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La innovación comienza aquí

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Archivos de etiqueta: cliente

El comercio no está preparado para la experiencia multinacanal

01 Martes Mar 2016

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Digitalización imparable

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Adaptabilidad, agenda, canal, cliente, comercialización, compra, experiencia, minorista, multicanal, omnicanalidad, tecnología

Según una escuenta de JDA-PWC titulado CEO Viewpoint 2016: The Journey to Profitable Omni-Channel Commerce, sólo un 18% de las empresas encuestadas (un total de 300) reconocen estar proporcionando a sus clientes una experiencia de compra auténticamente multicanal. Muchas empresas no han sido capaces de derribar los silos organizativos que impiden que el cliente pueda actuar de la misma manera, con independencia del canal que utilice para ello; ni de adaptar las tecnologías que se precisan.

La innovación comienza aquí dedica al concepto de multicanalidad las páginas 82-85 del capítulo 3: La digitalización imparable.

Una teoría previa ayuda a analizar mejor la información disponible

11 Martes Dic 2012

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Adaptabilidad, Innovación

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analítica, científico, cliente, clientes, comportamiento, hipótesis, Innovación, Inteligencia, método, teoría, vigilancia

“Sin una teoría acerca de cómo los consumidores forman sus preferencias y actuan en consecuencia, un analista rápidamente se sentirá abrumado por la cantidad de datos disponibles, y toda la potencia de procesamiento en el mundo no le ayudará. El punto de partida debe ser una hipótesis explícita acerca de las necesidades de sus clientes y cómo se crea valor para ellos. Puede ser un producto nuevo en el laboratorio que usted piensa que tiene el potencial para ser un gran éxito. O puede ser acerca de que existan clientes en su mercado que no son realmente leales a nadie (“indecisos”) a los que se puede captar con alguna proposición ligeramente alterada. Una vez que haya reunido los datos necesarios para probar su hipótesis, el análisis por lo general le llevará a ideas específicas para desarrollar propuestas de valor ganadoras y llevar éstas al mercado. Una segmentación superior (agrupar los clientes actuales y potenciales con base en comportamientos o preferencias similares)  puede conducir a estrategias de focalización mucho más efectivas.”

Extraído de “The ABCs of Analytics“. Booz & Co. Strategy + Business.

Cuatro modelos de relación entre las tecnologías de la información y los negocios

15 Miércoles Jun 2011

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management, Tecnologías de la información

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cadena, cliente, colaboración, experiencia, ibm, información, mejora, negocio, Negocios, procesos, relación, tecnología, valor

1.- Modelo expansión.

Objetivo: ajustar y refinar los procesos de negocios y mejorar la colaboración.

Consecuencias para la gestión de las TIC´s:

  • Subcontratar para centrarse en la diferenciación.
  • Comunicar y colaborar internamente.
  • Enfoque en la gestión de procesos de negocio.
  • Revisar y actualizar los entornos heredados.

2.- Modelo transformación.

Objetivo: cambiar la cadena de valor de la industria mediante mejoras en las relaciones entre actores.

Consecuencias para la gestión de las TIC´s:

  • Utilizar grandes volúmenes de datos e información en tiempo real.
  • Simplificación dirigida a socios y clientes.
  • Mejorar y expandir la cadena de valor.
  • Usar modelos de gestión de riesgos.

2.- Modelo aprovechamiento.

Objetivo: racionalizar operaciones e incrementar la efectividad organizativa.

Consecuencias para la gestión de las TIC´s:

  • Estandarizar infraestructuras y procesos.
  • Control de costes heredados.
  • Implantar herramientas colaborativas.
  • Introducción cautelosa de nuevas tecnologías.

4.- Modelo pionero.

Objetivo: innovar radicalmente productos, servicios y modelos de negocio.

Consecuencias para la gestión de las TIC´s:

  • Experimentar el uso de la tecnología para obtener valor social.
  • Explorar nuevas fuentes de beneficios.
  • Mejorar la experiencia de cliente.
  • Perseguir crecimientos ininterrumpidos.

Extractado de The Essential CIO. Executive summary.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Cinco grandes tendencias socioeconómicas con influencia en los negocios

09 Jueves Dic 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Macrotendencias, Negocios

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administración, cliente, economía, estado, globalización, internet, Macrotendencias, Management, mckinsey, medioambiente, productividad, Sostenibilidad, tecnología, tendencias

El análisis de las macrotendencias del entorno en que vivimos es cada vez más importante; en Cómo traducir megatendencias en oportunidades de innovación se analizaba la importancia de estos análisis de carácter anticipatorio en la identificación de las oportunidades de innovación que orienten el desarrollo corporativo de nuevos productos y servicios.

En McKinsey proponen el uso de cinco grandes tendencias socioeconómicas que han identificado como modelo para el diseño de estrategias empresariales, las cuales ya están impactando en la actualidad y lo harán con mayor fuerza en el futuro. Estas cinco fuerzas, que pueden consultarse detalladamente en Global Forces son:

  1. El gran reequilibrio, donde los países emergentes forman una parte cada vez más importante de la economía mundial: “Tenga en cuenta que más de 70 millones de personas están cruzando el umbral de la clase media cada año, casi todos en las economías emergentes. A finales de la década, aproximadamente el 40 por ciento de la población mundial habrá alcanzado la condición de clase media para los estándares mundiales, frente a menos del 20 por ciento en la actualidad. Esto significa una gran oportunidad en los mercados de consumo”.
  2. El imperativo de la productividad, para que los países más desarrollados puedan seguir manteniendo un papel predominante en la economía mundial:  “Al final, el principal impulso llegará de las inovaciones revolucionarias creadas por las empresas: la historia muestra que la mayor parte del crecimiento de la productividad -más de dos terceras partes- proviene de la innovación de productos y procesos”; “Aunque la demanda de los trabajadores del conocimiento seguramente crecerá, la oferta no. Los gobiernos no están reaccionando lo suficientemente rápido como para educar a los trabajadores con las habilidades necesarias para cumplir con el imperativo de la productividad, y las empresas no pueden permitirse el lujo de esperar. Eso significa que las empresas deben ser mucho más innovadoras en su provisión de talento, ya sea recurriendo a los mercados laborales globales, a la creación de fuerzas de trabajo a tiempo parcial, o haciendo mejor uso de los trabajadores de más edad. Las empresas también tendrán que repensar las promociones en el trabajo en un mundo con pirámides de edad con bases mucho más delgadas -los jóvenes ya no superan en número a los antiguos, lo cual ha sido la premisa durante décadas para los ascensos en la mayoría de las empresas”.
  3. La red global, con todo el mundo cada vez más interconectado: “En las últimas dos décadas, la globalización y la tecnología digital se han combinado para crear vastas y complejas redes que se entrelazan a través de todas las actividades económicas y sociales. Dinero, bienes, datos y personas cruzan ahora las fronteras en grandes volúmenes y con velocidades sin precedentes. Desde 1990, los flujos comerciales han crecido 1,5 veces más rápido que el PIB mundial y los flujos de capital transfronterizos se han ampliado en tres veces la tasa de crecimiento del PIB. Los flujos de información han aumentado exponencialmente.”
  4. Fijando precio al planeta, donde terminará la explotación sin fin y sin coste del planeta y será necesario gestionar todos los recursos con criterios de sostenibilidad: “Incluso las proyecciones más conservadoras para el crecimiento económico global durante la próxima década indican que la demanda de petróleo, carbón, mineral de hierro, y otros recursos naturales, aumentará en al menos un tercio. Alrededor del 90 por ciento de ese aumento provendrá de crecimientos en los mercados emergentes.”
  5. Intervención del gobierno en los mercados, con la necesidad de encontrar el papel correcto de los estados en la economía moderna: “En el mundo desarrollado, prácticamente todas las grandes economías se están enfrentado a una demanda más amplia para los servicios públicos, al aumento de los ratios de deuda sobre PIB. El nivel medio de deuda en los países OCDE probablemente aumentará a un 120 por ciento en 2014 -frente a menos del 80 por ciento en la actualidad. En las economías emergentes, los gobiernos tienen mejores perspectivas demográficas, pero sus ciudadanos aspiran y demandan grandes inversiones en infraestructuras físicas y sociales -desde las carreteras a la educación y la atención médica- si es que han de evitar los trastornos sociales y hacer florecer las economías del siglo XXI”.

La oferta de Mckinsey es importante, puesto que no se limita a enumerar o identificar conceptos más o menos conocidos, sino que también proporciona ejemplos de opciones estratégicas elegidas por determinadas compañías a la vista del análisis detallado de los factores y encuestas de opinión entre sus paneles de directivos. Así, por ejemplo, cabe destacar, que la única de las cinco fuerzas en la que no existe una correlación entre los esfuezos que corporativamente se le están dedicando y la importancia cualitativa que se le otorga, es la denominada “Intervención del gobierno en los mercados”, lo cual puede ser motivo de planes de acción para anticiparse a sus posibles efectos.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

La innovación se convertirá en un pilar importante del marketing

17 Miércoles Nov 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management

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analítica, cliente, Innovación, Inteligencia, marketing, necesidades, procesos, vigilancia

En una encuesta entre 400 directivos de marketing de grandes empresas cuyos resultados ha difundido Accenture en el artículo How marketers are refocusing the front office for growth, las dos principales capacidades internas destacadas como importantes para aprovechar las oportunidades que traerá consigo la salida de la crisis son:  

  • Crear nuevas ofertas diseñadas para satisfacer nuevas necesidades (offering innovation).

  • Entender cómo han cambiado las necesidades del cliente (customer analytics).

Consecuentemente, con estos hallazgos, los directivos encuestados han identificado el “desarrollo de productos y servicios innovadores” cono el área de marketing en la que más crecerán las inversiones en los próximos años, para lo cual será necesario, simultáneamente, incrementar la efectividad de las actividades de marketing y potenciar el uso de herramientas cualitativas y cuantitativas que permitan comprender mejor las necesidades de los clientes y consumidores.  

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Cómo traducir megatendencias en oportunidades de innovación

27 Miércoles Oct 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Macrotendencias

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automovil, cambio, cliente, desarrollo, diseño, economía, Innovación, megatendencias, tendencias

Fuente: http://rossdawsonblog.com/weblog/archives/2010/06/trend_blend_4_i.html#more Licencia Creative Commons

“2015 car innovation” es un original estudio realizado por la consultora Oliver Wyman sobre los retos que deberá abordar el sector del automóvil para adaptarse a los cambios sociales y económicos que se avecinan.

Algunos podrían pensar que, al tratarse de uno de los sectores más dinámicos de la economía mundial, el problema no es tal, pero tan cierto como que hay que reconocerle al sector importantes avances en innovación de producto y de proceso, no lo es menos que su nivel de orientación al cliente es, cuando menos, deficiente, tal y como demuestra el hecho de que sólo el 17% de las posibles innovaciones que se le proponen comercialmente son finalmente adquiridas por el comprador.

Una de las principales conclusiones del estudio es que el sector tendrá que reordenar sus procesos de innovación, adaptándose a las necesidades del cliente y a las megatendencias que se derivan de los cambios sociales y económicos que se prevén.

Por ejemplo, una megatendencia que se prevé es un gran incremento de la población urbana en todo el mundo; se estima que, en 2015, un 40% de la población mundial vivirá en ciudades con más de un millón de habitantes y el 17% lo hará en megaciudades con más de cinco millones de habitantes. En ellas, la velocidad media de circulación no será superior a 6 millas por hora (aproximadamente 9,5 kilómetros por hora), mientras que el conductor medio hará uso de su coche tres veces al día. El diseño de vehículos para estos entornos tendrá una aproximación muy diferente a la de los actuales. Algunos de los nuevos puntos de enfoque serán:

  • Facilidad de cambio entre las posiciones de conducción y descanso.

  • Énfasis en el entretenimiento del pasajero y los sistemas de información.

  • Automatización de las situaciones de tráfico de paro y arrancada.

  • Aislamiento de los pasajeros a la vista desde el exterior.

  • Protección de los pasajeros frente a ataques externos.

  • Protección efectiva contra la contaminación y acondicionamiento del aire.

  • Emisiones prácticamente nulas.

 En el estudio se identifican diez factores de éxito en la transición hacia una innovación más orientada al cliente:

 “Propuesta de innovación:

1.- Visión tecnológica: se vigila constantemente el entorno en busca de tendencias a largo plazo en mercados y tecnologías. Se desarrolla una visión de la innovación a largo plazo y se sigue continuamente, aunque las tendencias a corto plazo indiquen otros caminos.

2.- Conocimiento del cliente: Comprender las preferencias del cliente permite a las empresas enfocar mejor sus esfuerzos de innovación en las cuestiones relevantes. La investigación de las necesidades del cliente requiere, para resultar valiosa, enfoques tanto regionales como socio-demográficos.

3.- Estrategia: los fabricantes y proveedores con éxito hacen coincidir sus estrategias de I+D en fases muy tempranas y las alinean estrechamente con sus objetivos y estrategias. Este hecho es especialmente relevante cuando la arquitectura del coche se ve afectada, es decir, con las innovaciones en módulos constructivos.

Enfoque en competencias y colaboración:

4.- Enfoque en competencias: los mejores innovadores alinean sus competencias con sus estrategias en I+D. Los fabricantes y los proveedores más grandes con gamas de productos diversificadas deben evaluar constantemente sus competencias para proceder a una mejor alineación con sus objetivos estratégicos de I+D.

5.- Alianzas estratégica. Aún con su creciente complejidad, las redes de I+D son, cada vez más, un factor de éxito fundamental. En la actualidad, los mayoría de los fabricantes están conformando estas redes y, en el futuro, esta colaboración se incrementará.

Desarrollo de negocios:

6.- Enfoque de inversión: la financiación de I+D debe ser independiente de las necesidades de negocio actuales. En el pasado, cambios a corto plazo en el enfoque de la I+D han dado lugar a problemas a largo plazo. Mantener los recortes realizados en el pasado en I+D ha demostrado resultar extremadamente caro.

7.- Enfoque en las tendencias: El confiar en megatendencias contribuye considerablemente al éxito de las inversiones en I+D, puesto que estas tendencias son bastante predecibles. La interpretación de estas megatendencias en términos del propio modelo de negocio de una empresa es un importante desafío conceptual para las empresas de automoción.

8.- Enfoque en los costes: los líderes en innovación siempre tienen un fuerte enfoque a los costes, relacionado con la eficacia y eficiencia de la I+D. Sin importar si se trata de un componente aislado o un coche entero, la reducción de los costes por unidad es el centro de sus esfuerzos de innovación.

Organización y cultura:

9.- Más allá de la estrategia: las empresas que mejor innovan se concentran en las innovaciones que indican las necesidades del mercado y en proyectos de baja inversión. Los procesos que refuerzan esta capacidad se convierten en un estándar de calidad y en un objetivo de innovación común a toda la organización.

10.- Participación de las personas: Las empresas que involucran a personas de todos los niveles en sus actividades de I+D tienen más éxito que otras. Las claves de implicación y motivación son: comunicaciones fáciles y fluidas, mínimas barreras a la presentación de ideas y filtros eficientes y transparentes de las ideas entrantes.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Hallazgos y reflexiones sobre la experiencia del cliente

09 Martes Mar 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management

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atención, cliente, competencias, diferenciación, disciplina, escucha, estrategia, experiencia, forrester, marca. atributos, necesidades, temkin

A través de su blog, Bruce Temkin, uno de los más relevantes analistas de Forrester Research, Inc comparte algunos de los resultados de una investigación realizada con 141 directivos de grandes empresas norteamericanas sobre sus esfuerzos en la experiencia del cliente: The State Of Customer Experience, 2010.

A continuación y contando con la amabilidad del autor que me ha autorizado a reproducir y traducir sus mensajes, evidentemente citando al autor y enlazando la fuente original, se ofrece una traducción libre al español del citado texto:  

“Un nuevo informe titulado The State Of Customer Experience, 2010, examina las respuestas a una encuesta realizada entre 141 ejecutivos de grandes empresas americanas. Éstos son algunos de los hallazgos de la investigación: 

  • Un 90% de los encuestados piensa que la experiencia del cliente es muy importante o crucial para su estrategia en 2010.

  • Un 80% desea utilizar la experiencia del cliente como una forma de diferenciación.

  • Sólo el 11% tiene un enfoque “muy disciplinado” de la experiencia del cliente.

  • El 62% tienen algún tipo de programa de escucha al cliente (VOC; VOice of the Consumer).

  • La falta de una estrategia para la experiencia del cliente es el obstáculo número uno. La falta de presupuesto ( el obstáculo número 1 del año pasado) redujo significativamente su consideración como un problema.

  • Cuando se les pidió que calificaran su eficacia en satisfacer las necesidades del cliente, se autoadjudicaron las puntuaciones más bajas en proporcionar servicio online al cliente y las más altas en la compra de productos en tienda.

  • Menos de un tercio de los encuestados cree que su compañía posee las siguientes competencias en experiencia del cliente (relacionadas en el autodiagnóstico de la diferenciación basada en la experiencia del cliente):

    • La calidad de las interacciones con los clientes clave se vigila estrechamente.

    • En toda la empresa, a los empleados se les reconoce y recompensa por la mejora de la experiencia del cliente.

    • Los procesos de toma de decisiones incorporan sistemáticamente las necesidades de los clientes clave.

    • En toda la empresa los empleados comparten una imagen coherente y viva de los clientes clave.

  • La mayoría de las mejoras en competencias desde el pasado año están relacionadas con el enfoque hacia la marca:

    • Los empleados comprenden plenamente los principales atributos de nuestra marca.

    • La marca de nuestra empresa dirige la forma en que diseñan las experiencias del cliente.

    • Los atributos de la marca de nuestra empresa están bien definidos.

  • Un 49% de los encuestados tienen un alto ejecutivo a cargo de los esfuerzos en experiencia del cliente. Las empresas que tienen estos ejecutivos son:

    • Más ambiciosas acerca de la diferenciación con la experiencia del cliente.

    • Más activas con esfuerzos como los programas de escucha al cliente.

    • Menos lastradas por todos los obstáculos, excepto uno: la falta de financiación.

    • Más maduras en todas las 12 competencias de la experiencia del cliente.

Resumen final: tenemos mucho que hacer en 2010”

Y si esta es la pobre situación en 141 grandes empresas americanas, ¿cómo será entonces en nuestro tejido de pymes?

Mi modesta opinión es que el panorama no es tan desolador; evidentemente, pueden existir carencias en formalización y estructura, pero también existe una gran tradición en la atención y respeto hacia el cliente. En lo que si creo que el suspenso puede ser cuasi generalizado es en alinear la estrategia general con la experiencia del cliente (el “cuasi” se debe a que inmediatamente se me ha venido a la cabeza el nombre de una gran empresa española conocida y reconocida por su exquisita atención al cliente; ocurre que una vez que he tenido oportunidad de conocer en detalle alguno de sus procesos internos, mi opinión se ha desinflado; seguramente no transcurrirá mucho tiempo hasta que pierda el activo intangible que suponía posicionarse en la mente del cliente como excelente en atención y seguramente podamos escribir un artículo parecido a Hasta Toyota nos falla. Entretanto, prefiero reservarme el nombre de esta empresa).

Fíjense, por favor, en la conclusión con la que Bruce finaliza su artículo: “tenemos mucho que hacer en 2010”, muy parecida a la que yo suelo emplear en todas mis entradas:

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer. Yo trato de aportar mi granito de arena, en parte con este blog; ya sé que muchas de las cosas que se proponen requieren de inversiones y de gozar de una cierta cuota de poder; pero, si fuera posible, estaría enormemente agradecido a cualquier persona que cuente su experiencia de acción con alguna de las ideas expuestas en este blog. Todas las opiniones y aportaciones serán bien recibidas. 

Consejos para mejorar el desarrollo de nuevos productos

13 Miércoles Ene 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación

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cliente, desarrollo, estrategia, Innovación, mckinsey, nuevos, proceso, productos

 

Breve, pero intenso. Es una buena calificación para el artículo The path to succesful new products , en el cual Mckinsey nos ofrece tres recomendaciones muy concretas para mejorar el proceso de desarrollo de nuevos productos, obtenidas de entrevistas con más de 300 empleados de 28 empresas de Europa y Norteamérica:

1.- Mantener la focalización.

Siempre que los requisitos del proyecto estuvieron claramente definidos y comunicados a los equipos antes del comienzo del proyecto, éste tuvo una mayor probabilidad de éxito.

2.- Fomentar la cultura de proyecto.

Las empresas de mejor desempeño en el estudio han alimentado una fuerte cultura de proyecto, haciendo del desarrollo de productos una prioridad.

3.- Hablar con el cliente.

Los innovadores de éxito del estudio se han mantenido en estrecho contacto con los clientes durante todo el proceso de desarrollo.

Consejos evidentes; pero, desde luego, no son fáciles de implantar.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

 

 

 

 

 

 

 

Retos de gestión en la etapa pos-crisis

11 Viernes Dic 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management, Negocios

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cadena, cliente, crisis, deslocalización, dispersión, I+D, Management, necesidades, recesión, retos, talento, valor, ventajas, volatilidad

La realidad de los negocios ha sido radical y fundamentalmente alterada por los cambios económicos y financieros que se han producido durante la crisis. Desde Accenture en el artículo denominado Aftershock, nos proponen cinco dimensiones clave sobre las que reflexionar en relación a los cambios producidos en los negocios:

1.- El cliente es el rey.

Con menos recursos para consumir, los compradores elegirán más juiciosamente. Incrementarán sus esfuerzos en la búsqueda de productos y servicios que se ajusten más estrechamente a sus necesidades. Como consecuencia, las compañías tendrán que invertir en enfoques de segmentación de clientes más sofisticados y utilizar esta información para desarrollar ofertas genuinamente diferenciadas. Otros valores como la sostenibilidad medioambiental y la responsabilidad social corporativa es probable que crezcan en importancia a medida que los consumidores rechacen los indiscriminados modelos de consumo del pasado y comiencen a ser más selectivos en sus elecciones.

Algo parecido está ocurriendo con los compradores industriales. El énfasis continuo y generalizado en la gestión de costes llevará a una mayor adopción de prácticas de compras profesionalizadas, tales como las subastas inversas o el uso de servicios de terceras partes especializados en la localización de proveedores. Asimismo, la continúa restricción del crédito a empresas lleva a que éstas se planteen modelos tales como el “pago por uso” que no precisen de la adquisición en propiedad de los bienes.

2.- Nuevos escenarios competitivos.

Cambios de poder en la cadena de valor , tales como los que están ocurriendo en el automóvil, en la industria aeroespacial o en la industria editorial.

Nuevos competidores . Las bancarrotas y las suspensiones de pagos parece que disminuyen la capacidad de un determinado sector económico; sin embargo, puede ocurrir que los activos productivos simplemente hayan cambiado de mano y, además, en ventajosas condiciones de precio y financiación.

Nuevas reglas . Tanto en los preceptos reglamentarios como en los estándares voluntarios que se autoimponen algunas industrias.

Volatilidad crónica . Los inversores siguen nerviosos, incluso con la economía saliendo de la desaceleración, lo que exacerbará la volatilidad, resultando en reacciones más rápidas y más radicales a cambios en los principales indicadores económicos y al comportamiento errático de los mercados de valores.

3.- Perspectivas de crecimiento.

La capacidad para invertir en el crecimiento y las decisiones sobre dónde y cómo crecer ayudarán a ampliar la brecha futura entre ganadores y perdedores. Los ganadores seguirán invirtiendo en I + D a pesar de la recesión; dispondrán de capital para aprovechar las oportunidades de fusiones y adquisiciones a precios de saldo; responderán a las cambiantes necesidades del cliente con nuevas ofertas innovadoras y establecerán en primicia posiciones fuertes en los mercados emergentes. Estas inversiones crearán grandes ventajas  para estas empresas, llevándolas a un desempeño más sólido al salir de la recesión.

4.- Nuevos modelos de negocio.

La tecnología continuará transformando la forma de hacer negocios, facilitando mayor movilidad y dispersión geográfica de las actividades. La escasez creciente de cualificaciones en el Oeste y la abundancia relativa de estas competencias en mercados emergentes como India y China hará que las empresas deslocalicen actividades cada vez más sofisticadas, incluyendo los segmentos principales de la cadena de valor de I + D.

5.- La agenda del talento.

La competencia por el talento se reavivará a raíz de la recesión ya que las empresas, deseosas de repuntar, se pelearán por contratar las habilidades necesarias y reconstruir la capacidad perdida a causa de la recesión. Los desafíos serán especialmente intensos en las industrias donde se han perdido habilidades especializadas -por ejemplo, el sector financiero- en algunos casos de forma permanente, cuando los trabajadores han emigrado o cambiado sus modelos de carrera profesional.

La desaceleración ya ha provocado grandes cambios en el comportamiento del comprador, la estructura de las industrias y la dinámica competitiva, y ha abierto una brecha entre ganadores y perdedores que es probable que aumente sustancialmente. El éxito en la recuperación final dependerá de la capacidad de liderazgo para anticipar y reaccionar a estos cambios y tomar decisiones muy difíciles sobre cómo y dónde invertir, tales cómo configurar las operaciones, y cómo preservar y reconstruir las competencias clave una vez que se reanude el crecimiento económico.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Áreas de mejora en la experiencia de cliente

02 Miércoles Dic 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management, Negocios

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cliente, escucha, experiencia, involucración, lealtad, motivación, problemas, quejas, retención, satisfacción, servicio, soluciones, temkin

6 Areas Of Thanksgiving For Customer Experience. Traducido con permiso del autor: Bruce Temkin.

Se muestran seis campos en los cuales existen enormes oportunidades de trabajo y mejora. Todos ellos están relacionados con las áreas de servicio y experiencia de cliente.

“ En honor del Día de Acción de Gracias, a continuación se presentan 6 ideas por los que los profesionales del cambio en la experiencia de cliente deberían dar gracias:

1.- Pobre experiencia de cliente. El índice (CxPi) de experiencia de cliente de Forrester muestra que la mayoría de las industrias se desempeñan mal en relación con la experiencia de cliente, de modo que hay muchas oportunidades para establecer diferencias. (P.S. Actualmente estoy trabajando en la CxPi siguiente.)

2.- Involucración de empleados. Los empleados no se despiertan por la mañana con la esperanza de hacer las cosas difíciles para los clientes, más bien están dispuestos a subirse al carro de la experiencia de cliente. Como dijo Walt Disney: “Usted puede diseñar, crear y construir el lugar más maravilloso del mundo. Pero se necesita gente para hacer del sueño una realidad “.

3.- La voz del cliente. No hay nada más poderoso para alinear esfuerzos dentro de una empresa que una retroalimentación clara procedente de los clientes. Es por eso que es fundamental crear un fuerte programa de Voz del Cliente (VOC, Voice of Consumer).

4.- Quejas del cliente. Cada queja representa una oportunidad de mejora. No desperdiciemos este activo tan importante.

5.- Buen servicio al cliente. Los consumidores realmente se preocupan por el servicio al cliente, estas interacciones representan momentos críticos de la verdad. Y aquellos que se preocupan por el servicio al cliente, tienden a ser mucho más leales. Así que hay mucho por realizar en la mejora de servicio al cliente.

6.- Compromiso de la alta dirección. Transformar la experiencia de cliente no es fácil, pues requiere una agenda de varios años. Mantener el esfuerzo requiere un fuerte apoyo del equipo ejecutivo.

La última línea: Que tenga un gran día … y sea agradecido.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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