Traducido de Gemba Panta Rei: How to Make Time for Kaizen, con permiso del autor.

 “En las primeras etapas exploratorias del kaizen y otros sistemas formales de mejora continua, las personas siempre preguntan, “¿Dónde vamos a encontrar tiempo para la mejora continua, además de todo nuestro trabajo?” Lo ideal sería que la mejora continua fuese algo que se hace como parte del trabajo, no como un elemento adicional. La forma más sencilla de explicar la mejora continua es “un cambio temporal para hacer las cosas que se juzgan mejores”. Una mejora provisional requiere de demostraciones más profundas mediante ensayos de prueba y error. La mejora continua no es independiente, sino que forma parte intrínseca del trabajo, porque sólo a través del trabajo en el proceso mejorado podemos refutar o demostrar que la nueva manera es, de hecho, mejor. La mejora continua significa un cambio de mentalidad acerca de cómo pasamos nuestro tiempo de trabajo. Si alguna parte del trabajo que hacemos se podría describir como “sin sentido”, entonces hemos encontrado una oportunidad para realizar algunas reflexiones tales como “¿Cómo lo puedo hacer mejor?”

 Permita que la mente piense en la mejora continua . Si pudiésemos soñar despiertos, sería como encontrar formas prácticas de cambiar lo que estamos haciendo para alcanzar nuestros objetivos individuales y de equipo. ¿Cómo podemos entrenar nuestra mente para pensar en la mejora continua? Algunos de nosotros tenemos aficiones que nos gustan. Si éstas estuviesen formadas de información, como leer, jugar juegos de video o seguir los deportes, encontramos formas creativas para encajarlas en nuestro horario de trabajo diario, a menudo gracias a la tecnología de la información. Más sorprendentes aún son las formas innovadoras en que la gente realiza sus pasatiempos en trabajos sin acceso a Internet. He visto un dandy con sombrero de vaquero practicar su baile en línea mientras ensambla un motor a reacción. Esa es una manera de encontrar tiempo para su afición.

Pero la realidad es que, a menos que se trabaje por cuenta propia o se disponga de horarios de trabajo muy flexibles, cuándo y cuánto tiempo pasamos trabajando en la mejora continua lo determinan nuestros empresarios. Hay tres formas clásicas que las organizaciones emplean para fijar el tiempo a dedicar a las mejoras:

El primero es establecer presupuestos oficiales de tiempo. Podría ser incluir la mejora continua dentro de las horas de formación y desarrollo que cada persona recibe. Podrían ser 20 horas por año por persona, 40 horas, o más, dependiendo de la compañía y la posición. Otro enfoque consiste en establecer los recursos para la mejora continua basándose en un cálculo numérico, como el 2% de los ingresos totales. La ventaja de este enfoque es que es simple y directo. La desventaja es que requiere disponer de estos recursos para el presupuesto de la mejora continua. Cuando los recursos lo permiten, lo simple es lo mejor, y este enfoque es más exitoso en el largo plazo.

Sin embargo hacer un presupuesto para la formación y el desarrollo es arriesgado porque a menudo los presupuestos de formación son los primeros que se recortan en tiempos difíciles. Demasiado a menudo, cuando más tenemos que invertir en las personas y sus ideas, es cuando más hemos recortado. Así que lo mejor es que el presupuesto para la mejora continua no forme parte de un presupuesto de capacitación integral, sino que sea, más bien, algo que no pueda ser eliminado.

Hacer la mejora continua parte de todas las descripciones de trabajo . No importa lo creativo que sea o en qué nivel de dirección ejecutiva se encuentre, todo el mundo realiza trabajo repetitivo. Es sólo una cuestión de si la repetición ocurre cada 30 segundos como en la línea de montaje de una fábrica de electrónica o cada 12 meses, cuando se definen y despliegan los planes anuales. En la mayoría de los casos, los ciclos de trabajo se repiten por lo menos mensualmente, si no semanalmente, para todos. Esto proporciona un gran número de oportunidades para hacer planes, tomar medidas, deliberadamente reflexionar sobre los resultados y ajustar los planes. Esto es la mejora continua y todo el mundo puede encontrar el momento cuando forma parte de su trabajo hacerlo.

El segundo enfoque tradicionalmente seguido es encontrar tiempo libre para dedicar a la actividad de mejora continua. Puede ser durante tiempos libres inmediatamente antes o después de los turnos, en horas extraordinarias, pagadas o voluntarias, o de forma oportunista durante paradas no planificadas. El beneficio es que el tiempo que anteriormente se perdía, ahora se puede utilizar para la innovación y la educación. Entre los inconvenientes se incluyen la necesidad de un cierto nivel de auto-dirección dentro de los equipos para coordinar pequeñas actividades grupales de mejora continua de la actividad, la naturaleza potencialmente imprevisible del “tiempo no ocupado” disponible, y las inevitables decisiones para eliminar desperdicio en forma de “tiempo no ocupado”, mediante la programación de trabajo rutinario valorable dentro del mismo.

Esto puede conducir a un comportamiento de búsqueda de proyectos de mejora que sean lo suficientemente grandes para justificar un gasto grande o para justificar un esfuerzo adicional con los formadores. Existe la posibilidad de que se pase por alto el potencial de muchas pequeñas mejoras. Sucede así porque se asigna a los ingenieros y supervisores el trabajo de realizar estos planes y cálculos, en lugar de a las personas más cercanas, que son las que realmente hacen el trabajo. El sistema para la mejora continua debe proporcionar tiempo para permitir mejoras de todos los tamaños.

Diseñar las actividades de mejora continua para que lleven menos tiempo . La razón de que la capacitación en mejora continua se realice durante varios días y se lleve a cabo como una actividad grupal tan grande, es que un cambio rápido requiere enfoque y preparación. Una vez que las personas, materiales, datos y soporte están listos, un pequeño grupo de personas pueden aplicar algunos principios básicos de la mejora continua y obtener cambios masivos. Sin embargo, existen otras actividades de mejora continua que requieren mucha menor sobrecarga de gestión. Encontraremos tiempo para realizar mejora continua, cuando éstas se diseñan para emplear menos tiempo, a través de acuerdos sobre el alcance de los cambios a realizar, sobre la autoridad para hacer cambios dentro de este ámbito y sobre el soporte técnico que pueda orientar un problema vagamente definido hacia una idea de mejora continua bien articulada.

El tercer enfoque tradicional es “ganar” el tiempo mediante la creación de tiempo libre a través de mejoras continuas; algunas, o la totalidad, de las horas o dinero ahorrado se reinvierten en las actividades de mejora continua. Este tercer enfoque puede dar lugar a un círculo virtuoso, pero contiene riesgos asociados con el esfuerzo y la dificultad de medir con precisión el impacto financiero de cada pequeña mejora. Al principio algunas organizaciones crearán un presupuesto para la aplicación de la mejora continua basado en los ahorros esperados, con la necesidad de una justificación igual o mayor que para comprar una nueva pieza de equipamiento, un sistema software para la empresa o la construcción de un nuevo sitio web. Aunque no es una mala manera de obtener un importante esfuerzo inicial de cambio, no es apropiado para sostenerlo a largo plazo en la mejora diaria que estamos buscando como parte de la cultura. Este enfoque impulsado por el retorno de la inversión también crea un punto ciego frente a oportunidades imprevistas e innovaciones o problemas crónicos mal entendidos o que se consideren demasiado pequeños para ser dignos de atención.

Hacer mejora continua antes de tener que hacerla. Taiichi Ohno instó a todos a “hacer mejora continua en época de bonanza”, porque cuando los tiempos son difíciles podríamos no disponer, en absoluto, del tiempo necesario. Estas palabras parecen proféticas hoy, más de 20 años después. Muchas culturas tienen expresiones tales como “hacer heno mientras brilla el sol” o “golpea mientras que el metal esté caliente”, pero lo que Ohno está diciendo es algo diferente. Si reflexionamos sobre lo que Toyota ha hecho recientemente, de hecho golpearon el metal caliente e hicieron heno. Donde fallaron fue en comprobar la calidad de la nueva aleación o en preguntar primero si los caballos realmente necesitan más heno. Los tiempos eran buenos y Toyota no tenía motivos para hacer mejora continua. El fabricante más grande del mundo gastó una gran parte de sus recursos en la expansión de su capacidad global, en avances tecnológicos y en la racionalización de costes de material. Parte de ese tiempo pudo haber sido mejor destinado a evaluar y apuntalar de verdad los procesos cuando los tiempos aún eran buenos.

Las estructuras para la mejora continua funcionan cuando podemos dejar de hacer las cosas por las que el cliente no va a pagar, eliminando los pasos que no agregan valor, eliminando definitivamente esfuerzos que no contribuyan a nuestro propósito, y quitando todo lo que hace el trabajo menos divertido. Aunque sea mendigando, robando o pediendo prestado, el primer paso para poner la mejora continua en movimiento es liberar tiempo para permitir que la mente reflexione sobre el problema. ¿Lee este artículo en su trabajo? En caso afirmativo, se encuentra en nuestro camino.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.