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La innovación comienza aquí

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Archivos de etiqueta: colaboración

Vigilancia colaborativa

18 Martes Oct 2016

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Adaptabilidad

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Adaptabilidad, colaboración, eficacia, Innovación, Inteligencia, procesos, red, vigilancia

A Canarias me voy!!!!

auditorio-alfredo-kraus

Por invitación del Instituto Tecnológico de Canarias, el próximo día 26 de Octubre participaré en una jornada Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva Colaborativa aplicada a los sectores del agua y la biotecnología, para explicar los avances y desarrollos en vigilancia colaborativa llevados a cabo en el marco del proyecto Alerta.

El proyecto Alerta, subvencionado al amparo del Fondo Social Europeo en el marco del Eje 4, enmarcado en la prioridad Cooperación transnacional e interregional, se desarrolló entre 2012 y 2015 con objetivos principales: a) crear una red de intercambio de información, experiencias, resultados y buenas prácticas en materia de promoción económica desde el ámbito de actuación de las agencias de desarrollo regional y
b) crear plataformas de experimentación para el desarrollo conjunto de servicios, metodologías, herramientas y productos que fomenten el aprendizaje mutuo de nuevos enfoques y nuevos modelos de gestión. Sus resultados son gratuitos y de dominio público y se pueden obtener en: http://alerta.igape.es/es/resultados.

El principal resultado es la creación de la Red Alerta, una estructura virtual compuesta por servidores conectados mediante un protocolo común de actuación, en la cual diferentes personas y organizaciones colaboran para organizar y compartir sus procesos de vigilancia, siempre dentro del máximo respeto a la confidencialidad definida por cada organización.

La vigilancia colaborativa es un excelente medio para mejorar la eficacia de los procesos de vigilancia del entorno llevados a cabo por una organización. Requiere, sin embargo, como requisito previo, que estos procesos tengan una cierta formalización, puesto que, de lo contrario, puede resultar difícil discriminar el más elevado volumen de información que, a priori, debería llegar de una red formada por varios nodos.

El término vigilancia, que desarrolla la norma UNE 166006:2011 y el equivalente de inteligencia estratégica, a su vez desarrollado en la norma UNE-CEN/TS 16555-2 EX, sobre las que se basan los procesos y las herramientas informáticas construidos al amparo del proyecto Alerta, son equivalentes a la “capacidad para leer señales del entorno”; la primera de las cuatro identificadas en el modelo de adaptabilidad del Boston Consulting Group, que se describe en el capítulo I: Adaptabilidad: una nueva ventaja competitiva de La innovación comienza aquí.

En mi presentación utilizaré las siguientes transparencias: Desarrollo de un servicio de vigilancia. La experiencia del proyecto Alerta.

Imagen compartida en Flickr por El Coleccionista de Instantes bajo licencia Creative Commons.

El uso de herramientas colaborativas en las organizaciones

31 Martes May 2016

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Digitalización imparable

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colaboración, comunicación, cooperación, digitalización, equipo, grupo, herramientas, productividad, trabajo

Colaboración

Los resultados de la última encuesta de McKinsey sobre herramientas sociales: How social tools can reshape the organization, sugieren que una nueva generación de herramientas permiten a los empleados colaborar en formas nuevas y más innovadoras. Los encuestados dicen que la mejora de la comunicación interna es la característica de las herramientas sociales que más ha beneficiado a sus negocios. También esperan que, en los próximos años, todo lo que permita una mejor comunicación interna será una de las maneras en que estas herramientas podrían provocar cambios fundamentales en las organizaciones.

Las recomendaciones al respecto de Mckinsey giran alrededor de aprovechar las tecnologías. Muchos ejecutivos reportan importantes beneficios en usar una nueva generación de herramientas de colaboración en equipo, que podrían sustituir al correo electrónico como el canal por defecto para las comunicaciones en el trabajo. Históricamente, las tecnologías sociales probadas en estudios anteriores se han utilizado con mayor frecuencia con clientes y en procesos externos. Pero los últimos resultados sugieren que las herramientas sociales prometen nuevos niveles de beneficios internos y, finalmente, a través de una mejor comunicación con los empleados, podrían acarrear cambios más profundos en la organización. Aún cuando las herramientas colaborativas siguen siendo algo novedoso, muchas empresas tienen mucho que ganar probando y usando estas herramientas, como parte de sus esfuerzos para aprovechar las tecnologías más eficaces en los negocios y mejorar las maneras en que sus empleados trabajan.

Las nuevas herramientas de soporte a la colaboración y cooperación inter e intraempresarial se describen en el último apartado del capítulo 3: La digitalización imparable del libro La innovación comienza aquí. Los resultados del estudio de Mckinsey How social tools can reshape the organization que se comenta en esta entrada vienen a reforzar las conclusiones allí expuestas.

Fuente de la imagen: Wikipedia: https://en.wikipedia.org/wiki/Collaboration_tool

Las habilidades intangibles de las organizaciones digitales excelentes

07 Lunes Mar 2016

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Digitalización imparable

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Adaptabilidad, colaboración, confianza, cooperación, digitalización, Innovación, intangibles, software

Cooperación“Si los empleados de una organización no saben cómo trabajar juntos, el tener herramientas para comunicarse no será suficiente para vencer sus tendencias a acaparar conocimiento y a no compartir progresos con otras personas. La organización sólo hará un uso eficaz de un software de colaboración si se fomenta una cultura de confianza mutua y se recompensa tanto el esfuerzo de equipo como las contribuciones individuales. Incluso en un equipo con una cultura cooperativa pueden existir componentes del mismo con dificultades para compartir: ayude a este tipo de empleados a mejorar su capacidad de colaboración, animándoles a compartir en ámbitos más reducidos y ampliar el uso de herramientas de colaboración, a medida que se sientan cómodos compartiendo lo que saben.”

Extraído de “The Soft Skills of Great Digital Organizations” en hbr.org

La innovación comienza aquí dedica al concepto Colaboración y Cooperación las páginas 104-106 del capítulo 3: La digitalización imparable.

Innovación en las empresas de alto rendimiento

03 Miércoles Jul 2013

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management, Negocios

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asociación, benchmarking, beneficios, colaboración, estímulos, ibm, Innovación, insight, modelos, negocio, recompensas, retribuciones, valor

DirectricesParaPensamientosInnovadoresIBM ha realizado un estudio sobre los desencadenantes actuales de la innovación, denominado Insatiable Innovation. Con base en un análisis de pasados estudios IBM Global CEO, se han identificado prácticas de innovación en las empresas de los diferentes estudios que superan, consistentemente, al resto de empresas en el rendimiento financiero.

Del estudio se derivan algunas implicaciones claras:

  1. “Las prácticas del pasado no garantizan el éxito futuro: estamos en un entorno dinámico en el que la tecnología, la economía y la sociedad evolucionan rápidamente. Las prácticas del pasado ya no proporcionan resultados o valor aceptables. En un entorno rápidamente cambiante, es fundamental que las organizaciones no sean miopes, es decir, asumir que la innovación exitosa del pasado proporciona un modelo para la innovación exitosa del futuro. Se debe, por el contrario, identificar y aprovechar oportunidades productivas, independientemente de que se trate de nuevos productos, mejoras operativas, mejores experiencia de cliente o modelos de negocio alternativos.
  2. La agilidad se convierte en la recompensa del liderazgo: las nuevas tecnologías hacen más fácil la imitación, la globalización permite que aparezca competencia procedente de cualquier parte del mundo, y la convergencia significa que organizaciones en sectores industrias previamente no relacionados se están convirtiendo en competidores. En este entorno, la capacidad de ser ágil y sensible al rápido cambio originado en múltiples fuentes se convierte en un factor crítico de éxito. Para mantenerse a la vanguardia, la innovación debe ser continua, siempre buscando encontrar y aprovechar las nuevas oportunidades.
  3. La innovación disruptiva de hoy se convierte en el estándar de negocio del mañana: la historia reciente está llena de ejemplos de organizaciones que han identificado oportunidades de innovación, pero que han fallado en explotarlas por temor a canibalizar los negocios existentes. Estas organizaciones priorizan posicionamiento a corto plazo frente a la supervivencia a medio plazo. No debe existir miedo de dar saltos radicales. Deben buscarse oportunidades disruptivas e investigarlas con imparcialidad. Una pregunta ha de estar siempre  latente: ¿Si no lo hago yo, decidirá hacerlo un competidor existente o nuevo?
  4. Los socios amplian el abanico de posibilidades: la naturaleza de la asociación es cambiante; la competencia de hoy puede ser el socio de mañana. Los socios no necesitan ser otras organizaciones o instituciones, puesto que, perfectamente, se pueden encontrar entre comunidades de intereses, individuos, asociaciones de clientes o entidades sin ánimo de lucro. Una asociación exitosa amplía las capacidades de las organizaciones participantes más allá de sus posibilidades individuales, de tal forma que se deben perseguirse conjuntamente oportunidades de otra manera inalcanzables. Se deben identificar intereses comunes e invertir en entornos físicos y virtuales para facilitar la interacción. Una cultura compartida de la cooperación y la confianza es esencial para el éxito mutuo.
  5. La innovación es cosa de todos: debe ser parte integral de la descripción del trabajo de cada persona. Empleados y socios por igual deberían pensar en mejores formas de hacer cosas, nuevas oportunidades para productos y servicios, diferentes estructuras de precios y cambios radicales en mercados y modelos de negocio. Las ideas deben ser fomentadas, capturadas, evaluadas y explotadas si resultan útiles, no importa cuál sea su procedencia. Las conductas generadoras de valor deben ser alentadas y recompensadas. De esta forma, surgirá una cultura de innovación apropiada, creando un motor autosostenible de innovación y éxito.”

Y como conclusión fundamental:

“La innovación está viva y saludable en las organizaciones de mayor rendimiento. Estas organizaciones sobreviven y prosperan en entornos complejos y difíciles gracias a una combinación de innovaciones en productos, operativas y en modelos de negocio. Como quiera que los clientes y los ciudadanos de hoy en día tienen cada vez más poder para exigir ser servidos con inmediatez de acuerdo con sus deseos, aspiraciones y necesidades individuales, el futuro pertenece a las organizaciones que las comprendan y empleen el conocimiento y la tecnología para proporcionar un valor cada vez mayor. La innovación no se parece a lo era en la década de 1950. Pero pocas son las cosas que lo hacen. Ahora, la innovación es más colaborativa, abierta y continua que nunca, y sigue cambiando y evolucionando.”

Imagen compartida bajo licencia Creative Commons por Ross Mayfield.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Cuatro modelos de relación entre las tecnologías de la información y los negocios

15 Miércoles Jun 2011

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management, Tecnologías de la información

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cadena, cliente, colaboración, experiencia, ibm, información, mejora, negocio, Negocios, procesos, relación, tecnología, valor

1.- Modelo expansión.

Objetivo: ajustar y refinar los procesos de negocios y mejorar la colaboración.

Consecuencias para la gestión de las TIC´s:

  • Subcontratar para centrarse en la diferenciación.
  • Comunicar y colaborar internamente.
  • Enfoque en la gestión de procesos de negocio.
  • Revisar y actualizar los entornos heredados.

2.- Modelo transformación.

Objetivo: cambiar la cadena de valor de la industria mediante mejoras en las relaciones entre actores.

Consecuencias para la gestión de las TIC´s:

  • Utilizar grandes volúmenes de datos e información en tiempo real.
  • Simplificación dirigida a socios y clientes.
  • Mejorar y expandir la cadena de valor.
  • Usar modelos de gestión de riesgos.

2.- Modelo aprovechamiento.

Objetivo: racionalizar operaciones e incrementar la efectividad organizativa.

Consecuencias para la gestión de las TIC´s:

  • Estandarizar infraestructuras y procesos.
  • Control de costes heredados.
  • Implantar herramientas colaborativas.
  • Introducción cautelosa de nuevas tecnologías.

4.- Modelo pionero.

Objetivo: innovar radicalmente productos, servicios y modelos de negocio.

Consecuencias para la gestión de las TIC´s:

  • Experimentar el uso de la tecnología para obtener valor social.
  • Explorar nuevas fuentes de beneficios.
  • Mejorar la experiencia de cliente.
  • Perseguir crecimientos ininterrumpidos.

Extractado de The Essential CIO. Executive summary.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Redes de colaboración para la innovación

07 Jueves Ene 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación

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agua, colaboración, cooperación, ejemplos, grundfos, Innovación, ocde, partenariado, redes, Sostenibilidad

El informe “ New Nature of Innovation” de la OCDE es un extraordinario documento anticipativo de cambios importantes que se están produciendo en la manera en cómo las innovaciones se están convirtiendo en productos económicamente rentables y socialmente sostenibles.

Realizado con la colaboración de los gobiernos de Dinamarca y Finlandia y con la participación de extraordinarios profesores de escuelas de negocios, como CK Prahalad y José Santos, el informe está estructurado en nueve principios, describiendo para cada uno de ellos cinco elementos diferenciados, ilustrados con numerosos ejemplos:

El fundamento teórico del principio.

El período previo al cambio.

Signos del cambio.

La transición gradual.

Consecuencias visibles.

De entre los ejemplos que figuran en el informe me ha llamado mucho la atención el caso Grundfos, encuadrado en el cuarto principio, denominado: Establecer redes formales de colaboración y partenariado:

“ Grundfos ha instalado un sistema de agua para una comunidad de 400 personas en un país en desarrollo, proporcionando a la comunidad agua potable. La solución constaba de varios componentes. Para crear un sistema de agua vinculado a un sistema de pago, Grundfos hubo de asociarse con una variedad de empresas diferentes.

Grundfos se asoció con empresas de construcción locales para completar una gran parte del trabajo práctico, mientras que se escogió a las ONG locales para ayudar con las ventas del sistema de agua. Para permitir a la comunidad comprar un sistema de agua, Grundfos cooperó con uno de los mayores bancos de Kenya para la financiación de microempresas a fin de crear condiciones que la comunidad local pudiese aprovechar. A fin de que cada miembro de la comunidad pudiese obtener agua, se tenía que crear un sistema de pago. Grundfos trabajó junto con Safaricom, la filial de Vodafone de África, para desarrollar un nuevo método de pago a través de los teléfonos móviles.

Puesto que el modelo de negocio de Grundfos para proporcionar agua a las comunidades locales era nuevo y muy diferente de las donaciones realizadas por distintas entidades benéficas, se tomó un tiempo para que las ONG´s y los bancos pudiesen ver el potencial de su proposición. Sin embargo, todos los socios que trabajan con Grundfos se beneficiarán de la cooperación en una forma u otra.

Al trabajar juntas, las empresas fueron capaces de proporcionar un sistema integrado de agua con un método de pago móvil mediante tarjetas de agua (tarjetas inteligentes). Mediante el envío de un mensaje de texto desde un teléfono móvil, un usuario puede transferir dinero a una tarjeta de agua, que a su vez puede ser conectada a la bomba que hay pagar por usarla. Cuando el usuario llega a la estación de agua, la tarjeta de agua se inserta en una ranura donde se actualiza el importe del crédito en la tarjeta. Posteriormente, el usuario puede insertar la tarjeta de agua actualizada en una ranura junto al grifo que permite la salida del agua.

Grundfos está planificando la expansión de su negocio de sistemas de agua y ha definido su mercado en 1,5 millones de personas de 3 continentes, y espera alcanzar unos ingresos de 50 millones de euros en 2015.

Fuente: FORA, 2009.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

 

 

Hágaselo usted mismo: “do it yourself”

08 Martes Sep 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management, Tecnologías de la información

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adaptación, asimilación, autoconstrucción, autoprogramación, brecha, brecha digital, colaboración, comunicación, do it yourself, educación, equipos, formación, información, informática, internet, nativo digital, rendimiento, tecnología, tics

Desde siempre he sido partidario de la educación como elemento imprescindible para superar las carencias que una determinada persona pueda presentar en sus capacidades. También he defendido desde siempre la idea del hágaselo usted mismo (“do it yourself”) como concepto base para desarrollo de sencillos sistemas de información que, construídos por el usuario, puedan liberar al departamento de informática de la incómoda tarea de programar y refinar esas pequeñas cosillas que tanto gustan a los usuarios finales; véase, por ejemplo: las intranet´s como herramienta de ayuda para la gestión del aseguramiento de la calidad .

En una línea parecida se pronuncia la experta Susan Cramn, quien en Harvard Business Online escribe Dismantle Mistrust Between IT and the Business , pequeño artículo en el cual refleja, de una manera tristemente cómica, la desconfianza que suele existir entre los departamentos de tecnologías de la información y los departamentos operativos: “Sin una colaboración interna entre las TI y el resto de la empresa, la tecnología seguirá estando subutilizada y su potencial alejado de la realidad-. Por ejemplo, ¿cómo pueden las empresas aprovechar las tecnologías de colaboración cuando los equipos encargados de la explotación de las herramientas disponibles tienen dificultades para colaborar?”

Y la triste realidad es que la tecnología nos supera; avanza a mayor velocidad que nuestra capacidad de aprehenderla (tal vez los nativos digitales consigan superar esta carencia de nuestra generación), pero no nos queda más remedio que seguirla. Pero, claro, ¿cómo vamos a aprovechar una oportunidad que ni siquiera conocemos? La respuesta es sencilla: formación, formación y formación. Según Francis Pisani: “ necesitamos mejorar nuestro nivel de comprensión y nuestra capacidad de usar las herramientas ”: , citando a un profesor del MIT, Henry Jenkins :

“ Uno de los objetivos centrales, explica Jenkins, es desplazar el eje de la conversación sobre la brecha digital de cuestiones tecnológicas relacionadas con el acceso a las que se refieren a oportunidades de participar y de desarrollar las competencias culturales y las habilidades sociales necesarias para implicarse plenamente”. “Una organización, un país o una persona se adaptan a Internet cuando ha incorporado su uso con fluidez en sus actividades diarias. Si saben discernir cuándo es o no conveniente usar la herramienta para sus problemas cotidianos y cuándo puede ser combinado con otras herramientas” y, según mi modesta opinión, cuando es capaz de discernir cuáles de las herramientas disponibles son importantes para su desempeño y cómo las pueden utilizar para mejorar su competitividad. Por desgracia, este no es un análisis tecnológico, es un análisis de negocios en una época en la que la tecnología es parte intrínseca de los mismos (“ya no es posible hablar de negocios sin hablar de tecnología”; Alfóns Cornellá, 03/12/2007, en Reinventar las escuelas de negocios ). Se trata, una vez más, de superar la segunda brecha digital .

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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