• El libro
  • El autor
  • Blog
  • Capítulos
    • Adaptabilidad
    • Macrotendencias
    • Digitalización imparable
    • Transformación digital
    • Sostenibilidad
    • Nueva clase media
    • La innovación comienza aquí
  • Presencia en medios
  • Testimonios
  • Comprar
  • Contacto

La innovación comienza aquí

La innovación comienza aquí

Archivos de etiqueta: cambio

Evolución del concepto empresarial de sostenibilidad

05 Lunes May 2014

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Emprendedores, Management, Negocios, Sostenibilidad, Sostenibilidad y medio ambiente

≈ Deja un comentario

Etiquetas

ambiental, cambio, desarrollo, economía, energía, gestión, Innovación, Management, medioambiente, mejora, operaciones, procesos, riesgos, risk, Sostenibilidad, tecnología, tendencias, valor

Sostenibilidad

“La evolución de la sostenibilidad corporativa dentro de las empresas ha ido cambiado desde consideraciones secundarias, a formar parte de los temas principales de debate. Las primeras conversaciones se centraron en el cumplimiento de los mandatos normativos, luego en “hacerlo bien (desde el punto de vista financiero) haciendo el bien (desde el punto de vista de la sociedad y los clientes)”, alineando medidas de ahorro de costes con beneficios intagibles derivados de la reputación,  y más recientemente, con la creación de valor vía innovación sostenible.

Pero, de forma creciente, la conversación sobre sostenibilidad se desplaza en un número creciente de empresas a otro ámbito: la reducción y mitigación de riesgos. Se refleja así el hecho de los cambios en el medio ambiente, la sociedad y el mercado afectarán a cualquier cosa, desde los precios de las materias primas, a la escasez de recursos naturales y a las epidemias, todo lo cual puede afectar a la continuidad del negocio, al derecho de operar y a la reputación empresarial.

Esta complejidad de los problemas relacionados con la sostenibilidad corporativa, sobre todo cuando se ven a través de la lente de gestión de riesgos, ha llevado a las empresas a comprender que la sostenibilidad tiene que estar más estrechamente integrada en toda la organización: en finanzas, operaciones, compras, instalaciones, recursos humanos, cadena de suministro, logística, relaciones con los inversores, marketing y comunicación, etc. El resultado ha sido que el ámbito de alcance dentro de las empresas es más general, incluso sistémico, abarcando mucho más allá del alcance de un solo departamento o función de negocios.”

Extraído del informe de Ernst & Young: Six growing trends in corporate sustainability.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Imagen disponible en Wikimedia Commons.

Six growing trends in corporate sustainability

Un dron que reparte pizza

13 Jueves Jun 2013

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management, Tecnologías de la información

≈ Deja un comentario

Etiquetas

ambiental, cambio, digitalización, dron, impacto, Innovación, logística, modelos

o-DOMICOPTER-facebookFuente de la imagen: http://www.huffingtonpost.com/2013/06/04/domicopter_n_3383815.html

“Domidrone”, un dron experimental, ha completado con éxito la entrega piloto de 2 pizzas a domicilio de la cadena Domino´s en el Reino Unido. Los responsables de la cadena han avisado que se trata más de una campaña publicitaria que de una realidad que se esté pensando en implantar de forma real, pero, …

La logística soportada por drones puede suponer una auténtica revolución en el reparto urbano (y en muchas otras actividades). Se empiezan a ver experiencias piloto ya muy cercanas a la realidad. Claro que la necesidad de transportar las pizzas desaparecería si fuese posible imprimir comida en casa y tampoco en este caso estamos hablando de algo demasiado lejano de la realidad. Es todo un mundo de oportunidades para los emprendedores que se animen a reventar las reglas de los mercados tradicionales, aprovechando las oportunidades que proveen las tecnologías facilitadoras, algunas de ellas muy curiosas..

¿Se te ocurre alguna más?

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Cómo traducir megatendencias en oportunidades de innovación

27 Miércoles Oct 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Macrotendencias

≈ 3 comentarios

Etiquetas

automovil, cambio, cliente, desarrollo, diseño, economía, Innovación, megatendencias, tendencias

Fuente: http://rossdawsonblog.com/weblog/archives/2010/06/trend_blend_4_i.html#more Licencia Creative Commons

“2015 car innovation” es un original estudio realizado por la consultora Oliver Wyman sobre los retos que deberá abordar el sector del automóvil para adaptarse a los cambios sociales y económicos que se avecinan.

Algunos podrían pensar que, al tratarse de uno de los sectores más dinámicos de la economía mundial, el problema no es tal, pero tan cierto como que hay que reconocerle al sector importantes avances en innovación de producto y de proceso, no lo es menos que su nivel de orientación al cliente es, cuando menos, deficiente, tal y como demuestra el hecho de que sólo el 17% de las posibles innovaciones que se le proponen comercialmente son finalmente adquiridas por el comprador.

Una de las principales conclusiones del estudio es que el sector tendrá que reordenar sus procesos de innovación, adaptándose a las necesidades del cliente y a las megatendencias que se derivan de los cambios sociales y económicos que se prevén.

Por ejemplo, una megatendencia que se prevé es un gran incremento de la población urbana en todo el mundo; se estima que, en 2015, un 40% de la población mundial vivirá en ciudades con más de un millón de habitantes y el 17% lo hará en megaciudades con más de cinco millones de habitantes. En ellas, la velocidad media de circulación no será superior a 6 millas por hora (aproximadamente 9,5 kilómetros por hora), mientras que el conductor medio hará uso de su coche tres veces al día. El diseño de vehículos para estos entornos tendrá una aproximación muy diferente a la de los actuales. Algunos de los nuevos puntos de enfoque serán:

  • Facilidad de cambio entre las posiciones de conducción y descanso.

  • Énfasis en el entretenimiento del pasajero y los sistemas de información.

  • Automatización de las situaciones de tráfico de paro y arrancada.

  • Aislamiento de los pasajeros a la vista desde el exterior.

  • Protección de los pasajeros frente a ataques externos.

  • Protección efectiva contra la contaminación y acondicionamiento del aire.

  • Emisiones prácticamente nulas.

 En el estudio se identifican diez factores de éxito en la transición hacia una innovación más orientada al cliente:

 “Propuesta de innovación:

1.- Visión tecnológica: se vigila constantemente el entorno en busca de tendencias a largo plazo en mercados y tecnologías. Se desarrolla una visión de la innovación a largo plazo y se sigue continuamente, aunque las tendencias a corto plazo indiquen otros caminos.

2.- Conocimiento del cliente: Comprender las preferencias del cliente permite a las empresas enfocar mejor sus esfuerzos de innovación en las cuestiones relevantes. La investigación de las necesidades del cliente requiere, para resultar valiosa, enfoques tanto regionales como socio-demográficos.

3.- Estrategia: los fabricantes y proveedores con éxito hacen coincidir sus estrategias de I+D en fases muy tempranas y las alinean estrechamente con sus objetivos y estrategias. Este hecho es especialmente relevante cuando la arquitectura del coche se ve afectada, es decir, con las innovaciones en módulos constructivos.

Enfoque en competencias y colaboración:

4.- Enfoque en competencias: los mejores innovadores alinean sus competencias con sus estrategias en I+D. Los fabricantes y los proveedores más grandes con gamas de productos diversificadas deben evaluar constantemente sus competencias para proceder a una mejor alineación con sus objetivos estratégicos de I+D.

5.- Alianzas estratégica. Aún con su creciente complejidad, las redes de I+D son, cada vez más, un factor de éxito fundamental. En la actualidad, los mayoría de los fabricantes están conformando estas redes y, en el futuro, esta colaboración se incrementará.

Desarrollo de negocios:

6.- Enfoque de inversión: la financiación de I+D debe ser independiente de las necesidades de negocio actuales. En el pasado, cambios a corto plazo en el enfoque de la I+D han dado lugar a problemas a largo plazo. Mantener los recortes realizados en el pasado en I+D ha demostrado resultar extremadamente caro.

7.- Enfoque en las tendencias: El confiar en megatendencias contribuye considerablemente al éxito de las inversiones en I+D, puesto que estas tendencias son bastante predecibles. La interpretación de estas megatendencias en términos del propio modelo de negocio de una empresa es un importante desafío conceptual para las empresas de automoción.

8.- Enfoque en los costes: los líderes en innovación siempre tienen un fuerte enfoque a los costes, relacionado con la eficacia y eficiencia de la I+D. Sin importar si se trata de un componente aislado o un coche entero, la reducción de los costes por unidad es el centro de sus esfuerzos de innovación.

Organización y cultura:

9.- Más allá de la estrategia: las empresas que mejor innovan se concentran en las innovaciones que indican las necesidades del mercado y en proyectos de baja inversión. Los procesos que refuerzan esta capacidad se convierten en un estándar de calidad y en un objetivo de innovación común a toda la organización.

10.- Participación de las personas: Las empresas que involucran a personas de todos los niveles en sus actividades de I+D tienen más éxito que otras. Las claves de implicación y motivación son: comunicaciones fáciles y fluidas, mínimas barreras a la presentación de ideas y filtros eficientes y transparentes de las ideas entrantes.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Trece desafortunados errores en la gestión de cambios traumáticos (y cómo evitarlos)

30 Martes Mar 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management

≈ Deja un comentario

Etiquetas

cambio, comunicación, cultura, estrategia, gestión, harvard, kanter, liderazgo, managemente

 

Consejos sobre gestión del cambio procedentes de Rosabeth Moss Kanter en Harvard Business Publishing : 13 Unlucky Mistakes in Managing Traumatic Change — and How to Avoid Them :

  1. La presión para actuar rápidamente socava los valores y la cultura . Solución: evitar la tentación de anunciar decisiones instantáneas.

  2. Los gestores ejercen demasiado control . Solución: establecer tareas a corto plazo que permitan a los empleados obtener ganancias rápidas.

  3. Las tareas urgentes desvian la atención de los líderes del estado de ánimo de la organización . Solución: nombrar un equipo de líderes naturales para monitorizar el comportamiento.

  4. La comunicación es irregular, errática y desigual . Solución: desarrollar un sitio interactivo de comunicación para llegar a todos con la misma información al mismo tiempo.

  5. La incertidumbre crea ansiedad . Solución: establecer seguridad sobre el proceso, allí dónde no puede existir certeza sobre las decisiones.

  6. Los empleados odian verlo y oírlo en los medios de comunicación . Solución: mantener lejos a la prensa.

  7. No hay salida para las emociones . Solución: crear sesiones tutorizadas para darles salida.

  8. Se descuida a las principales partes interesadas . Solución: gestionar las relaciones.

  9. Parece más fácil recortar que reemplear . Solución: reducir presupuestos y personas en la misma proporción.

  10. Las bajas capturan la atención . Solución: reunirse individualmente con las personas que no van a ser despedidas y mostrares reconocimiento.

  11. Los cambios se tratan como tareas rutinarias, no estratégicas . Solución: identificar un equipo y un proceso para examinar de nuevo la misión y prioridades y para reorientar las actividades de futuro hacia usos más productivos

  12. Los líderes pierden credibilidad . Solución: hacer promesas tangibles y factibles a corto plazo, y mantenerlas.

  13. La muerte y la oscuridad llenan el aire . Solución: mostrar que hay futuro más allá de la crisis.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Cinco errores en gestión del cambio que hacen desear haber leído este artículo con anterioridad

28 Jueves Ene 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management

≈ 3 comentarios

Etiquetas

cambio, comunicación, dirección, equipo, errores, gestión, lean, organización, tps

Traducido íntegramente, con permiso del autor, de Gemba Panta Rei: Five Change Management Errors that Make You Wish You’d Read this Article Sooner :

“Como parte del programa de gasto del gobierno de los EE.UU. para impulsar la economía, nuestra ciudad ha estado excavando zanjas para sustituir las tuberías y renovar las aceras cerca de mi casa durante los últimos 6 meses. Las señales y los anuncios se colocaron allí semanas antes del inicio de los trabajos. Los empleados aún no habían aparecido, pero las marcas de pintura de aerosol en el asfalto ya insinuaban los cambios por venir. Los escasos residentes que habían olvidado los avisos o los visitantes circulando alrededor de la zona de construcción con exceso de velocidad fueron recibidos por vigilantes con señales de stop, conos de tráfico y otros controles visuales. En relación a la gestión del cambio, los equipos de construcción de carreteras suelen desempeñar un buen trabajo y por una buena razón, teniendo en cuenta que tomar la seguridad de los trabajadores de la construcción de carreteras a la ligera puede llevar a errores mortales.

John Kotter, Profesor de Harvard y escritor, reveló a través de sus investigaciones, que casi una tercera parte de los esfuerzos de cambio que las organizaciones empiezan no se terminan. Bain Consultoría ha citado en un estudio de 2005 que sólo el 5% de las empresas están satisfechas con sus implementaciones “lean”. La mayoría de las preguntas y comentarios en este blog son sobre el tema de “Ayuda, “lean” no funciona!” Me gusta decir que “lean” sólo fracasa cuando se deja de intentarlo, pero el hecho es que “lean” puede fallar antes incluso de realmente empezar. Desearía que alguien me hubiese pasado un artículo como éste cuando yo cometía estos y otros errores de gestión de cambio:

1. Iniciar el viaje del cambio sin un mapa de las partes interesadas

El mapa de las partes interesadas es básicamente una herramienta de planificación para la estrategia de comunicación. Analiza quién apoya, quien se opone o quien es indiferente hacia los esfuerzos de cambio, en qué grado y por qué. Esta información se representa en un mapa para que se pueda influir en los principales grupos de interés a través de la comunicación. Parte de ello es comprender otras iniciativas que se están llevando a cabo para que se puedan gestionar los conflictos e integrar los recursos. Uno de los principales beneficios de un mapa adecuado de las partes interesadas es la identificación de las personas bien intencionadas, que puede parecer que están bloqueando o resistiéndose a la iniciativa, cuando la realidad es que tratan únicamente de defender un interés personal o corporativo, que se encuentra bajo amenaza por el cambio previsto. Una estrategia de comunicación adecuada permite alinear los objetivos con el máximo número de personas. En la gestión del cambio, tan importante, si no más, como hablar, lo es escuchar.

2. Debatir sobre métodos en lugar de sobre principios

Parafraseando a Deng Xiaoping, “¿Nos ponemos de acuerdo en que el ratón debe ser atrapado, o debemos primero ponernos de acuerdo sobre el color del gato?” En los días en que comencé a enseñar TPS “¿Lean o Six Sigma o TOC o QRM o DFT?” parecía un digno debate. En aquellos días era mucho más común ver esfuerzos de cambio que habían fallado o bien que aún seguían luchando. Esto a menudo se debe a la mala calidad del programa de cambio o al uso de un conjunto de herramientas inadecuadas.

La formulación de la eficacia (E) de cualquier cambio puede ser expresado como un producto de la calidad de la solución (Q) y la aceptación de dicha solución (A).

E = Q x A

En las implementaciones “lean”, es muy raro que la calidad de la solución sea la causa del fracaso. Gran parte de “lean” es sentido común, fácil de aprender y aplicar, y la amplitud y profundidad del potencial de oportunidades para la reducción de desperdicio en la mayoría de las empresas es asombroso. En esto, “lean” no es único, y cabe señalar que tanto (Q) como (A( son importantes. Sin embargo, para los sistemas socio-técnicos, como “lean”, la aceptación del cambio se convierte en el factor crítico y en el principal objetivo de la gestión del cambio. Por eso, lo mejor es pasar la mayor parte del tiempo debatiendo los principios y valores rectores para conseguir una alineación profunda, y luego, permitir que las herramientas y soluciones específicas deriven automáticamente.

3. Ignorar las negativas implícitas.

Una vez oí a un orador muy eficaz y experto en cambios de conducta decir: “No me importa lo que piensa. No me importa lo que usted dice. Me importa lo que hace.” Tuvieron un impacto duradero sobre mí. Por supuesto que los pensamientos y las palabras tienen una influencia en nuestro comportamiento, pero son nuestras acciones las que tienen consecuencias más directas y visibles. Esto es importante en la gestión del cambio, porque gran parte de la resistencia al cambio es invisible, tendrá lugar en la mente o las palabras de las personas y no en sus acciones. En ciertas culturas que son reacias al enfrentamiento, la gente no se opone abiertamente, pero si se resisten pasivamente. Ningún proyecto de comunicación ni cualquier número de sesiones y unidireccionales dará como resultado un cambio de comportamiento duradero para estas personas, y para el líder del cambio no influir en estos comportamientos puede ser muy frustrante. La contramedida es ofrecer cada día a estas personas al menos una manera en la que se pueda concretar su apoyo. Si no son los líderes, darles el trabajo estándar a seguir, y pedirles que localicen problemas y mejoren el estándar. Si son líderes, darles el estándar de trabajo del líder y hacer que su compromiso de largo plazo resulte visible mediante reuniones realizadas en zonas del lugar de trabajo muy transitadas. Piense activamente en cómo exponer los comportamientos correctos de las personas cuyas palabras y acciones si están alineados. Esas personas se lo agradecerán.

4. Abandonar a las personas en sus ciclos bajos.

Demasiado a menudo se maltinterpreta o subestima el efecto que un cambio tiene sobre la actitud y la moral de nuestra gente. Tenemos que dar a la gente un medio para rápidamente salir del punto más bajo de la curva de rendimiento en U, donde su actitud y rendimiento se están resintiendo. La solución de un líder impaciente puede ser un empujón hacia la puerta de salida. Puede ser necesario en algunos casos, pero sin comprender por qué no podíamos ayudar a esas personas en sus ciclos más bajos, nunca podrán ser mejores que las mejores personas que podamos contratar. Fallamos en desarrollar sistemáticamente a las personas. Esta es la parte en que la educación y la formación práctica juegan un papel clave en el desarrollo de competencias. Cuando las personas se sienten de nuevo competentes en el nuevo entorno, su actitud sobre el trabajo va a mejorar. Puede parecer obvio, pero hay que tener en cuenta el efecto desproporcionado que la actitud tiene sobre el rendimiento. Un estudio de la Universidad de Stanford concluyó que el 80% del éxito en cualquier esfuerzo es la actitud y sólo un 15% se basa en la capacidad. Por lo tanto, es mucho más eficaz trabajar en la formación que mejora la actitud de enfrentarse a las causas raíz que, irónicamente, se debe a menudo a una sensación de pérdida de competencias, control o poder. Cuanto más rápido se pueda integrar a las personas dentro del nuevo sistema y darles de nuevo las competencias adecuadas, más rápidamente crecerán su actitud y su rendimiento.

5. Atender al envoltorio y no al contenido.

Cuando los cuatro errores de gestión del cambio anteriormente descritos, y tal vez, incluso algunos otros, han sido cuidadosamente evitado, aún queda mucho trabajo por hacer. Mientras las personas perciben que están objetivamente alineadas con la creación de valor, el trabajo es estimulante. Cuando el ritmo del cambio, ya sea física o mental, se convierte en demasiado rápido, las personas se sienten sobrecargadas y estresadas. Los neurólogos han aprendido que con el fin de cambiar los comportamientos que tenemos han de reconfigurarse físicamente las conexiones en el cerebro a través del pensamiento y la acción, y esto requiere tiempo y energía. Con la suficiente paciencia, tiempo y la determinación de nunca rendirse no hay casi nada que un líder no pueda ayudar a lograr a un equipo. De la misma manera, con suficiente empuje, arrogancia e insensibilidad no hay cantidad de éxito, puntuación en juego o credibilidad que no podamos perder. Recuerde que el cambio tiene que ver con las personas que lo desarrollan y que lo apoyan o no. Al liderar el cambio, debe empezarse con humildad. De lo contrario al final será usted el humillado.

Me he encontrado con muchas organizaciones que llevan a cabo cambios importantes, sin ningún tipo de gestión del cambio. La necesidad de cambio viene antes que la necesidad de una gestión del cambio, y, con demasiada frecuencia, antes que las herramientas y habilidades relacionadas. La gestión del cambio consiste en una serie de actividades para ayudar a la gente a transitar a través del cambio de manera eficaz. Nunca he visto una organización que invierta en gestión del cambio en ausencia de un esfuerzo de cambio activo o inminente. Esto es una vergüenza, ya que iniciar las actividades de gestión del cambio cuando los cambios están a punto de suceder puede ser demasiado tarde. Todos estos errores de gestión del cambio sucederán a la velocidad del pensamiento, comenzando con el primer indicio que anticipe la posibilidad de los cambios venideros.

Creo que la organización del futuro estará constantemente “preparada para cambiar”. La organización progresiva nunca será atrapada en desventaja, bastará sentir suavemente en la punta de sus pies modificaciones en el equilibrio vigente para poner a prueba la capacidad de las personas para responder con rapidez a los cambios. Si tomamos la analogía de la construcción de nuevas carreteras, todo esto tal vez signifique que necesitamos el equivalente organizativo de los conos de tráfico, de personas con señales de stop y “multas dobles en las zonas de trabajo”, para formar reglas para que podamos tomar decisiones con menor velocidad pero con mayor consideración de sus consecuencias.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Estructura organizativa y procesos de cambio en la Administración Pública

01 Jueves Oct 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Administración pública

≈ 1 comentario

Etiquetas

administración, cambio, cultura, directivos, lean goverment, liderazgo, mckinsey, mejora, operaciones, procesos, productividad

En respuesta al debate que plantea Oscar Cortés en Reformas y cambio en las organizaciones públicas sobre cuál es la estructura idónea para abordar un proceso de cambio en la Administración Pública, mi opinión es que deben crearse equipos internos de trabajo específicamente diseñados y capacitados para impulsar el proceso de mejora continua.

No es éste un planteamiento para nada frecuente; la alta dirección de los organismos públicos no suele confiar en las capacidades de sus empleados públicos y se prefiere con demasiada frecuencia la contratación externa de soluciones tecnológicas grandilocuentes o la modificación de los organigramas y estructuras organizativas, muchas veces creando nuevos mandos intermedios que sólo contribuyen a burocratizar aún más los procesos. En mi experiencia, este tipo de proyectos siempre se cierran con desánimo y sin haber alcanzado prácticamente ninguno de los objetivos previstos.

En esta línea, no puedo estar más de acuerdo con Oscar Cortés cuando dice que “formular y desarrollar políticas públicas no es legislar; es liderar e implementar, lo cual son cosas muy diferentes”; ocurre, sin embargo, que la gestión es aburrida, poco brillante y no proporciona titulares de “lustre, brillo y esplendor” que tanto gustan a nuestros políticos, quienes parecen tener pavor a que los resultados de su área de gestión puedan ser sospechosos de haber sido alcanzados gracias al trabajo de sus colaboradores. Antes bien la gestión se compone de personas, de pequeñas tareas continuamente mejoradas, de confianza, de profesionalidad, de conocer las tecnologías que pueden ser relevantes en tu trabajo, etc.; casi como lo que vemos todos los días en la Administración.

Siguiendo con la lógica evidencia del sentido común, en Mckinsey ( Improving public – sector purchasing ) nos proponen una metodología de cambio en cinco fases secuenciales, la cual, por desgracia, suele frecuentemente ejecutarse justo al revés:

1.- Construir credibilidad obteniendo éxitos rápidos.

  • Comenzar con unas pocas iniciativas de alto potencial.
  • Demostrar la capacidad para capturar valor.

2.- Definir objetivos ambiciosos y asegurarse el respaldo de la alta dirección.

  • Clarificar roles y responsabilidades.
  • Obtener respaldo visible de la alta dirección, lo cual es más importante que la estructura organizativa formal

3.- Crear las bases para una transformación exitosa.

  • Desarrollar habilidades y capacidades críticas.
  • Establecer los procesos y mecanismos formales necesarios.
  • Apalancarse de forma oportunista en los sistemas tecnológicos disponibles y en herramientas telemáticas.

4.- Desplegar el programa para capturar su valor completo.

  • Seguir un enfoque en cascada para desarrollar todas las iniciativas.
  • Penetrar profundamente en la propia organización.

5.- Definir la estructura

  • Adoptar inicialmente una organización pequeña y específicamente diseñada para el proyecto.
  • Construir una estructura organizativa que permita conseguir los objetivos organizativos a lo largo del tiempo.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Las viejas tecnologías nunca mueren.

29 Martes Sep 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación

≈ 2 comentarios

Etiquetas

amenazas, cambio, dominante, estrategia, harvard, Innovación, oportunidades, tecnología, tuck

Curioso el enfoque de los profesores Ron Ander, de la Tuck School of Business y Daniel Snow de Harvard Business School en su artículo “Old” Technology Responses to “New” Technology Threats: Demand Heterogeneity and Graceful Technology Retreats , en el que enumeran varias alternativas estratégicas cuando un mercado se ve alterado por una tecnología nueva que desbanca a la anteriormente dominante.

La primera intención es pensar que la alternativa es luchar o abandonar, pero, en el artículo se ilustran con varios ejemplos otras posibilidades que tienen que ver con el uso de la tecnología “perdedora” en otras aplicaciones o en mercados de nicho:

“ En este trabajo exploramos las implicaciones de una real y común alternativa a intentar las transformaciones necesarias para adoptar una tecnología nueva y dominante – la opción de mantener el enfoque en la vieja tecnología. Al considerar esta opción hay que distinguir entre estrategias de “carrera”, aquellas que intentan combatir el alcance de la nueva tecnología mejorando el rendimiento de la vieja, y dos distintas estrategias de “retirada” , que tratan de adaptarse al surgimiento de la nueva tecnología por el re-posicionamiento de la vieja tecnología en el entorno de la demanda, sea atrincherándola en un nicho de mercado o sea reubicándola en nuevas aplicaciones de mercado. Subyacente a nuestros argumentos está la observación de que la aparición de una nueva tecnología crea algo más que una amenaza sustitutiva – también puede revelar heterogeneidades subyacentes importantes en el entorno de demanda de la vieja tecnología. Explotar estas heterogeneidades, puede permitir a la empresa crear un nuevo, y más sostenible, posicionamiento competitivo de la vieja tecnología frente a la nueva.”

Como podemos observar una vez más, los cambios siempre provocan nuevas oportunidades de negocio. Aún cuando, aparentemente, tenemos las de perder.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Aumentar la urgencia del cambio

08 Lunes Jun 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management, Tecnologías de la información

≈ Deja un comentario

Etiquetas

cambio, cliente, gestión, información, servicio, urgencia, video

Abundan ejemplos de cómo el éxito crea tamaño, poder de mercado, y una cultura de derechos lo cual, a su vez, crea un enfoque hacia el interior, falta de comprensión de la realidad exterior, y una total falta de urgencia para corregir el problema.

Una organización centrada hacia su interior pierde inevitablemente nuevas oportunidades procedentes de los competidores, los clientes o de cambios en la regulación ambiental.

A continuación se describen cuatro acciones que las empresas pueden aprovechar esta semana o este mes para traer a su interior pensamientos, hechos y tendencias procedentes del exterior:


1.- Escuchar a los empleados de contacto con el cliente. Los empleados de servicio al cliente pueden recoger grandes cantidades de información externa si, simplemente, se considera esta tarea como parte de su trabajo.


El método generalmente requiere lo siguiente:

  • Un pequeño ejercicio de fe al principio. Significa creer que la gente de primera línea son lo suficientemente inteligentes y están lo suficientemente motivados para ser una fuente útil de información de los clientes, incluso si en el pasado las evidencias obtenidas sugieren que no es así.

  • Tratar a estos empleados en consecuencia. Muy poca gente ayudará, independientemente de lo que se les diga, si se los trata sin respeto.

  • Hacer preguntas, escuchando con atención las respuestas, y no darse por vencido si los empleados no responden de inmediato.

2.- Usar el poder del vídeo. Una de las lecciones una y otra vez repetida es el poder del vídeo cuando es honesto y humano y se ocupa de un tema de importancia para la persona o el desempeño organizacional. Debido a las posibilidades de edición, puede ser a veces más poderoso que una persona en directo.

Como en el caso de la importancia de obtener información a través de empleados de primera línea, se puede sistematizar la utilización del vídeo como un mecanismo de aumento de la urgencia de cambio. La forma más obvia es que, como parte del trabajo de cualquier departamento de comunicación, la búsqueda y la creación y visualización de video de gran alcance sobre una base regular se convierta en una prioridad. La tarea puede ser difícil, pero no está allá de las capacidades de un grupo de comunicación competente.

3.- No proteger a la población de los datos preocupantes. Por lo general, la alta dirección escuda a las personas de las noticias inquietantes. Luego cuando tratan de iniciar cambios importantes, un bajo sentido de urgencia en la dirección intermedia los hacen dolorosamente difíciles.

Se resisten a compartir ampliamente la información externa con los directores o empleados, ya sea porque (1) que creen que la mayoría de las personas no son lo suficientemente inteligentes o con experiencia suficiente para entenderla, (2) se preocupan por ser injustamente culpado cuando la información no trae buenas noticias, (3) temen que las filtraciones a los analistas e intermediarios causen una caída en el precio de las acciones, y (4) se preocupan de que una distribución más amplia de información inquietante cause daño moral, incremente la rotación, el aumento del volumen de negocios, y, en general, se convierta un contenido perjudicial en iras y ansiedades aún más perjudiciales

4. Enviar a personas fuera de la empresa. La idea es simple. Enviar “exploradores” para traer nueva información sobre el mundo y una nueva determinación para hacer algo con esa información.

Fuente: Four Ways to Increase the Urgency Needed for Change: http://blogs.harvardbusiness.org/hmu/2009/04/four-ways-to-increase-the-urge.php?cm_mmc=npv-_-MANAGEMENT_TIP-_-JUNE_2009-_-MTOD0608


Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Habilidades directivas para el futuro

14 Miércoles Ene 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management, Negocios

≈ Deja un comentario

Etiquetas

cambio, futuro, gestión, harvard, Innovación, liderazgo

Del “Management Tip of the Day” de harvardbusiness.org del miércoles 14 de enero de 2009 Who Is the Leader of the Future?:

“ Es obvio que ahora los líderes no tienen ninguna otra opción que gestionar correctamente el cambio. Los mercados cambian, las circunstancias cambian, los planes de negocio tienen que cambiarse. Podemos hacer del cambio una decisión activa o una obligación reactiva. Los líderes de hoy tienen la responsabilidad de confrmar el futuro. Estos no son tiempos para compadecerse sobre circunstancias adversas. Es una oportunidad, un nuevo día.”

“ ¿Qué cualidades y responsabilidades definirán a los líderes más eficaces del mañana? ¿Y qué habilidades y conocimientos deberíamos alcanzar para convertirnos en uno de ellos?:

Un futuro líder tendría que enfocar el sostenimiento de un sano equilibrio entre el negocio y la tecnología; aprovechar las oportunidades únicas de mercados emergentes que evolucionan desde economias centralizadas; encontrar maneras de mejorar y monetizar la innovación; desarrollar negocios ajustados que optimicen la eficacia sin sacrificar la calidad; y finalmente – y el más importante – alinear los empleados con el negocio.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Sobre cultura empresarial, pensamiento y educación

10 Miércoles Dic 2008

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management, Negocios

≈ 1 comentario

Etiquetas

cambio, contenidos, dpi, educación, fidelización, marketing, roberto carballo, Taylorismo

 

Cuanto domina todavía nuestra vida el pensamiento taylorista y lineal: “sólo hay una realidad y ésta obedece a principios científicos universalmente aceptados”; este concepto ha sido grabado a sangre y fuego en nuestras mentes por la educación que hemos recibido y resulta muy difícil cambiarlo.

 

Mientras, la realidad se empeña en ser distinta; somos personas con sentimientos (que, a veces, reprimimos en nuestros trabajos); somos clientes que queremos conversar y razonar con nuestros proveedores (véase, por ejemplo, el manifiesto Cluetrain ), pero el pensamiento lineal dominante en el mundo de la gestión de los negocios nos impone jerarquías absurdas (muchas veces causantes de los problemas de estrés , “ burn-out ” y acoso laboral que sufren algunas compañías) y modelos de relación cliente-proveedor unívocos basados en la relación yo vendo – tu compras, que ha sido elevada a los altares de la eficacia únicamente basada en los análisis económicos.

 

Leyendo la entrada de Galinus (que raro encontrar en un proveedor informático un pensamiento tan distinto; ¡enhorabuena!): Contidos e algo máis para fidelizar ao cliente se me recordó la canción de “Los Inhumanos”: “¡Qué difícil es hacer el amor en un Simca 1000!”, que sirve como metáfora para representar el estrecho espacio que la gestión empresarial actualmente dominante permite para las actividades que hay que realizar para concebir, desarrollar y vender los productos y servicios que nuestra sociedad demanda. Y no sólo lo digo yo: también lo dice Mckinsey: Nuevas reglas del marketing para la recesión .

 

Afortunadamente, no todo es negativo y se encuentran algunos recursos que pueden ayudar a mejorar la situación:

 

  • Si disponeis de la ocasión de trabajar con un grupo de personas en un proceso de aprendizaje, dedicar 30 minutos a un proceso de lectura y debate de “ el punto de partida ” es una de las mejores inversiones: desbloquea las mentes, ubica el pensamiento que hay que realizar para ejecutar acciones en las empresas y permite a las personas pensar en positivo. Gracias, Roberto , este artículo es uno de los mejores que he leído en mi vida.

 

  • La Consellería de Innovación e Industria de la Xunta de Galicia está ofreciendo a las empresas gallegas la oportunidad de desarrollar gratuitamente un proceso de aprendizaje con la metodología DPI (Dirección por Implicación) a través del plan DEGA . José Carlos Alvárez , exdirector de la Escuela de Negocios Caixanova es el padre intelectual de la DPI; ha trabajado muchos años en procesos de transformación en pymes gallegas y, además, es un gran estudioso del management. Gerardo Estévez , es uno de los jóvenes directivos más valorados en Galicia, acumula en sus espaldas muchos años de experiencia en la gerencia de empresas de distintos sectores y lo complementa con una atención preferente al mundo académico y los resultados que produce. Ellos, y su equipo de trabajo, son capaces de adaptar las metodologías que producen las consultoras y el mundo académico al entorno de las pymes gallegas y, utilizando la metáfora anterior, convencer a la gerencia para comprar un autobús que proporcione “el espacio que falta en el Simca 1000”.

 

Espero que alguna de estas ideas sirvan para que la próxima vez que Galinus realice una propuesta de contenidos de carácter abierto sea entendida en lo que vale: “ …propuxemos utilizar os contidos para que os clientes poideran contactaran directamente con eles utilizando, ademáis, a arquitectura da información para unha segmentación “orgánica” da audiencia, para crear esa conexión cliente-product manager en pontos da web onde se traten temas concretos que axilicen o intercambio de información.”: Contidos e algo máis para fidelizar ao cliente.

Actualización: me he encontratado en harvardbusiness.org con una frase y un post perfectos para complementar a éste:  “Life doesn’t require ideals. It requires standards of action.” : The End of Orthodoxies?

Escriba su dirección de correo electrónico y pulse en el botón para recibir notificaciones por correo electrónico de nuevas entradas

Únete a 91 seguidores más

RSS Feed RSS - Entradas

Mis últimos tuits

  • Descárgate gratis el 'Recetario de narrativas digitales' y descubre 20 herramientas gratuitas para crear los conten… twitter.com/i/web/status/1… Publicado 3 months ago
  • Este curso basado en el modelo #DIGCOM ha sido diseñado para que las personas participantes puedan valorar su nivel… twitter.com/i/web/status/1… Publicado 5 months ago
  • Las propuestas de valor de la mayoría de las universidades se han ido deteriorando durante años. Las universidades… twitter.com/i/web/status/1… Publicado 6 months ago

Blog de WordPress.com.

Cancelar

 
Cargando comentarios...
Comentario
    ×
    Privacidad & Cookies: este sitio usa cookies. Al continuar usando este sitio, estás de acuerdo con su uso. Para saber más, incluyendo como controlar las cookies, mira aquí: Política de Cookies.