Traducido íntegramente, con permiso del autor, de Gemba Panta Rei: Five Change Management Errors that Make You Wish You’d Read this Article Sooner :

“Como parte del programa de gasto del gobierno de los EE.UU. para impulsar la economía, nuestra ciudad ha estado excavando zanjas para sustituir las tuberías y renovar las aceras cerca de mi casa durante los últimos 6 meses. Las señales y los anuncios se colocaron allí semanas antes del inicio de los trabajos. Los empleados aún no habían aparecido, pero las marcas de pintura de aerosol en el asfalto ya insinuaban los cambios por venir. Los escasos residentes que habían olvidado los avisos o los visitantes circulando alrededor de la zona de construcción con exceso de velocidad fueron recibidos por vigilantes con señales de stop, conos de tráfico y otros controles visuales. En relación a la gestión del cambio, los equipos de construcción de carreteras suelen desempeñar un buen trabajo y por una buena razón, teniendo en cuenta que tomar la seguridad de los trabajadores de la construcción de carreteras a la ligera puede llevar a errores mortales.

John Kotter, Profesor de Harvard y escritor, reveló a través de sus investigaciones, que casi una tercera parte de los esfuerzos de cambio que las organizaciones empiezan no se terminan. Bain Consultoría ha citado en un estudio de 2005 que sólo el 5% de las empresas están satisfechas con sus implementaciones “lean”. La mayoría de las preguntas y comentarios en este blog son sobre el tema de «Ayuda, “lean” no funciona!» Me gusta decir que “lean” sólo fracasa cuando se deja de intentarlo, pero el hecho es que “lean” puede fallar antes incluso de realmente empezar. Desearía que alguien me hubiese pasado un artículo como éste cuando yo cometía estos y otros errores de gestión de cambio:

1. Iniciar el viaje del cambio sin un mapa de las partes interesadas

El mapa de las partes interesadas es básicamente una herramienta de planificación para la estrategia de comunicación. Analiza quién apoya, quien se opone o quien es indiferente hacia los esfuerzos de cambio, en qué grado y por qué. Esta información se representa en un mapa para que se pueda influir en los principales grupos de interés a través de la comunicación. Parte de ello es comprender otras iniciativas que se están llevando a cabo para que se puedan gestionar los conflictos e integrar los recursos. Uno de los principales beneficios de un mapa adecuado de las partes interesadas es la identificación de las personas bien intencionadas, que puede parecer que están bloqueando o resistiéndose a la iniciativa, cuando la realidad es que tratan únicamente de defender un interés personal o corporativo, que se encuentra bajo amenaza por el cambio previsto. Una estrategia de comunicación adecuada permite alinear los objetivos con el máximo número de personas. En la gestión del cambio, tan importante, si no más, como hablar, lo es escuchar.

2. Debatir sobre métodos en lugar de sobre principios

Parafraseando a Deng Xiaoping, «¿Nos ponemos de acuerdo en que el ratón debe ser atrapado, o debemos primero ponernos de acuerdo sobre el color del gato?» En los días en que comencé a enseñar TPS “¿Lean o Six Sigma o TOC o QRM o DFT?» parecía un digno debate. En aquellos días era mucho más común ver esfuerzos de cambio que habían fallado o bien que aún seguían luchando. Esto a menudo se debe a la mala calidad del programa de cambio o al uso de un conjunto de herramientas inadecuadas.

La formulación de la eficacia (E) de cualquier cambio puede ser expresado como un producto de la calidad de la solución (Q) y la aceptación de dicha solución (A).

E = Q x A

En las implementaciones «lean», es muy raro que la calidad de la solución sea la causa del fracaso. Gran parte de «lean» es sentido común, fácil de aprender y aplicar, y la amplitud y profundidad del potencial de oportunidades para la reducción de desperdicio en la mayoría de las empresas es asombroso. En esto, «lean» no es único, y cabe señalar que tanto (Q) como (A( son importantes. Sin embargo, para los sistemas socio-técnicos, como «lean», la aceptación del cambio se convierte en el factor crítico y en el principal objetivo de la gestión del cambio. Por eso, lo mejor es pasar la mayor parte del tiempo debatiendo los principios y valores rectores para conseguir una alineación profunda, y luego, permitir que las herramientas y soluciones específicas deriven automáticamente.

3. Ignorar las negativas implícitas.

Una vez oí a un orador muy eficaz y experto en cambios de conducta decir: «No me importa lo que piensa. No me importa lo que usted dice. Me importa lo que hace.» Tuvieron un impacto duradero sobre mí. Por supuesto que los pensamientos y las palabras tienen una influencia en nuestro comportamiento, pero son nuestras acciones las que tienen consecuencias más directas y visibles. Esto es importante en la gestión del cambio, porque gran parte de la resistencia al cambio es invisible, tendrá lugar en la mente o las palabras de las personas y no en sus acciones. En ciertas culturas que son reacias al enfrentamiento, la gente no se opone abiertamente, pero si se resisten pasivamente. Ningún proyecto de comunicación ni cualquier número de sesiones y unidireccionales dará como resultado un cambio de comportamiento duradero para estas personas, y para el líder del cambio no influir en estos comportamientos puede ser muy frustrante. La contramedida es ofrecer cada día a estas personas al menos una manera en la que se pueda concretar su apoyo. Si no son los líderes, darles el trabajo estándar a seguir, y pedirles que localicen problemas y mejoren el estándar. Si son líderes, darles el estándar de trabajo del líder y hacer que su compromiso de largo plazo resulte visible mediante reuniones realizadas en zonas del lugar de trabajo muy transitadas. Piense activamente en cómo exponer los comportamientos correctos de las personas cuyas palabras y acciones si están alineados. Esas personas se lo agradecerán.

4. Abandonar a las personas en sus ciclos bajos.

Demasiado a menudo se maltinterpreta o subestima el efecto que un cambio tiene sobre la actitud y la moral de nuestra gente. Tenemos que dar a la gente un medio para rápidamente salir del punto más bajo de la curva de rendimiento en U, donde su actitud y rendimiento se están resintiendo. La solución de un líder impaciente puede ser un empujón hacia la puerta de salida. Puede ser necesario en algunos casos, pero sin comprender por qué no podíamos ayudar a esas personas en sus ciclos más bajos, nunca podrán ser mejores que las mejores personas que podamos contratar. Fallamos en desarrollar sistemáticamente a las personas. Esta es la parte en que la educación y la formación práctica juegan un papel clave en el desarrollo de competencias. Cuando las personas se sienten de nuevo competentes en el nuevo entorno, su actitud sobre el trabajo va a mejorar. Puede parecer obvio, pero hay que tener en cuenta el efecto desproporcionado que la actitud tiene sobre el rendimiento. Un estudio de la Universidad de Stanford concluyó que el 80% del éxito en cualquier esfuerzo es la actitud y sólo un 15% se basa en la capacidad. Por lo tanto, es mucho más eficaz trabajar en la formación que mejora la actitud de enfrentarse a las causas raíz que, irónicamente, se debe a menudo a una sensación de pérdida de competencias, control o poder. Cuanto más rápido se pueda integrar a las personas dentro del nuevo sistema y darles de nuevo las competencias adecuadas, más rápidamente crecerán su actitud y su rendimiento.

5. Atender al envoltorio y no al contenido.

Cuando los cuatro errores de gestión del cambio anteriormente descritos, y tal vez, incluso algunos otros, han sido cuidadosamente evitado, aún queda mucho trabajo por hacer. Mientras las personas perciben que están objetivamente alineadas con la creación de valor, el trabajo es estimulante. Cuando el ritmo del cambio, ya sea física o mental, se convierte en demasiado rápido, las personas se sienten sobrecargadas y estresadas. Los neurólogos han aprendido que con el fin de cambiar los comportamientos que tenemos han de reconfigurarse físicamente las conexiones en el cerebro a través del pensamiento y la acción, y esto requiere tiempo y energía. Con la suficiente paciencia, tiempo y la determinación de nunca rendirse no hay casi nada que un líder no pueda ayudar a lograr a un equipo. De la misma manera, con suficiente empuje, arrogancia e insensibilidad no hay cantidad de éxito, puntuación en juego o credibilidad que no podamos perder. Recuerde que el cambio tiene que ver con las personas que lo desarrollan y que lo apoyan o no. Al liderar el cambio, debe empezarse con humildad. De lo contrario al final será usted el humillado.

Me he encontrado con muchas organizaciones que llevan a cabo cambios importantes, sin ningún tipo de gestión del cambio. La necesidad de cambio viene antes que la necesidad de una gestión del cambio, y, con demasiada frecuencia, antes que las herramientas y habilidades relacionadas. La gestión del cambio consiste en una serie de actividades para ayudar a la gente a transitar a través del cambio de manera eficaz. Nunca he visto una organización que invierta en gestión del cambio en ausencia de un esfuerzo de cambio activo o inminente. Esto es una vergüenza, ya que iniciar las actividades de gestión del cambio cuando los cambios están a punto de suceder puede ser demasiado tarde. Todos estos errores de gestión del cambio sucederán a la velocidad del pensamiento, comenzando con el primer indicio que anticipe la posibilidad de los cambios venideros.

Creo que la organización del futuro estará constantemente «preparada para cambiar». La organización progresiva nunca será atrapada en desventaja, bastará sentir suavemente en la punta de sus pies modificaciones en el equilibrio vigente para poner a prueba la capacidad de las personas para responder con rapidez a los cambios. Si tomamos la analogía de la construcción de nuevas carreteras, todo esto tal vez signifique que necesitamos el equivalente organizativo de los conos de tráfico, de personas con señales de stop y «multas dobles en las zonas de trabajo», para formar reglas para que podamos tomar decisiones con menor velocidad pero con mayor consideración de sus consecuencias.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.