista de la gestión, el software puede ocultar gran cantidad de despilfarro, enmascarando procesos que podrían mejorarse mediante, por ejemplo, herramientas de gestión visual, o introduciendo pasos intermedios que no añaden valor desde el punto de vista del cliente:

“ El pensamiento “lean” refuerza el planteamiento de instalaciones software descentralizadas y reducidas. Por ejemplo, no se recomienda enfocarse al software en primer lugar; ”lean” mira el proceso en general, incluyendo los pasos manuales, y nunca se empieza con una solución tecnológica. Uno de los axiomas “lean” es que el software puede ocultar gran cantidad de despilfarro, por lo que las organizaciones deben tener gran cuidado en cómo implementarlo. “ Lean” también aboga por señales visuales y controles que hacen que sea más fácil ver el estado de los trabajos. Este enfoque encaja perfectamente con el precepto de “diseño para la gente” que alienta el diseño de soluciones que utilizan todos los sentidos humanos, incluyendo la vista, el sonido, e, incluso, el tacto”

Fuente: Forrester. Lean: The New Business Technology Imperative .

Otro importante factor a considerar es la falta de flexibilidad de la que adolecen algunos procesos en los que el software constituye un elemento imprescindible para su ejecución. Todo va bien mientras las condiciones iniciales de diseño no cambien, pero cuando, por exigencias externas (por ejemplo, cambios que solicita el cliente), hay que introducir modificaciones en el código de programación o en el esquema de datos asociado, entonces debe recurrirse a los recursos especializados del departamento de sistemas de información y pasar por los habituales circuitos de planificación, aprobación y asignación de recursos, que retrasan la implantación de las soluciones necesarias.

“ El término “construir para cambios continuos” se basa en que hay que diseñar software para el cambio, introduciendo en la fase de diseño “puntos de flexibilidad” en su estructura. Los puntos de flexibilidad hacen que sea más fácil realizar ciertos tipos de cambios, tales como ajustar cambios en las prácticas de concesión de préstamos, cuando cambian los mercados de crédito. Los puntos de flexibilidad concretos que su negocio necesita va a depender de los tipos de cambio que en él se producen. ¿Se necesita cambiar los procesos de trabajo? Entonces se necesitan puntos de flexibilidad que lermitan hacerlo. ¿Se necesita cambiar las reglas de negocio? Entonces se  precisan puntos de flexibilidad adecuados.”

Fuente: Forrester. Lean: The New Business Technology Imperative .

Para paliar estos problemas y, al mismo tiempo, conservar las ventajas derivadas de la automatización de procesos vía software, se han desarrollado soluciones ( bpm , workflows , …) y metodologías ( scrum , agile , fit-to-purpouse , …) que buscan implicar al usuario de negocios en la construcción de sus propias soluciones software (véase, por ejemplo: Hágaselo usted mismo: “do it yourself” , Plataformas tecnológicas para la mejora del rendimiento y la productividad y La tecnología de los negocios ).

Sin embargo, las grandes dificultades de estas tecnologías no son técnicas; son más bien organizativas y tienen que ver con las dificultades de los profesionales de las tecnologías de la información para entender las necesidades de negocio, y viceversa, fenómeno que se ha dado en llamar “la segunda brecha digital”.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

La importancia de la gestión de contenidos

22 Jueves Oct 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Administración pública, Tecnologías de la información

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alcalá, brecha, community manager, competencias, contenido, digital, drupal, formación, forrester, gartner, gestión, habilidades, harvard, joomla, perfil profesional, servicios, web2.0, wordpress

¿Por qué hay páginas webs de concellos que llevan años sin actualizar datos ?

Evidentemente, el autor de la noticia publicada en el Correo Gallego busca más el titular sensacionalista que una explicación coherente de los motivos por los que se genera la situación concreta.

Internet ha introducido en nuestras vidas una cultura de inmediatez; la información debe estar instantáneamente disponible y, así, en la misma noticia anteriormente citada, se afirma que: “En el siglo en el que una noticia en Vietnam tarda en difundirse a través de Internet en España, menos que su protagonista en comerse un plato de arroz, …”, dando por hecho que la persona que está en Vietnam comiendo arroz tiene un ordenador a su disposición con conexión a Internet, sabe escribir en español y cuenta algo que tiene interés para que sea difundido en España; por no hablar del hipotético caso de que trabaje en una agencia de comunicación o en un departamento de relaciones públicas y que su trabajo tenga que ser supervisado o visado antes de salir a la lúz pública.

En realidad, la situación retratada no dista mucho de la realidad cotidiana en nuestro entorno económico más cercano. Las Administraciones Públicas están obligadas por la Ley 11/2007 de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos a mantener una presencia en Internet consistente y, con mayor o menor fortuna, todas se van encaminando hacia ello; pero entre las pequeñas y medianas empresas el panorama es mucho más desalentador (pueden verse algunos ejemplos en: La segunda brecha digital ).

Y no creamos que es una situación particular de nuestro entorno económico fruto del secular alejamiento geográfico del Impaís de mi amigo Alcalá ; se trata de una situación común, identificada y diagnósticada por los analistas de negocios:

  • Forrester.: “YOUR COMPANY HAS A BAD WEB SITE ”: http://blogs.forrester.com/colony/web-20-and-the-ceo.html :

“ Después de años ocho de evaluación de más de 1.000 sitios web de grandes empresas, Forrester encontró que sólo un 3% de ellos consiguen el aprobado. La gran mayoría son difíciles de usar, confusos, mal diseñados, y arrojan una sombra desfavorable sobre la imagen de marca.”

  • Gartner:“Entreprises will implement the Least-Important Aspects of Web 2.0 First” ID Number: G00137662. ID Number: G00137662; http://www.gartner.com/ Acceso restringido a subscriptores:

“ Dada la dificultad de adoptar cambios internos que tengan que ver con la dimensión social de la web 2.0. (es decir, con las personas), muchas empresas se quedarán en la mera adopción de la tecnología.”

  • Harvad Business School. Working Knowledge: Why Are Web Sites So Confusing? :

“¿A veces tiene la sensación de que los portales de Internet, páginas de búsqueda, redes sociales, comercio electrónico, y otros sitios web no están diseñados para maximizar la comodidad y los beneficios del usuario?”

¿Cuál es la solución?

  • Desde el punto de vista tecnológico, existe un importante abanico de opciones tecnológicas, tanto en el ámbito del software libre como del propietario. En concreto y para las necesidades más comunes de una pyme, soluciones como Joomla , WordPress o Drupal ; todas ellas libres y gratuitas, constituyen una excelente plataforma para comenzar o actualizar la presencia en Internet.

  • Sin embargo, la tecnología es sólo una parte, y, ni tan siquiera es la más importante. Antes de llegar a la implantación tecnológica y a ponerse a teclear contenido para nuestros clientes, hay muchas cuestiones a debatir y a reflexionar; muy relacionadas con la organización interna, con los objetivos estratégicos que se quieren conseguir y con la formación y habilidades de las personas encargadas de la explotación de la información:

¿A quién está dirigido nuestro sitio web?

¿Cuáles son los objetivos comerciales que desearíamos obtener de nuestro sitio web? ¿Queremos formalizar ventas? ¿Queremos formar e informar al potencial cliente? ¿Queremos proporcionar servicios post-venta? ¿Queremos fidelizar a los intermediarios? …

¿Quién se va a encargar de confeccionar las informaciones que se quieren difundir? ¿Cuánta cantidad de diseño gráfico queremos incluir en las mismas? ¿Qué formatos electrónicos vamos a utilizar? ¿Están nuestros clientes familiarizados con esos formatos?

¿Quién va a revisar las informaciones que se quieren difundir? ¿Las revisará todas o sólo una muestra? ¿Las revisará antes o después de su publicación?

…

En el mercado se pueden encontrar fácilmente servicios de soporte y ayuda tecnológicos, pero es más difícil encontrar servicios de soporte y ayuda organizativa y mucho más difícil aún encontrar estos servicios combinando ambos temas y dirigidos a obtener la presencia telemática deseada, con los objetivos comerciales marcados cumplidos. En realidad, se trata de un perfil profesional nuevo y emergente , que, en algunos sitios han empezado a denominar Community Manager , y sobre el que empiezan a aparecer cursos y seminarios de cualificación , pero que, de momento, se sigue nutriendo, fundamentalmente, de autodidactas.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Más allá de la segunda brecha digital

20 Martes Oct 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Tecnologías de la información

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aprendizaje, brecha, competencias, digital, educación, especialidad, formación, género, información, internet, Negocios, skills, tecnología

La segunda brecha digital está relacionada con las habilidades (“digital skills” ó “e-skills”) necesarias para desempeñar tareas en entornos digitales. Se refiere a las capacidades para la adquisición de las destrezas prácticas en las tecnologías de la información y las comunicaciones necesarias para el trabajo y la vida cotidiana e implican, también, adquirir conocimientos de tratamiento de la información; nadie debería abandonar su centro educativo sin saber buscar, clasificar, evaluar y presentar los conocimientos relativos a su especialidad.

En ocasiones pensamos que Internet está al alcance de cualquiera; sin embargo, la realidad es que, además de habilidades para leer y escribir (en inglés, en muchos casos), su uso requiere cierta capacidad para buscar información, procesarla y utilizarla para alcanzar determinados objetivos. En caso contrario, se convierte en ocio o consumo pasivo de música, películas o series de televisión; usos que, sin duda, son importantes, pero que no contribuyen sustancialmente a la generación de nuevos conocimientos o a la competitividad empresarial.

Las condiciones socioeconómicas de las personas que utilizan Internet representan un factor condicionante de su uso. Se estima que existen tres tipos de factores que afectan al uso del ordenador y de Internet en el hogar:

  1. La educación y experiencia profesional, dentro de la cual el uso de Internet en el puesto de trabajo es un elemento clave como vía de acceso inicial y determina, en gran medida, las habilidades en relación con estas tecnologías.
  2. El contexto familiar, que no sólo abarca la renta del hogar, sino también su composición y, particularmente, la presencia de menores, puesto que los padres desean que sus hijos aprendan y quieren compartir con ellos las experiencias de uso y aprendizaje.
  3. El contexto social, en el que se incorporan factores generacionales, étnicos, regionales y, como el más importante de todos ellos, el género, puesto que los hombres dominan las áreas estratégicas de la educación, la investigación y el empleo más relacionados con el uso de las TIC´s. Los ingenieros y consultores de alto nivel en el campo de la informática, los creadores de software, son mayoritariamente hombres. Los trabajadores manuales y los que prestan los servicios masivos son mujeres: La segunda brecha digital y las mujeres .

En el ámbito empresarial, los avances tecnológicos significan que los ordenadores han dejado de utilizarse para el seguimiento de la actividad (registros contables y fiscales, registros de ventas, …) para pasar a ser parte integrante de cualquier operación empresarial, desde desarrollar un producto hasta contactar con el cliente y las personas que deben usarlos han de ser capaces de asimilar las tecnologías de forma tal que puedan imaginar continuamente nuevas y mejores maneras de realizar negocios .

Las soluciones no son sencillas; la formación en nuevas tecnologías es sólo una parte de ellas; los otros componentes vendrán necesariamente del aprendizaje informal , de la práctica y de la experimentación fuera de la formalidad de acciones formativas diseñadas, planificadas y evaluadas. Éste es, precisamente, el gran reto al que han de enfrentarse las metodologías didácticas que se utilicen para la cobertura de este tipo de habilidades.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

La tecnología de los negocios

13 Martes Oct 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Negocios, Tecnologías de la información

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brecha, colony, cornellá, digital, divulgación, escuela, formación, forrester, generación, negocio, procesos, relevo, segunda, tecnología

Pocos negocios consiguen sobrevivir hoy en día sin el soporte de las tecnologías de la información y, a medida que van creciendo en tamaño y complejidad, resulta difícil separar sus transacciones comerciales de la tecnología que las soporta.

Esta situación introduce una importante variable en la competitividad de una empresa: conocer las tecnologías existentes y asimilarlas internamente para aplicarlas tanto a la detección como a la ejecución de nuevos negocios. Se trata, por tanto, de entender el binomio tecnología-negocio como un conjunto indivisible y una habilidad imprescindible en el mundo empresarial actual.

Alfóns Cornellá ha expresado este concepto en Reinventar las escuelas de negocios: tres razones : “ya no es posible hablar de negocios sin hablar de tecnología. ¿Es posible el marketing sin tecnología, cuando la clave consiste cada vez más en poderse avanzar a las necesidades del cliente, teniendo en cuenta su perfil de comportamiento, algo que sólo puede hacerse con herramientas tecnológicas avanzadas? ¿Es posible gestionar una empresa medianamente complicada sin un ERP? ¿Es posible innovar sin alguna especie de herramienta que ayude a ordenar y pesar las ideas, de acuerdo con sus opciones en el mercado (o sea, que sea capaz de generar un business case casi automáticamente?). Seguro que la respuesta es “no” en todos los casos.”

De forma parecida Forrester, una de las principales consultoras mundiales de tecnología, lleva varios años difundiendo el eslogan “ IT to BT ” (de tecnologías de la información a tecnología de negocios), para expresar la idea de que los ordenadores han dejado de utilizarse para el seguimiento de la actividad (registros contables y fiscales, registros de ventas, …) para pasar a ser parte integrante de cualquier operación empresarial, desde desarrollar un producto hasta contactar con el cliente.

Sin embargo, ocurre que aún siendo cierto y relevante todo lo anteriormente expuesto, la principal limitación en extensión y popularización de estas ideas no es física, ni tan siquiera financiera, sino mental, y radica en la capacidad de las personas para asimilar las tecnologías de forma tal que puedan imaginar continuamente nuevas y mejores maneras de realizar negocios, lo que se ha dado en denominar la “ segunda brecha digital ”, concepto que, además, presenta discontinuidades y particularidades muy interesantes en relación con el género de las personas, con su lugar de residencia, con su tipo de trabajo, …, y, en general, con cualquier variable de carácter social .

Probablemente se necesiten varios años y algunos relevos generacionales para que estas desigualdades se vayan corrigiendo, durante los cuales todos los esfuerzos formativos y divulgativos serán pocos.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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