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La innovación comienza aquí

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Archivos de etiqueta: eficiencia

Un enfoque estratégico de la gestión energética

16 Lunes Ene 2017

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Sostenibilidad

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eólica, eficiencia, energía, naturales, recursos, solar, Sostenibilidad

costesenergia

Fuente: Healy, T.; Winstow, A. Energy Strategy for the C-Suite Harvard Business Review (2017): https://hbr.org/2017/01/energy-strategy-for-the-c-suite Traducción propia

Una de las ideas defendidas en el capítulo 5, Sostenibilidad, de La innovación comienza aquí, sobre la obligatoriedad de impulsar un cambio en las fuentes con las que cubrimos nuestras necesidades energéticas: “Durante los próximos 10-15 años, nuestra relación con la energía entrará en una nueva etapa, enmarcada por la cruda realidad del cambio climático provocado por las emisiones de carbono e impulsada por un aumento generalizado de la demanda de energía en todo el mundo. Nos guste o no, estemos preparados para ello o no, una emergente política de la energía va a remodelarlo todo: lo que consumimos, cómo vivimos, por qué trabajamos, y en última instancia, la condición de nuestro planeta.”, se ha visto respaldada por un artículo publicado en el último número de la Harvard Business Review, titulado Energy Strategy for the C-Suite.

El artículo defiende que la gestión de la energía se puede convertir, al igual que ocurrió con la gestión de la calidad y, más tarde, con la gestión de las tecnoloigías de la información y las comunicaciones, en una necesidad estratégica, puesto que, a no tardar mucho tiempo, el consumo de fuentes no renovables se verá fuertemente penalizado, tanto en costes como en la confianza de los clientes y otras partes interesadas.

Sobre la incidencia de los costes:

“El coste de las tecnologías limpias está bajando sorprendentemente rápido. Los costes totales del desarrollo de la energía solar y eólica han caído un 74% y un 55%, respectivamente, en sólo cinco años. El coste de las bombillas LED se ha reducido un notable 94% en menos de una década. El coste de las baterías de almacenamiento, que eliminan la intermitencia, el reto clave restante de las energías renovables, también desciende de forma rápida.”

Y sobre la confianza de las partes interesadas:

“Hoy en día la energía está en la cúspide de las agendas corporativas, debido a las tendencias sociales, económicas y empresariales, tales como el cambio climático y la regulación mundial del carbono, el aumento de las presiones sobre los recursos naturales, el incremento de las expectativas sobre el desempeño ambiental de las empresas, las innovaciones en tecnologías energéticas y modelos de negocio y la caída de los precios de las energías renovables. Estas megatendencias cambian el contexto en el que operan las empresas y las enfrentan a nuevos riesgos y modelos para crear valor.”

El software como eje competitivo

11 Martes Jun 2013

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Tecnologías de la información

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automatización, datos, ecosistema, eficiencia, Innovación, operaciones, operativa, procesos, software, tecnología

CodigoProgramacionFortranFuente: http://www.flickr.com/photos/binaryape/5151286161/

Imagen compartida bajo licencia Creative Commons.

Muchas organizaciones no están preparadas para aprovechar las ventajas tecnológicas actuales, que van desde la aplicación de tecnologías móviles a las aproximaciones colectivas a la toma de decisiones. Existe, también, un desfase importante entre las capacidades de las organizaciones para desarrollar aplicaciones tecnológicas y la importancia estratégica de éstas.

Según un estudio de IBM, The Software Edge, un 75% de las empresas se ven a si mismas como poco preparadas para aprovechar las tendencias tecnológicas. Además, las organizaciones que si lo hacen obtienen, de forma sistemática, mejores resultados que las otras.

El estudio identifica, también, la importancia del software para la competitividad según el sector económico de actividad. El primer lugar lo ocupa un sector tradicionalmente intensivo en el uso de software, los servicios financieros, pero, sorprendentemente, el segundo lugar se le otorga al comercio minorista, el cual, de forma tradicional, no ha sido intensivo en el uso de software, pero se está viendo abocado a cambios drásticos a consecuencia de las nuevas tendencias tecnológicas.ç

Dentro de estas tendencias, el estudio identifica:

  • Proliferación de dispositivos móviles. Las aplicaciones software para dispositivos móviles pueden facilitar nuevas relaciones con clientes, ayudar a mejorar su lealtad, introducir nuevos canales y mejorar la productividad.
  • Colaboración entre toda la infraestructura de la empresa. El software puede conectar a clientes, socios y empleados más allá de impedimentos geográficos, organizativos, etc.
  • Explosión de datos no estructurados – “big data”. A través del software para análisis de datos, las organizaciones pueden interpretar mejor la gran cantidad de información estructurada y no estructurada a su disposición para desarrollar inspiraciones relativas a clientes, cadena de suministro y otras partes de su entorno operativo.
  • Plataformas y soluciones en la nube. Las soluciones “cloud” proporcionan a las empresas flexibilidad y reducción de costes fijos TIC ofreciéndoles servicios “justo cuando se necesitan”.
  • Sistemas inteligentes conectados. El software puede integrar una amplia variedad de dispositivos fijos y móviles para integrar capacidades de toma de decisiones a tiempo real, en dispositivos y sistemas complejos, haciendo más fácil automatizar tareas.

Estas tecnologías se pueden combinar de múltiples maneas para proporcionar cinco tipos de ventajas competitivas:

  1. Mayor amplitud en la relación con clientes. Empleando una combinación de tecnologías móviles y colaborativas, así como la capacidad para entender y aplicar datos e informaciones no estructuradas.
  2. Aprovechamiento de datos e ideas. Aplicando datos tanto estructurados como no estructurados para crear perspectivas únicas e innovadoras, relativas a los clientes y a la manera en la que se les ofrecen y suministran productos/servicios.
  3. Crear innovación de productos y servicios. Usando tecnologíuas móviles, sistemas inteligentes y software embedido en productos como la base para el desarrollo de nuevos productos/servicios.
  4. Gestión integral del ecosistema empresarial. Aplicando tecnologías “cloud” para que clientes, vendedores y socios del canal trabajen juntos para mejorar acceso a los datos, aumentar la coordinación entre empresas y desarrollar nuevos modelos de negocio.
  5. Mejora de la eficiencia operativa. Combinando tecnologías “cloud” y software colaborativo para reducir costes de coordinación, mejorar el acceso a la información y acercar nuevas ideas al punto de contacto con el cliente.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

5 errores conceptuales frecuentes en estrategias de sostenibilidad

30 Miércoles Mar 2011

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management, Sostenibilidad y medio ambiente

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carbono, consumo, eficiencia, estrategia, huella, Negocios, productos, reciclaje, reutilización, Sostenibilidad

Los cinco principales errores que las empresas suelen cometer en su camino hacia estrategias y productos más sostenibles:

1.- Suponer que lo “verde” va a costar un “ojo de la cara”.

Muchas empresas dudan en considerar la adopción de políticas medioambientalmente correctas porque asumen que la opción “verde” siempre va a ser más cara que otras alternativas. En algunos casos esto es cierto (por ejemplo, en las energías renovables, si no se considera el efecto de las primas a la producción), pero existen muchos ejemplos en los que adoptar decisiones de negocio ambientalmente responsables en realidad puede ahorrar dinero. Ejemplos de esto incluyen reducción del uso de papel, encontrar formas de reutilización y reciclaje de materiales en las operaciones productivas, búsqueda de ventajas fiscales, facilitar opciones alternativas de transporte con menor consumo global para el conjunto de personas empleadas (uso compartido de vehículos, transporte público, teletrabajo), etc.. La sostenibilidad consiste, en última instancia, en hacer un uso más eficiente de los recursos, y reducir los consumos de explotación no sólo es bueno para la Tierra ; también es un buen negocio. Si se adopta una posición estratégica acerca de cómo hacerlo, los negocios pueden ahorrar dinero mediante prácticas sostenibles.

2.- Subestimar la capacidad de los clientes para distinguir la verdadera sostenibilidad.

La mayor queja sobre las empresas que intentan avanzar en la adopción de prácticas sostenibles es cuando se subestiman las habilidades de pensamiento crítico de los clientes y su capacidad para distinguir prácticas consistentes. El hecho de que un nuevo producto se presente en envases de color verde o use los términos “eco-” u “orgánico”, en si mismo no significa que sea ambientalmente responsable, y los clientes suelen saberlo. Seguramente leerán las etiquetas, harán preguntas acerca de los materiales y usarán Internet para comparar su producto con los competidores. Si no existe nada sustancial ambientalmente responsable que decir, no compensa molestarse en maquillarlo de verde.

3.- Suponer que un envase de color beige, el uso del término “ecológico” y/o un logotipo de hoja verde es todo lo que se necesita.

Como ya se ha tratado en el punto 2 los gestos “verde” simbólicos ya no son suficientes. Todas las empresas, desde las que están realmente comprometidas ambientalmente hasta aquellas que sólo pretender lavar su imagen, con algún objetivo ambiental, emplean logotipos de hoja verde y envases de color beige. Ahora hay como una avalancha de este simbolismo vacío que se está convirtiendo en banal y sin sentido. Una mejor decisión empresarial es diferenciar la empresa con una identidad de marca única, y tomarse el tiempo necesario para transmitir la misión y las credenciales ambientalmente responsables a los clientes con las etiquetas, envases y marketing estratégico que correspondan.

4.- Sobreestimar el tiempo de los clientes y su capacidad de atención.

El polo opuesto a los errores anteriores es sobreestimar cuánto tiempo y energía deben destinar los clientes a investigar y entender las ofertas verdes. Los clientes no son tontos, pero también tienen vida y no tienen el tiempo y energía necesarios para pasar horas analizando la huella de carbono y el ciclo de vida de los productos de una empresa. Si no se explican activamente al mercado las iniciativas legítimas de sostenibilidad adoptadas, nadie va a saber de ellas.  No hay que asumir que porque la empresa está haciendo lo correcto, las clientes vayan a saberlo de forma natural. Es necesario informar a los consumidores y comunicar al mercado las iniciativas emprendidas (por supuesto, de forma meditada y coherente).

5.- Pensar que a menos que se consiga un indiscutible 100% de sostenibilidad, no se debe llamar la atención sobre las iniciativas sostenibles de la empresa.

Se trata de un problema cada vez más frecuente en el mercado, a medida que las reacciones de los clientes a intentos de lavado de la imagen ecológica se vuelven más desenfrenadas. Muchas empresas que tienen productos legítimamente ecológicos y fabricación con prácticas responsables, tienen ahora miedo de llamar la atención sobre si mismos por miedo a ser acusados de estrategias de maquillaje sostenible (greenwasher). Lo que estas empresas tienen que entender es que los beneficios superan a los riesgos. Ahora que cualquiera puede publicar cualquier cosa en línea, siempre habrá personas críticas con demasiado tiempo libre, que podrían atacar a la empresa. Sin embargo, si las políticas de sostenibilidad son sólidas, y existe una auténtica transparencia informativa -detallando en la red objetivos de sostenibilidad, políticas y desafíos- los seguidores se unirán y permitirán neutralizar los ataques de los trolls de Internet con facilidad, consiguiendo que la compañía siga funcionando normalmente. Sólo ha de tenerse cuidado de ser totalmente transparente y no hacer afirmaciones falsas acerca del producto, ya que esto si que realmente podría poner en peligro la buena voluntad de los consumidores, y éstos podrían volver a una posición belicista acusadora.

Extraído de: 5 mistakes businesses make trying to go green.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Ocho razones económicas para convertirse en ecologista

17 Jueves Dic 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Negocios

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beneficio, coste, ecología, economía, eficiencia, energía, harvard, Innovación, operaciones, riesgos, seguridad

“ Mejorar el impacto ambiental de una empresa es rentable”: es la línea de argumentación ya esbozada en Innovación operativa para mejora de la sostenibilidad y la ecoeficiencia y El valor aportado por los programas de responsabilidad social y ambiental, posteriormente complementada con Herramientas del “just-in-time” aplicables en la mejora de la eficiencia energética. No cabe duda: si se reduce el consumo de materias primas, de agua y de energía, mejoran los costes y se aumenta la competitividad; todo ello sin nada que ver con el cambio climático, ni con las percepciones o gustos del consumidor.

Es un planteamiento económico, simplista; puesto que la economía sostenible significa mucho más que ahorrar en los consumos, pero que puede servir para iniciar en el camino de la sostenibilidad económica a muchas empresas. Desde Harvard Business Publishing nos proporcionan un pequeño artículo: Copenhagen: 8 Reasons You Should Cut Carbon (Aside From Climate Change) con ocho razones económicas para convertirse al ecologismo y que nada tienen que ver con el cambio climático:

  1. Ahorrar dinero ahora . Las empresas están encontrando sorprendentes maneras fáciles de reducir consumos en instalaciones (calefacción/refrigeración, iluminación, etc.), transportes, tecnologías de la información, etc, todo con retorno de ganancias en términos de meses, no años.

  2. Ahorrar dinero en el futuro . Las inversiones en energías renovables consiguen proporcionar una fuente de suministro energético con coste variable cero.

  3. Reducir riesgos . En la disponibilidad de recursos como el agua o el petróleo.

  4. Respuesta urgente a las cuestiones planteadas por los clientes . Varios grandes compradores industriales están empezando a exigir a sus suministradores sistemas ambientalmente sostenibles.

  5. Atraer y retener a las mejores personas . La próxima generación de trabajadores se preocupa por las cuestiones ambientales y no ve posible ningún compromiso entre el éxito financiero y la responsabilidad social corporativa.

  6. Orientar la innovación . Las restricciones, entre ellas las ambientales, son el motor de la innovación.

  7. Mayor seguridad . Menor dependencia de las conflictivas zonas geográficas en las que se extrae el petróleo.

  8. Mejorar la economía nacional . La instalación masiva de nuevas fuentes de energía creará nuevos puestos de trabajo y dinamizará la economía.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Herramientas del “just-in-time” aplicables en la mejora de la eficiencia energética

24 Martes Nov 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Negocios

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ahorro, combustible, diseño, edificios, eficiencia, energética, energía, flota, herramientas, just_in_time, lean, mapa, medioambiente, tesoro

La Agencia de Protección Ambiental de EE.UU. (EPA), ha elaborado el documento “ The Lean and Energy Toolkit ” para ayudar a las organizaciones a reducir el consumo de energía y mejorar su rendimiento a través de Lean Manufacturing, el sistema de producción desarrollado por Toyota. Basándose en las experiencias y mejores prácticas de sus asociados en la industria y el gobierno, en el kit se describen estrategias y técnicas prácticas para mejorar el rendimiento energético y medioambiental, al mismo tiempo que se alcanzar objetivos de Lean como mejorar la calidad, reducir el desperdicio y aumentar la satisfacción de los clientes.

Hay, por lo menos, tres razones para integrar Lean y los esfuerzos en eficiencia energética:

1.- Ahorro de costes: reducir los costes de la energía tiene un impacto significativo en el rendimiento empresarial, aunque dichos costes puedan estar ocultos en los gastos generales o de las instalaciones.

2.- Cambio climático y riesgo medio ambiental: abordar de manera práctica el impacto ambiental y climático del uso de energía es cada vez más importante para la industria y la sociedad. No hacerlo es un riesgo potencial en los negocios.

3.- Ventaja competitiva: reducir recurrentemente los costes de explotación, mejorar la moral de la fuerza laboral y responder a las expectativas del cliente para el desempeño ambiental y la eficiencia energética, incrementan la ventaja competitiva.

Los costes de uso de la energía no siempre resultan “visibles” a los gerentes de producción, ya que suelen estar enmascarados en los gastos generales de instalación, en vez de asignados a las zonas de producción. Monitorizar explícitamente los costes asociados con el seguimiento de los procesos o equipos individuales puede estimular la conservación de la energía. Si, por el contrario, el ahorro de costes vía eficiencia energética revierte a los gastos generales o lleva a presupuestos futuros más bajos, los gerentes de producción no encontrarán incentivos para reducir su consumo de energía. Por lo tanto, puede ser necesario crear incentivos para reducir el consumo de energía intercambiando los ahorros conseguidos

Los desperdicios medioambientales y energéticos no están explícitamente incluidos en alguna de las siete categorías de clasificación del desperdicio del Sistema de Producción Toyota. Esto no significa, sin embargo, que el desperdicio no tenga relación alguna con el medio ambiente. De hecho, su empresa puede ya haber conseguido reducciones en el uso de la energía al implementar lean, puesto que los desperdicios energéticos y medioambientales forman parte de, o están relacionados con, las siete categorías Toyota de desperdicio:

1.- Sobreproducción:

Mayor consumo de energía en las máquinas y equipos destinados a fabricar los productos innecesarios.

2.- Inventario:

Energía necesaria para calentar, enfriar o iluminar los espacios destinados a almacenamiento.

3.- Transportes:

La propia energía necesaria para el transporte.

El espacio requerido para el movimiento del trabajo en curso incrementa las necesidades de iluminación, calefacción y/o refrigeración y consumo de energía.

4.- Defectos.

La energía consumida en hacer los productos defectuosos y/o en corregir los errores producidos.

El espacio requerido para reprocesar los defectos en curso incrementa las necesidades de iluminación, calefacción y/o refrigeración y consumo de energía.

5.- Sobreprocesamiento o procesos innecesarios.

La energía consumida en los equipos utilizados en los procesos innecesarios.

El empleo de los equipos en sus cadencias óptimas de trabajo a menudo deriva en ahorros significativos en el uso de energía por unidad producida.

6.- Esperas.

La energía empleada en enfriar, calefactor y/o iluminar durante el tiempo de producción no utilizado.

A pesar de estas relaciones entre las categorías de desperdicio lean y el uso de la energía, los esfuerzos lean a menudo pasan por alto oportunidades para ahorrar energía. Existen importantes oportunidades de mejora en identificar correctamente oportunidades de mejorar la eficiencia energética, utilizando herramientas como las preguntas tipo para identificar los usos de la energía:

Motores y máquinas

¿Se dejan encendidos cuando no están en operación? Si es así, ¿por qué?

¿Son eficientes energéticamente los motores, bombas y equipos usados?

¿Están los motores, bombas y equipos dimensionados de acuerdo a su carga? ¿Se utilizan en los sistemas motores controles variables de velocidad?

Aire comprimido.

Si se utiliza aire comprimido, ¿se observan fugas en el sistema?

¿Se utilizan los sistemas de aire comprimido con la presión mínima necesaria para hacer funcionar el equipo?

Iluminación.

¿Está la iluminación centrada allí dónde los trabajadores la necesitan?

¿Está la iluminación controlada por sensores de movimiento en los almacenes, zonas de almacenamiento, y otras áreas que son utilizadas de manera intermitente?

¿Se están utilizando fluorescentes energéticamente eficientes?

Calor aportado a los procesos.

¿Se mantienen los hornos y la temperatura de proceso en niveles más altos de lo necesario?

Calefacción y refrigeración de instalaciones.

¿Se calientan o enfrían las áreas de trabajo más de lo necesario?

¿Tienen los empleados control sobre la calefacción y refrigeración en sus áreas de trabajo?

¿Se abren las puertas o ventanas exteriores para ajustar la calefacción o la refrigeración?

Cuando se está rediseñando un proceso en el marco de una actividad lean, se abre una ventana de oportunidad para hacer cambios adicionales de bajo coste en los procesos para mejorar la eficiencia energética. Si no se considera explícitamente el uso de la energía durante las actividades lean se pueden pasar por alto varias oportunidades clave, entre las que se pueden incluir:

  • Actualizar la eficiencia energética de los equipos. Las mejoras para motores, compresores de aire, iluminación, y otros equipos consumidores de energía a menudo tienen rápidos períodos de recuperación.

  • Cambiar a una fuente de combustible menos contaminante. En algunos casos, puede ser una oportunidad para pensar en cambiar las fuentes de combustible utilizadas en un proceso. Por ejemplo, puede ser más eficaz cambiar de la quema de desechos de madera a gas natural, para la generación de calor en el proceso.

  • Diseñar los nuevos edificios para realizar un uso de la energía más inteligente. Los costes del ciclo de vida para edificios nuevos y reformados se pueden reducir significativamente si las consideraciones acerca del ahorro de energía se incorporan a la toma de decisiones en la fase de diseño.

  • Aumentar la eficiencia en el consumo de combustible de la flota de vehículos. Para algunas empresas, los costes de combustible de los vehículos son una parte importante de los gastos de funcionamiento. Debe considerarse incluir la eficiencia en el consumo de combustible en las decisiones de compra y arrendamiento de vehículos.

  • Diseño de productos para utilizar menos energía. Si una actividad lean afecta al diseño de un producto o servicio, debe considerarse cómo éste afecta al consumo de energía por parte de los clientes. Simplemente considerar esta opción puede abrir nuevas oportunidades de agregar valor.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

 

Plataformas tecnológicas para la mejora del rendimiento y la productividad

10 Jueves Sep 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Tecnologías de la información

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competencias, competitiva, conocimiento, documental, documento, eficacia, eficiencia, erp, erp´s, estándar, estratégica, gestión, groupware, información, mckinsey, plataforma, proceso, productividad, proyecto, reingeniería, rendimiento, tarea, tecnología, trabajo_equipo, transacción, ventaja

Durante las últimas décadas las empresas han basado la mejora de su productividad en la automatización de tareas repetitivas, en la subcontratación de actividades hacia países de menor coste y en la realización de proyectos de reingeniería, en muchos casos basados en la integración de sistemas de información de soporte a las transacciones, los denominados ERP´s (Enterprise Resource Planning).

Sin embargo, estos caminos, que han sido ya recorridos por muchas empresas, están empezando a convertirse en estándares y en condiciones necesarias, pero no suficientes, para abordar determinados mercados, con lo cual las potenciales ventajas competitivas derivadas dejerán de serlo a velocidades cada vez mayores. Según un estudio realizado por la consultora IDC en el año 2006, un 76,4% de las empresas industriales españolas posee ya soluciones de gestión empresarial , lo que da idea de la penetración que estas herramientas han conseguido en la gestión empresarial.

Al mismo tiempo, los sectores económicos se hacen cada vez más intensivos en conocimiento; esto es, las empresas deben emplear a personas capaces de interactuar con otras personas y con máquinas que les proporcionan importantes conjuntos de información sobre la cual deben tomar decisiones. El componente repetitivo de las tareas necesarias para desempeñar un trabajo se reduce continuamente y, consecuentemente, disminuye la capacidad de automatización, al aumentar el porcentaje en el que debe intervenir el componente tácito del conocimiento humano.

Coherentemente con todo lo anteriormente expuesto, la manera de entender la aportación de la tecnología a la mejora del rendimiento cambia sustancialmente. Ya no se trata prioritariamente de automatizar tareas repetitivas, ahora debe mejorarse la calidad de las decisiones que toman las personas que ejecutan las tareas de un proceso de negocio empresarial, primando la eficacia (hacer el trabajo correcto) sobre la eficiencia (hacer el trabajo correctamente).

Son parte de las conclusiones de un artículo del año 2005 de McKinsey: “ The next revolution in interactions ”, que va camino de convertirse en un clásico tal y como ocurrió, en su momento, con su predecesor: “ A revolution in interaction ”, del año 1997, y en el cual se pueden encontrar precozmente descritos muchos de los cambios en las diferentes cadenas de valor sectoriales que ha causado Internet:

“ La tecnología en si misma no puede mejorar la atención al paciente o el servicio al cliente o tomar mejores decisiones estratégicas. Pero si permite ayudar a los trabajadores del conocimiento a conseguir dichos objetivos, por ejemplo, posibilitando modelos organizativos que les motiven y ayuden a descubrir ideas y a ponerlas en acción. Esta clase de modelos suelen involucrar plataformas que animan a los trabajadores del conocimiento a explorar nuevas ideas, a operar de forma menos jerarquizada (es decir, de forma menos estructurada y más orientada al trabajo en equipo) y a autoorganizarse su trabajo.”

La manera en cómo se combinan estas plataformas (gestión documental, gestión de proyectos, gestión de equipos de trabajo, gestión colaborativa, etc.) con las rutinas y modelos organizativos y con la formación, cualificación y retención de las personas encargadas de tomar decisiones de negocio será una competencia distintiva de difícil imitación.

Las empresas deben cambiar sus prioridades de inversión en tecnologías de la información y las comunicaciones. Los sistemas de soporte a las transacciones empiezan a estandarizarse, a reducir su precio y, por tanto, el valor diferencial que aportan. Las herramientas de ayuda al desempeño de los trabajadores del conocimiento antes mencionadas deben comenzar a utilizarse de forma importante en el mundo empresarial; cada empresa debe plantearse caminos diferentes para convertir sus capacidades (humanas, tecnológicas y financieras) en ventajas competitivas sostenibles y estos caminos pasan, ineludiblemente, por invertir en formación, en las plataformas tecnológicas de ayuda y soporte a los trabajadores del conocimiento y en los modelos organizativos que posibiliten su uso, todo ello, por supuesto, sin caer en el error de anteponer la dimensión técnica a la humana .

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Buenas prácticas en la gestión logística

11 Jueves Jun 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management

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beneficios, coste, eficiencia, estrategia, flexibilidad, gestión, logística, mckinsey. cadena, objetivos, procesos, resultados, servicio, suministro, talento

Un estudio de Mckinsey: Management practices that drive supply chain success (acceso completo restringido a subscriptores de The Mckinsey Quarterly ) ha identificado cuáles son las prácticas de gestión logística más importantes para obtener mejores resultados. El estudio se ha realizado mediante 60 entrevistas en profundidad con responsables de logística en empresas de Europa y Norte América; comparando aspectos de gestión con métricas de rendimiento en parámetros de coste, inventario y nivel de servicio.

Las prácticas más significativas son las seis siguientes:

1.- Ligar la gestión logística a la estrategia, definiendo objetivos claros:

  • El departamento de logística debe considerarse una parte legítimamente interesada clave en el proceso de planificación de negocio.

  • La estrategia corporativa se traslada a objetivos e iniciativas logísticas tangibles.

2.- Segmentar la cadena de suministro para gestionar la complejidad de los productos y servicios más relevantes:

  • Se gestiona la cartera de productos para eliminar la complejidad que no añade valor.

  • Se utilizan los flujos de materiales e información para gestionar más eficientemente diferentes productos y servicios.

3.- Personalizar la cadena de suministro para optimizar objetivos de coste, servicio y riesgo:

  • Las empresas invierten selectivamente en flexibilidad versus eficiencia.

  • Los requerimientos de servicio al cliente se tienen en cuenta en las decisiones de la cadena de suministro.

4.- Usar herramientas “lean” para optimizar la cadena de suministro de principio a fin:

  • A los gestores de la cadena de suministro se les considera propietarios de la cadena completa de costes logísticos, para segurar que los esfuerzos de optimización no mejoren el rendimiento de una parte a costa de otras.

5.- Crear procesos de planificación de ventas y operaciones robustos e integrados:

  • Los equipos de ventas, finanzas y logística colaboran activamente en las actividades de planificación.

  • Los equipos de planificación horizontales a la organización ejecutan sus procesos disciplinadamente.

6.- Encontrar talento de alto nivel; mantener mediciones sobre las personas:

  • Los expertos en logística tienen profundos conocimientos funcionales y habilidades generales de gestión.

  • Se desarrollan programas personalizados de formación para cubrir los desfases existentes en las capacidades necesarias.

  • Se cultiva una fuerte cultura de la medición continua.

Para evaluar la representatividad de cada práctica, se agrupan las empresas en tres percentiles sobre las métricas de rendimiento en servicio, coste e inventario y se calcula la probabilidad en la que una determinada práctica se desarrolla en las empresas del primer percentil frente a la probabilidad en la que se desarrolla en las empresas del tercer percentil. Los valores obtenidos son los siguientes:

Prácticas logísticas

Servicio

Coste

Inventario

Ligar la gestión logística a la estrategia, definiendo objetivos claros

1,9x

1,3x

1,4x

Segmentar la cadena de suministro para gestionar la complejidad de los productos y servicios más relevantes

2,0x

0x

2,5x

Personalizar la cadena de suministro para optimizar objetivos de coste, servicio y riesgo

1,8x

0x

2,3x

Usar herramientas “lean” para optimizar la cadena de suministro de principio a fin

0x

1,3x

2,0x

Crear procesos de planificación de ventas y operaciones robustos e integrados

1,3x

2,6x

4,0x

Encontrar talento de alto nivel; mantener mediciones sobre las personas

1,7x

0x

2,7x

Probabilidad general sobre las seis prácticas

1,4x

1,7x

2,7x

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