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La innovación comienza aquí

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Archivos de etiqueta: desarrollo

Innovación y adaptabilidad continuas

26 Jueves May 2016

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Adaptabilidad

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actualización, Adaptabilidad, agilidad, desarrollo, digital, diseño, Innovación, producto, rapidez, servicio, velocidad

Fractal Torus

La capacidad de revisar y mejorar de forma continua los productos se está convirtiendo rápidamente en una característica distintiva de las empresas que operan en Internet e, incluso, de otras como Tesla y Nest que son capaces de actualizar sus productos conectados a través de la red.

En un artículo de Harvard Business Review The Best Digital Companies Are Set Up to Never Stop Innovating se enumeran las capacidades que distinguen a las empresas más ágiles y las ventajas que obtienen con estas capacidades:

  1. Para actuar con celeridad en muchos frentes con una sobrecarga mínima, estas empresas se organizan en torno a pequeños equipos, con líderes de tiempo completo, que son responsables de los componentes básicos de los productos (a menudo llamados “servicios”). En estos equipos deben combinarse capacidades de marketing con capacidades técnicas relativas al software y al despliegue de las características técnicas de los productos.
  2. Para hacer numerosos cambios rápidos, automatizan las pruebas y actualizaciones de los productos.
  3. Para asegurar de forma rápida y económica el valor aportado al cliente y eliminar los riesgos inherentes a los cambios de productos, llevan a cabo gran cantidad de pequeños experimentos.
  4. Para mantener a los desarrolladores de productos en contacto con los clientes, les informan constantemente sobre cómo los productos se están comportando en el mercado.
  5. Para mantener relaciones perennes con los clientes, priorizan las transacciones de servicios sobre las de productos.

Se trata de repetir continuamente ciclos de innovación en los productos y servicios, utilizando para ello la rapidez e inmediatez que proporcionan las tecnologías digitales. La propuesta contenida en el artículo consiste, en definitiva, en aplicar de forma constante y sistemática, tanto a las cuestiones estratégicas como a las operativas, los principios básicos de la adaptabilidad descritos en La innovación comienza aquí.

Imagen compartida bajo licencia de dominio público en: http://www.publicdomainpictures.net/view-image.php?image=113496&picture=&jazyk=ES

Diseño y digitalización rápida de procesos

29 Martes Mar 2016

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Adaptabilidad

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Adaptabilidad, agilidad, bpm, desarrollo, digitalización, experimentación, gestión, Innovación, procesos

Imagen proceso

En el artículo Using rapid process digitization to transform the customer experience, Mckinsey proporciona un modelo, comentado con varios ejemplos, para llevar a la práctica experiencias de rápida digitalización de procesos:

“Para alcanzar la velocidad y la precisión que exigen los mercados altamente competitivos, las organizaciones líderes están abandonando los enfoques tradicionales para la transformación de su perfil de cliente digital. En lugar de los enfoques de diseño y construcción por etapas, que culminan en un gran lanzamiento meses más tarde, desarrollan una rápida digitalización del proceso, utilizando enfoques de diseño concurrente en los que se añaden y refinan elementos en un ciclo continuo de prueba y aprendizaje. Usando este método, los equipos multidisciplinares codiseñan sobre el terreno procesos de alto impacto, iterando y rediseñando rápidamente, a menudo sobre la base de información del cliente en tiempo real. Y debido a que la rápida digitalización de los procesos incorpora la mejora continua desde las etapas piloto al despliegue a gran escala, estás iniciativas es probable que resulten más perdurables en el tiempo.”

La innovación comienza aquí explora la relación entre la digitalización de procesos y la innovación en las páginas 37-41 del capítulo 1 dedicado a la adaptabilidad. Y es que la digitalización de procesos tiene mucho que ver con la capacidad de las empresas para probar y testar sus innovaciones.

Imagen compartida en Flickr por Dave Gray bajo licencia Creative Commons.

 

Evolución del concepto empresarial de sostenibilidad

05 Lunes May 2014

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Emprendedores, Management, Negocios, Sostenibilidad, Sostenibilidad y medio ambiente

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ambiental, cambio, desarrollo, economía, energía, gestión, Innovación, Management, medioambiente, mejora, operaciones, procesos, riesgos, risk, Sostenibilidad, tecnología, tendencias, valor

Sostenibilidad

“La evolución de la sostenibilidad corporativa dentro de las empresas ha ido cambiado desde consideraciones secundarias, a formar parte de los temas principales de debate. Las primeras conversaciones se centraron en el cumplimiento de los mandatos normativos, luego en “hacerlo bien (desde el punto de vista financiero) haciendo el bien (desde el punto de vista de la sociedad y los clientes)”, alineando medidas de ahorro de costes con beneficios intagibles derivados de la reputación,  y más recientemente, con la creación de valor vía innovación sostenible.

Pero, de forma creciente, la conversación sobre sostenibilidad se desplaza en un número creciente de empresas a otro ámbito: la reducción y mitigación de riesgos. Se refleja así el hecho de los cambios en el medio ambiente, la sociedad y el mercado afectarán a cualquier cosa, desde los precios de las materias primas, a la escasez de recursos naturales y a las epidemias, todo lo cual puede afectar a la continuidad del negocio, al derecho de operar y a la reputación empresarial.

Esta complejidad de los problemas relacionados con la sostenibilidad corporativa, sobre todo cuando se ven a través de la lente de gestión de riesgos, ha llevado a las empresas a comprender que la sostenibilidad tiene que estar más estrechamente integrada en toda la organización: en finanzas, operaciones, compras, instalaciones, recursos humanos, cadena de suministro, logística, relaciones con los inversores, marketing y comunicación, etc. El resultado ha sido que el ámbito de alcance dentro de las empresas es más general, incluso sistémico, abarcando mucho más allá del alcance de un solo departamento o función de negocios.”

Extraído del informe de Ernst & Young: Six growing trends in corporate sustainability.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Imagen disponible en Wikimedia Commons.

Six growing trends in corporate sustainability

El respeto por las personas en una cultura que fomenta la innovación

26 Miércoles Sep 2012

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management

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acoso, competencias, cultura, desarrollo, humildad, Innovación, jerk, liderazgo, stress

Fuente de la imagen: Are you a jerk at work?

Extraído de 3 Ways To Kill Your Company’s Idea-Stifling Shame Culture:

“Cuando la cultura dominante en cada organización determina, que es más importante proteger la reputación de un sistema y de las personas que están en el poder, de lo que es la protección de la dignidad básica humana de los individuos o comunidades, puede estar seguro de que la vergüenza es un mal sistémico, el dinero domina a la ética y la rendición de cuentas sencillamente no existe.

Sin embargo, en una cultura organizativa donde el respeto y la dignidad de los individuos se elevan al rango más alto de valores, la vergüenza y la culpabilidad ya no funcionan como estilos de gestión. No se lidera por el miedo. La empatía es un activo valioso, la responsabilidad es una expectativa más que una excepción, y la necesidad humana de pertenencia primaria no se utiliza como palanca de control social. No podemos controlar el comportamiento de los individuos, sin embargo, podemos cultivar culturas organizativa donde no se toleren comportamientos agresivos y las personas sean responsables de proteger lo que más importa: los seres humanos.

Una encuesta de 2010 realizada por Zogby International para el Instituto del Banco Mundial estimó en 54 millones los trabajadores estadounidenses (37 por ciento de la fuerza laboral de EE.UU.) han sido acosados ​​en el trabajo; con estas cifras no seremos capaces de resolver los complejos problemas a los que nos estamos enfrentando hoy en día, puesto que son inabordables sin la creatividad, la innovación y el aprendizaje que emplean en sus trabajos las personas realmente comprometidas.”

Claro es que las afirmaciones anteriores no dejan de ser una bonita declaración de intenciones; nada ni nadie va a conseguir que las personas “bordes” interfieran en las relaciones laborales (Andrés Pérez Ortega en Hay mercado para los bordes), pero si podemos conseguir reducir su impacto negativo asumiendo el valor de la humildad como el pilar básico de las relaciones interpersonales (La humildad en el entorno empresarial y Costes ocultos de los jefes autoritarios). Desde la humildad, podremos conseguir culturas organizativas que refuercen el valor del esfuerzo, del compromiso y, en definitiva, del desarrollo humano aplicado a los negocios. Es difícil, pero posible. ¿Tú qué opinas?

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

El impacto de Internet en la economía

31 Martes May 2011

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Digitalización imparable, Negocios, Tecnologías de la información

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crecimiento, desarrollo, economía, educación, gobierno, información, Innovación, internet, mckinsey, pobreza, productividad

Actualización 14/06/2016: La economía de Internet en EE.UU.: La Internet Association americana ha publicado un nuevo informe sobre el impacto económico de Internet, en el cual se constata que el empleo en el sector de Internet se ha duplicado desde 2007, cerca de alcanzar tres millones de puestos de trabajo totales. La actividad económica relacionada con Internet se estima en 996.200 millones de dólares, aproximadamente el 6% del PIB USA en 2014.

Actualización 10/06/2016: La economía de la interoperabilidad: La interoperabilidad, es decir, la capacidad de los sistemas informáticos para interactuar entre sí, es un concepto que va más allá de la transparencia y que trasciende, incluso, los límites de la Administración Pública, puesto que representa la base para la transformación digital completa de la economía.

Actualización 24/05/2016: La transformación digital en España: El estudio España 4.0 – El reto de la transformación digital de la economía, realizado por Siemens y Roland Berger, estima en 120.000 millones de euros el impacto de la digitalización en España, en 2025 y únicamente para los ocho sectores de actividad económica analizados en el estudio.

Actualización 29/02/2016: La digitalización de la economía en EE.UU. es aún reducida: En conjunto: la economía norteamericana sólo está a un 18% de su teórica máxima capacidad de digitalización, estimando que se puede conseguir un aumento de entre 1,6 a 2,2 billones (europeos) de dólares en el PIB americano entre 2015 y 2020.

Actualización 25/02/2016: Internet para todo: previsiones cara 2020: Según Cisco, la Internet para todo es una oportunidad global de 19 billones (europeos) de dólares durante la próxima década: las empresas del sector privado pueden crear tanto como 14.4 billones de dólares de valor, mientras que las ciudades, los gobiernos y otras organizaciones del sector público pueden crear 4.6 billones de dólares.

 

Mckinsey ha publicado recientemente uno de los primeros estudios de evaluación cuantitativa del impacto de Internet sobre el PIB y el crecimiento económico, teniendo en cuenta, al mismo tiempo, las herramientas más relevantes que gobiernos y empresas pueden utilizar para obtener el mayor beneficio de la transformación digital.

Según el estudio Internet matters: The nets sweeping impact on growth, jobs and prosperity, Internet puede transformar el escenario económico mundial de una manera similar a cómo lo transformó, en su día, la electricidad. No en vano, las Naciones Unidas consideran la penetración de Internet en un país como un elemento clave en sus esfuerzos por reducir la pobreza y promover el desarrollo económico. En apenas dos décadas, Internet ha pasado de ser una herramienta para investigadores y “frikies” a una realidad cotidiana para billones de personas.

Entre las conclusiones más significativas del estudio destacan:

  • El tamaño económico de Internet es grande; pero, aún así, continúa creciendo en todos los lugares.
  • Internet está aún en su infancia; el peso de Internet en el PIB de distintos países varía drásticamente de unos a otros, incluso entre países con similares niveles de desarrollo económico.
  • Internet es un elemento crítico para el crecimiento económico y un catalizador para la creación de empleo. Un estudio detallado de la economía francesa ha demostrado que, si bien Internet ha destruído 500.000 empleos en los últimos quince años, al mismo tiempo, ha creado 1.200.000 nuevos empleos.
  • Existe correlación positiva entre la madurez en el uso y despliegue de Internet con el crecimiento del PIB per cápita. La estimación indica que un incremento en la madurez de Internet similar a la experimentada por los países desarrollados en los últimos quince años, significaría un incremento de 500$ en el PIB per cápita. Estas cifras demuestran la la magnitud del impacto positivo de Internet a todos los niveles sociales y la velocidad a la cual produce beneficios.
  • El principal impacto de Internet está en la modernización de las actividades económicas tradicionales. Los negocios que han tenido las mayores creaciones de valor obtienen beneficios de su innovación debido a las altas productividades que provoca Internet.

Con base en las conclusiones obtenidas, el informe termina planteando varias acciones para reforzar los distintos ecosistemas domésticos del uso de internet:

  • Los gobiernos y decisiores públicos deben promover el uso de Internet informando y educando a empresarios y ciudadanos.
  • Todos los líderes empresariales deben colocar Internet como la primera prioridad de su agenda estratégica.
  • Todas las partes interesadas deben tomar parte en dialógos público-privados, basados en hechos, para asegurar que se dan condiciones óptimas para el desarrollo del ecosistema de Internet dento de cada país y, por supuesto, internacionalmente.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

40 maneras en las que puede fracasar el lanzamiento de un producto

13 Miércoles Abr 2011

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management

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comercialización, desarrollo, distribución, error, fallo, harvard, Innovación, lanzamiento, marketing, producto, promoción, tolerancia

Fase de prelanzamiento

  1. No se ha hecho investigación de mercados sobre el producto o sobre el mercado.
  2. Se ha empleado la mayor parte del presupuesto para crear el producto, queda poco para lanzamiento, marketing y ventas.
  3. El producto es interesante, pero carece de un mercado preciso.
  4. Las ventajas y elementos diferenciales clave del producto no son fáciles de articular.
  5. El producto define una nueva categoría, por lo que los consumidores o clientes necesitan una educación previa considerable antes de que pueda ser vendido.
  6. La fuerza de ventas no cree en el producto y no está comprometida a vender.
  7. Debido a que el público objetivo no está claro, la campaña de marketing no está focalizada.
  8. Se emplea más tiempo del esperado en la distribución del producto, que va a la zaga del lanzamiento.
  9. Los canales de ventas no están educados sobre el producto y, por lo tanto, tardan en ponerlo en las estanterías.
  10. El producto no tiene análisis independientes para apoyar sus supuestas ventajas.
  11. La campaña de marketing se ha desarrollado internamente por el fabricante y carece de objetividad.
  12. El producto no ha sido probado por los consumidores; sólo la empresa puede contrastar sus beneficios.
  13. El sitio web es el principal lugar para realizar pedidos, pero la descripción del producto no está clara y el sitio web no es completamente funcional.
  14.  Fase de lanzamiento

  15. El producto se lanzó precipitadamente y no funciona de forma fiable.
  16. El lanzamiento se dirigió a la audiencia objetivo equivocada.
  17. Los proveedores del producto no son suficientes para satisfacer los pedidos.
  18. El producto se lanzó demasiado tarde en relación a la temporada clave de ventas.
  19. El producto no encaja en ninguna de las épocas clave del año para las ventas.
  20. No se puede cumplir con las reinvindicaciones del fabricante.
  21. Un organismo gubernalmental (FTC, FDA) retira el producto, citando reclamaciones falsas.
  22. El producto ofrece un número limitado de “vales de prueba”, pero sin acciones de relaciones públicas, marketing o promoción para “convertirlos” en ventas.
  23. El producto se lanza sin contar con prescriptores para promover su eficacia.
  24. El presupuesto de lanzamiento no es suficiente para colocarlo en las estanterías de la distribución masiva.
  25. El producto no tiene ningún portavoz designado para dialogar con los medios de comunicación.
  26. La dirección lanza la campaña de comercialización antes de haya terminado la distribución.
  27. La dirección ha prometido a la junta directiva y a los accionistas un éxito instantáneo sin tener en cuenta cuánto tiempo se necesita para educar a los consumidores sobre el producto.
  28. La campaña publicitaria está sin testar y resulta ineficaz.
  29. La campaña de lanzamiento depende únicamente de relaciones públicas para vender el producto.
  30. La empresa invierte el presupuesto de publicidad/comercialización en el lanzamiento, por lo que no quedan fondos para sostener la campaña.
  31. Los ejecutivos de la compañía subestiman el valor de Twitter y Facebook.
  32. No se ofrece a los minoristas incentivo alguno para ofrecer el producto.
  33. Todos la inversión de comercialización se destina a publicidad y relaciones públicas, sin contar con las redes sociales.
  34. Las extensiones de línea no se prueban comercialmente tan a fondo como el producto original, por lo que fallan.
  35. El producto se lanza para sacar provecho de una moda que pronto se esfuma.
  36. El diseño del producto es único, pero confunde a los consumidores, que no entienden cómo funciona.
  37. El portavoz no utiliza correctamente el producto, creando un mensaje discordante.
  38. El producto tiene un precio demasiado alto para su adopción masiva.
  39. Los consumidores no perciben claramente a cuáles segmentos demográficos está dirigido el producto.
  40. El producto se fabrica en países de bajo coste; las tareas de control de calidad dan como resultado opiniones negativas de los consumidores y devoluciones de productos.
  41. La campaña publicitaria se lanza antes de que la fuerza de ventas esté totalmente informada, por lo que los clientes saben más que los vendedores sobre el producto.

Extraído de: 40 Ways to Crash a Product Launch.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Decisiones en las distintas fases del ciclo de vida de los productos

19 Miércoles Ene 2011

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management

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accenture, ciclo, ciclo vida producto, desarrollo, diseño, Innovación, PLM, producto, productos, tecnología, vida

El análisis del ciclo de vida del producto es un modelo de representación, originalmente nacido en el área de marketing, que se utiliza para comprender el patrón de ventas de un producto en función de los usos y empleos que el conjunto de potenciales clientes de un mercado realizan del mismo. En los departamentos de ingeniería esta técnica se utiliza para planificar las modificaciones y rediseños que un producto necesita para seguir vivo en el mercado.

Sin embargo, a pesar de la fuerza teórica que el concepto tiene, no ha sido frecuentemente utilizado como soporte a las decisiones empresariales, tal vez debido a la dificultad de gestionar la información necesaria para ubicar a un producto determinado y para un mercado concreto en un punto específico de la curva del ciclo de vida (por no hablar del hecho de que cada tipo de producto tiene una curva de ciclo de vida diferenciada).

Una investigación realizada por Accenture y publicada en el artículo Product lifecycle management: the Innovation enabler goes mainstream ha detectado que gran parte de las tareas y decisiones relacionadas con el ciclo de vida del producto no están correctamente formalizadas y sistematizadas, se ejecutan mediante procesos de trabajo redundantes y, en muchas ocasiones, resultan ineficaces.

En la tabla siguiente se ofrece una guía sobre las distintas decisiones a adoptar según la fase del ciclo de vida del producto en la que éste se encuentre, facilitada por el artículo reseñado, que pretende ayudar a la coordinación e integración de los procesos de diseño y puesta en marcha de nuevos productos.

Concepto

  • ¿Cómo documentar y definir las características que los clientes valoran realmente?
  • ¿Cómo captar y usar las mejores ideas innovadoras, tanto desde dentro como desde fuera de la empresa?
  • ¿Puede el producto construirse a un coste asumible para nuevos consumidores en mercados emergentes?
  • Frente a otras posibles inversiones, ¿qué aporta este producto al negocio?

Planificación

  • ¿Qué diseñaremos nosotros mismos en contraposición a encargárselo a nuestros proveedores?
  • ¿Qué se puede reutilizar de nuestra cartera de componentes, semielaborados y plataformas?
  • ¿Tenemos los recursos y capacidades necesarios para desarrollar el producto?
  • ¿Cómo fijamos y evaluamos los costes objetivo del producto y del proyecto de desarrollo del mismo?

Diseño

  • ¿Cuáles características diseñaremos con soluciones mecánicas, eléctricas, de circuitos electrónicos y de software?
  • ¿Cómo coordinaremos estas diversas soluciones?
  • ¿Pueden el prototipado virtual en tres dimensiones y las simulaciones, revelar potenciales inconvenientes en rendimiento, utillajes y fabricación?
  • ¿Cómo conseguimos opiniones de los equipos interdepartamentales (fabricación, servicio al cliente, marketing, etc.)?

Pruebas y validación

  • ¿Cómo nos aseguramos de que las simulaciones de diseño realmente aseguren el rendimiento y la factibilidad del producto?
  • ¿Coordina nuestro plan de pruebas todas las áreas del diseño (eléctrica, mecánica, software, etc.)?
  • ¿Cómo facilitamos la información y los datos relevantes dentro de nuestro enfoque de ciclo de vida del producto a todos los organismos competentes en seguridad, energía y reciclabilidad en cada país dónde venderemos el producto?

Lanzamiento

  • Al crecer el volumen de producción, ¿cómo monitorizamos, analizamos y respondemos a los requerimientos de calidad?
  • ¿Cómo coordinamos nuestro enfoque de ciclo de vida del producto con los sistemas de gestión de nuestros proveedores?
  • ¿Qué mecanismos tenemos para incorporar datos de servicio y reparaciones a nuestros procesos de desarrollo de producto?

Operaciones

  • ¿Cómo aseguramos la sincronización de nuestros sistemas informáticos de gestión?
  • ¿Cómo podemos gestionar eficientemente los cambios de diseño para nuevas funcionalidades y depuración de errores?
  • ¿Podemos extender fácilmente este diseño al lanzamiento de nuevos productos?

Fin de uso – Retirada y reciclaje

  • ¿Cuánto del producto ha sido diseñado para el reciclaje?
  • ¿Ha tenido en cuenta el fabricante los costes de asumir la responsabilidad de la retirada de las partes electrónicas del producto?

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer

Cómo traducir megatendencias en oportunidades de innovación

27 Miércoles Oct 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Macrotendencias

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automovil, cambio, cliente, desarrollo, diseño, economía, Innovación, megatendencias, tendencias

Fuente: http://rossdawsonblog.com/weblog/archives/2010/06/trend_blend_4_i.html#more Licencia Creative Commons

“2015 car innovation” es un original estudio realizado por la consultora Oliver Wyman sobre los retos que deberá abordar el sector del automóvil para adaptarse a los cambios sociales y económicos que se avecinan.

Algunos podrían pensar que, al tratarse de uno de los sectores más dinámicos de la economía mundial, el problema no es tal, pero tan cierto como que hay que reconocerle al sector importantes avances en innovación de producto y de proceso, no lo es menos que su nivel de orientación al cliente es, cuando menos, deficiente, tal y como demuestra el hecho de que sólo el 17% de las posibles innovaciones que se le proponen comercialmente son finalmente adquiridas por el comprador.

Una de las principales conclusiones del estudio es que el sector tendrá que reordenar sus procesos de innovación, adaptándose a las necesidades del cliente y a las megatendencias que se derivan de los cambios sociales y económicos que se prevén.

Por ejemplo, una megatendencia que se prevé es un gran incremento de la población urbana en todo el mundo; se estima que, en 2015, un 40% de la población mundial vivirá en ciudades con más de un millón de habitantes y el 17% lo hará en megaciudades con más de cinco millones de habitantes. En ellas, la velocidad media de circulación no será superior a 6 millas por hora (aproximadamente 9,5 kilómetros por hora), mientras que el conductor medio hará uso de su coche tres veces al día. El diseño de vehículos para estos entornos tendrá una aproximación muy diferente a la de los actuales. Algunos de los nuevos puntos de enfoque serán:

  • Facilidad de cambio entre las posiciones de conducción y descanso.

  • Énfasis en el entretenimiento del pasajero y los sistemas de información.

  • Automatización de las situaciones de tráfico de paro y arrancada.

  • Aislamiento de los pasajeros a la vista desde el exterior.

  • Protección de los pasajeros frente a ataques externos.

  • Protección efectiva contra la contaminación y acondicionamiento del aire.

  • Emisiones prácticamente nulas.

 En el estudio se identifican diez factores de éxito en la transición hacia una innovación más orientada al cliente:

 “Propuesta de innovación:

1.- Visión tecnológica: se vigila constantemente el entorno en busca de tendencias a largo plazo en mercados y tecnologías. Se desarrolla una visión de la innovación a largo plazo y se sigue continuamente, aunque las tendencias a corto plazo indiquen otros caminos.

2.- Conocimiento del cliente: Comprender las preferencias del cliente permite a las empresas enfocar mejor sus esfuerzos de innovación en las cuestiones relevantes. La investigación de las necesidades del cliente requiere, para resultar valiosa, enfoques tanto regionales como socio-demográficos.

3.- Estrategia: los fabricantes y proveedores con éxito hacen coincidir sus estrategias de I+D en fases muy tempranas y las alinean estrechamente con sus objetivos y estrategias. Este hecho es especialmente relevante cuando la arquitectura del coche se ve afectada, es decir, con las innovaciones en módulos constructivos.

Enfoque en competencias y colaboración:

4.- Enfoque en competencias: los mejores innovadores alinean sus competencias con sus estrategias en I+D. Los fabricantes y los proveedores más grandes con gamas de productos diversificadas deben evaluar constantemente sus competencias para proceder a una mejor alineación con sus objetivos estratégicos de I+D.

5.- Alianzas estratégica. Aún con su creciente complejidad, las redes de I+D son, cada vez más, un factor de éxito fundamental. En la actualidad, los mayoría de los fabricantes están conformando estas redes y, en el futuro, esta colaboración se incrementará.

Desarrollo de negocios:

6.- Enfoque de inversión: la financiación de I+D debe ser independiente de las necesidades de negocio actuales. En el pasado, cambios a corto plazo en el enfoque de la I+D han dado lugar a problemas a largo plazo. Mantener los recortes realizados en el pasado en I+D ha demostrado resultar extremadamente caro.

7.- Enfoque en las tendencias: El confiar en megatendencias contribuye considerablemente al éxito de las inversiones en I+D, puesto que estas tendencias son bastante predecibles. La interpretación de estas megatendencias en términos del propio modelo de negocio de una empresa es un importante desafío conceptual para las empresas de automoción.

8.- Enfoque en los costes: los líderes en innovación siempre tienen un fuerte enfoque a los costes, relacionado con la eficacia y eficiencia de la I+D. Sin importar si se trata de un componente aislado o un coche entero, la reducción de los costes por unidad es el centro de sus esfuerzos de innovación.

Organización y cultura:

9.- Más allá de la estrategia: las empresas que mejor innovan se concentran en las innovaciones que indican las necesidades del mercado y en proyectos de baja inversión. Los procesos que refuerzan esta capacidad se convierten en un estándar de calidad y en un objetivo de innovación común a toda la organización.

10.- Participación de las personas: Las empresas que involucran a personas de todos los niveles en sus actividades de I+D tienen más éxito que otras. Las claves de implicación y motivación son: comunicaciones fáciles y fluidas, mínimas barreras a la presentación de ideas y filtros eficientes y transparentes de las ideas entrantes.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

¿Qué tipo de innovación queremos?

08 Jueves Jul 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management

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abierta, allen, barro, booz, ciencia, desarrollo, frascati, harvard, I+D, Innovación, investigación, mit, oslo, política, rector, universidad

 

 
Fotografía: Large Hadron Collider, tomada bajo licencia Creative Commons Atribución-No Comercial-No Derivadas 2.5 de:
http://b3co.com/archivo/1216

En el blog del master en gestión de la innovación que imparten Ingafor Escuela de Negocios y Nebrija BS.

Artículo en el que se recopilan opiniones y literatura científica relativas a la relación entre ciencia e innovación y al diseño de políticas de innovación. Se posiciona en un planteamiento que considera la innovación un proceso aún más amplio que la ciencia.

“La innovación es un proceso necesario, relevante y social y económicamente necesario. Su aportación constante y sistemática puede dar lugar a crecimientos económicos sostenibles y duraderos y a la consecuente creación de empleo y calidad. La I+D bien realizada y gestionada tendrá su lugar como un elemento más del sistema, pero no puede convertirse en el centro de la actividad, ni en el centro de una política de innovación…”

Continuar leyendo: ¿Qué tipo de innovación queremos?

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

La sostenibilidad como soporte a la innovación

06 Martes Jul 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management

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ambiental, consumos, desarrollo, impacto, inductores, Innovación, integral, pensamiento, senge, sistémico, sistema, sistemático, Sostenibilidad

 

En el blog del master en gestión de la innovación que imparten Ingafor Escuela de Negocios y Nebrija BS.

En el artículo Sustainability: Not What You Think It Is, MIT Sloan Management Review entrevista a Peter Senge y resume los contenidos más relevantes de su último libro; en el que el autor vuelve a retomar sus ideas sobre el pensamiento sistémico, aplicadas, en este caso, al concepto de sostenibilidad. Así considerada, cualquier actividad empresarial forma parte de un entramado más amplio, sobre el cual es posible construir todo tipo de innovaciones:

“Hay que desafiar a los supuestos más enraizados. Una vez que se empiezan a abordar las cuestiones ambientales, se empieza a trabajar en todo tipo de fronteras dentro y fuera de la organización…”

Continuar leyendo: La sostenibilidad como soporte a la innovación.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer. 

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