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La innovación comienza aquí

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Archivos de etiqueta: estrategia

Una economía basada en interfases de programación

16 Lunes May 2016

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Transformación digital

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api, economía, estrategia, Innovación, interoperabilidad, modelo, modelo negocio, negocio, software

The API Economy

Preparando el curso Interoperabilidad: necesaria para la transparencia del Diplomado en Gestión de  Información para la Transparencia de la Fundación Ciencias de la Documentación, me he encontrado alguna perla, como Winning in the API Economy, que, partiendo de las ideas expuestas por Marc Andreessen en Why software is eating the world? (citado en la página 114 de La innovación comienza aquí), explica cómo desarrollar un negocio o modelo de negocio a partir del concepto API (Aplication Programming Interface).

La tesis de Andreessen es que el software está creando nuevos escenarios en el mundo de los negocios, debido a la creciente automatización de los procesos, transacciones y distribución en los sectores y organizaciones. Este cambio tiene que ver no sólo con el uso de software en procesos particulares, sino también con la apertura de estas interfases (las API´S) a otras partes integrantes del modelo de negocio: desarrolladores, socios, clientes, etc. El resultado es una transformación individualizada de cada empresa que las hará radicalmente más flexibles y más capaces de relacionarse con los demás. Más aún, esta realidad, anuncia una nueva tendencia de alcance mundial, la economía basada en interfases de programación: The API Economy.

El artículo Winning in the API Economy es una guía estratégica, no técnica, sobre cómo desarrollar y construir esas API´s en nuestras organizaciones. Sin embargo, no se queda en meros enunciados generales, puesto que como el propio artículo afirma: “Al mismo tiempo que el imperativo estratégico de introducir software software en los negocios es obvio, su ejecución está lejos de ser trivial. En los próximos capítulos explicaremos cómo las API pueden ayudar a desarrollar software bajo una nueva estructura más fácil de abordar y más acorde a los nuevos desafíos estratégicos que la aplicación masiva del software trae consigo.”

El concepto denominado The API Economy está contemplado en “La innovación comienza aquí”, aunque no con ese nombre, en el capítulo 4 dedicado a La transformación digital.

Imagen y texto compartidos por 3scale bajo licencia Creative Commons By-Sa en: Winning in the API Economy.

 

 

La transformación digital ya es obligatoria en algunos sectores

01 Viernes Abr 2016

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Transformación digital

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auditoría, banca, digital, digitalización, estrategia, kpmg, transformación

Dinero

Para la multinacional de auditoría y consultoría KPMG, la transformación digital ha dejado de ser una opción en el sector bancario español, para convertirse en una obligación. Así ha opinado el socio responsable del sector bancario en España, según opiniones recogidas en el artículo de Expansión titulado: “KPMG avisa: los bancos que tarden en digitalizarse no sobrevivirán” (URL sin enlazar por prevención legal, al tratarse de un medio asociado a AEDE).

En realidad, la situación es bien conocida, al ser ya puesta de manifiesto con claridad meridiana por el estudio La transformación digital de la banca española realizado por el Instituto de Estudios Bursátiles en 2015:

“No hay opción para las entidades financieras; si quieren sobrevivir en el contexto actual deberán transformar su propuesta de valor adaptándose a las necesidades, exigencias y expectativas de los clientes; todo ello en un escenario competitivo extremadamente complicado y anteriormente no conocido. El viaje será difícil pero lleno de oportunidades para aquellos capaces de hacer uso de todo el potencial que presentan los entornos digitales.”

La transformación digital no consiste en simplemente acumular el uso de determinadas tecnologías; se trata, más bien, de una evolución significativa de las estructuras organizativas y de gestión actuales para dar paso a formas de trabajar ágiles y dinámicas capaces de obtener valor desde una perspectiva amplia de las necesidades del cliente, colocadas como prioridad máxima por encima de cualquier otra consideración competitiva, incluso dejando atrás las tradicionales fronteras sectoriales.

Si quieres conocer más sobre la transformación digital y cómo ésta puede afectar a la competitividad de tu empresa, puedes leer el capítulo 4 del libro La innovación comienza aquí íntegramente dedicado a la transformación digital.

Conectores entre sostenibilidad y rentabilidad

16 Miércoles Mar 2016

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Sostenibilidad

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accenture, crecimiento, estrategia, medidores, objetivos, rendimiento, rentabilidad, Sostenibilidad

Sostenibilidad

En el artículo de Accenture Sustainable value management: stronger metrics to drive differentiation and growth se describe una metodología para relacionar los esfuerzos de las organizaciones en materia de sostenibilidad con el rendimiento financiero. El primer paso de dicha metodología es identificar los elementos que actúan como impulsores de la sostenibilidad:

“Identificando objetivos y medidores claros, las empresas pueden involucrar mejor a sus inversores acerca del potencial comercial de la sostenibilidad. Pueden afinar el compromiso de las partes interesadas, con una clara relación entre objetivos comerciales y objetivos no financieros e impulsar el cambio interno, aumentando la transparencia sobre el modelo de negocio y los objetivos clave. En una primera fase de trabajo, las empresas crean un modelo de valoración adaptado a sus metas y elementos impulsores. Este modelo se prueba más tarde con productos o servicios seleccionados. También se puede probar en mercados seleccionados, en los que participen algunas de las partes interesadas relevantes.”

Este enfoque propuesto por Accenture amplia y complementa las recomendaciones para conectar estrategia y sostenibilidad, que se muestran en el capítulo 5 del libro “La innovación comienza aquí“, en particular, las gráficas de las páginas 121 y 122.

Tendencias en el mercado laboral español

16 Miércoles Abr 2014

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in empleabilidad, Macrotendencias

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educación, empleabilidad, Empleo, estrategia, género, inserción, laboral, tendencias

EstrategiaEspañolaEmpleo

La Estrategia Española de Empleo 2012-2014 es un documento marco de planificación que debería servir de base para la coordinación y ejecución de las políticas activas de empleo en el conjunto del Estado español.

En si misma, es un documento muy bien elaborado, que parte de un análisis de las tendencias más relevantes que se observan en el mercado laboral español para determinar, así, las políticas activas de empleo a adoptar para conseguir una mejor adaptación a estas tendencias. Ya se sabe, sin embargo, de la enorme dificultad que supone, en España, cambiar estas políticas, puesto que de ellas depende la estabilidad financiera de muchas de las instituciones consideradas como agentes sociales.

Las principales tendencias que el informe identifica son:

  1. “Una tendencia al envejecimiento de la población que provocará una salida progresiva de personas del mercado de trabajo. Ello producirá una demanda de sustitución, aún a pesar del retraso de la edad de jubilación, compensando sólo parcialmente el volumen de salidas.
  2. Una importante dinámica de cambio sectorial y ocupacional por los impactos diferenciales de la crisis en sectores y ocupaciones y su diferente posición en el proceso de recuperación económica. Esta tendencia requerirá importantes procesos de recualificación y recolocación de la población en el mercado de trabajo. La dirección de estos cambios seguirá reforzando los flujos desde los sectores de la construcción e industriales hacia los sectores de servicios, especialmente los de mercado.
  3. Una tendencia a mayores requerimientos de cualificación, tanto para cubrir los empleos de nueva creación como para los de sustitución, y ya sea en niveles elevados de cualificación como en niveles medios o bajos. Ello se deberá a la incorporación de nuevas tecnologías y la mayor complejidad de una economía más competitiva.
  4. Unas desiguales oportunidades en el mercado de trabajo en función del nivel de formación de la población, constatándose mayores oportunidades de acceso y mantenimiento del empleo en la medida en la que se disponga de mayores niveles educativos.
  5. El incremento de la demanda de formación profesional inicial, vistas las dificultades de acceso al mercado de trabajo y evidenciadas las mejores oportunidades de inserción laboral de los graduados en ciclos formativos, entre otros factores.
  6. La coexistencia de elevadas tasas de paro con escasez de oferta de mano de obra cualificada en algunos sectores u ocupaciones emergentes, con elevados niveles de innovación, para las cuales el mercado no habrá generado aún las competencias profesionales necesarias.
  7. El aumento del volumen de personas con dificultades de inserción laboral por su baja empleabilidad, dadas las nuevas condiciones del mercado de trabajo. Esta tendencia es especialmente evidente en el colectivo de personas en situación de desempleo de larga duración.
  8. La persistencia de desequilibrios internos significativos en el mercado de trabajo español en términos territoriales, que se ven agravados por una baja propensión a la movilidad laboral interna y por la segmentación del mercado de trabajo, así como por la escasa información acerca de la distribución espacial de las oportunidades de empleo. Ello se traduce en un impacto diferencial de la crisis y del desempleo según comunidades autónomas. A modo de ejemplo, las tasas de empleo autonómicas oscilan entre un 39,42% (la más baja) y un 54,42% (la más elevada), mientras que las tasas de paro oscilan entre el 11,63% y el 29,76%.
  9. La persistencia, asimismo, de desequilibrios por razón de género u otra circunstancia personal y/o social, tanto en lo que atañe al acceso al mercado de trabajo como al mantenimiento del empleo y a las condiciones de desempeño y de progresión profesional de hombres y mujeres.
  10. Una persistencia similar de las barreras de acceso y participación en el mercado de trabajo para los colectivos con especiales dificultades, entre los que destaca la situación de las personas con discapacidad y las personas en riesgo de exclusión social. A pesar de los avances logrados en la esfera normativa y laboral, y de los incentivos diseñados para promover el acceso de estos colectivos al mercado de trabajo, y su estabilidad en el empleo (ya sea en el mercado protegido u ordinario), son muchos todavía los obstáculos que hay que salvar en este sentido.”

En definitiva, el informe prevé: “El conjunto de estas tendencias, configura una década de fuertes cambios y transformaciones, que sin embargo ofrecerá amplias oportunidades de empleo, especialmente para quienes dispongan de niveles medios y elevados de formación y una correcta especialización de cualificaciones acorde con la evolución de la demanda de competencias del sistema productivo.”

Margen de mejora en las prácticas organizativas

25 Martes Jun 2013

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management, Negocios

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capacidades, crecimiento, estrategia, gestión, incentivos, organización, procesos, rentabilidad

colaboraciónImagen libre compartida en: http://elabc.blogspot.com.es/2007/10/comisiones-por-ventas-una-psima-manera.html

Un estudio de la prestigiosa consultora Booz & Company, publicado en Strategy+Business: How ready are you for growth? demuestra la existencia de una fuerte correlación entre el rendimiento financiero y las prácticas organizativas excelentes.

El estudio se basa en cruzar los rendimientos financieros, en particular, la rentabilidad financiera o Total Shareholder Return (TSR), de la muestra de empresas analizadas (cerca de 200 ubicadas en Europa y USA) con la puntuación obtenida por cada una de ellas en un índice de propensión al crecimiento, Fit for Growth Index, compuesto de las puntuaciones obtenidas en una evaluación del desempeño en tres elementos:

  1. Coherencia y claridad estratégica.
  2. Estructura de costes optimizada, pero con inversiones continuas en las capacidades críticas para el éxito.
  3. Apoyo organizativo, con incentivos, capacidades, procesos, …, estrechamente alineados con la estrategia.

Sin embargo, el hecho más sorprendente es que muy pocas empresas, sólo un 6%, consiguen puntúar correctamente en las tres áreas. Es mucho más común (49% de la muestra) que las empresas se “distraigan” en sus planteamientos, siendo capaces de formular una estrategia relativamente clara y coherente, pero con muchas mayores dificultades a la hora de asignar recursos y gestionar sus operaciones de forma consecuente.

Claro que alcanzar una excelencia razonable en las prácticas organizativas requiere de un convencimiento profundo de la alta dirección, pero que debe estar acompañado de una fuerte disciplina en la puesta en práctica de las mismas; no es fácil, ni tan siquiera barato, pero si es rentable, como demuestra este estudio y otros de naturaleza similar.

Ánimo; hay mucho trabajo por hacer.

5 errores conceptuales frecuentes en estrategias de sostenibilidad

30 Miércoles Mar 2011

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management, Sostenibilidad y medio ambiente

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carbono, consumo, eficiencia, estrategia, huella, Negocios, productos, reciclaje, reutilización, Sostenibilidad

Los cinco principales errores que las empresas suelen cometer en su camino hacia estrategias y productos más sostenibles:

1.- Suponer que lo “verde” va a costar un “ojo de la cara”.

Muchas empresas dudan en considerar la adopción de políticas medioambientalmente correctas porque asumen que la opción “verde” siempre va a ser más cara que otras alternativas. En algunos casos esto es cierto (por ejemplo, en las energías renovables, si no se considera el efecto de las primas a la producción), pero existen muchos ejemplos en los que adoptar decisiones de negocio ambientalmente responsables en realidad puede ahorrar dinero. Ejemplos de esto incluyen reducción del uso de papel, encontrar formas de reutilización y reciclaje de materiales en las operaciones productivas, búsqueda de ventajas fiscales, facilitar opciones alternativas de transporte con menor consumo global para el conjunto de personas empleadas (uso compartido de vehículos, transporte público, teletrabajo), etc.. La sostenibilidad consiste, en última instancia, en hacer un uso más eficiente de los recursos, y reducir los consumos de explotación no sólo es bueno para la Tierra ; también es un buen negocio. Si se adopta una posición estratégica acerca de cómo hacerlo, los negocios pueden ahorrar dinero mediante prácticas sostenibles.

2.- Subestimar la capacidad de los clientes para distinguir la verdadera sostenibilidad.

La mayor queja sobre las empresas que intentan avanzar en la adopción de prácticas sostenibles es cuando se subestiman las habilidades de pensamiento crítico de los clientes y su capacidad para distinguir prácticas consistentes. El hecho de que un nuevo producto se presente en envases de color verde o use los términos “eco-” u “orgánico”, en si mismo no significa que sea ambientalmente responsable, y los clientes suelen saberlo. Seguramente leerán las etiquetas, harán preguntas acerca de los materiales y usarán Internet para comparar su producto con los competidores. Si no existe nada sustancial ambientalmente responsable que decir, no compensa molestarse en maquillarlo de verde.

3.- Suponer que un envase de color beige, el uso del término “ecológico” y/o un logotipo de hoja verde es todo lo que se necesita.

Como ya se ha tratado en el punto 2 los gestos “verde” simbólicos ya no son suficientes. Todas las empresas, desde las que están realmente comprometidas ambientalmente hasta aquellas que sólo pretender lavar su imagen, con algún objetivo ambiental, emplean logotipos de hoja verde y envases de color beige. Ahora hay como una avalancha de este simbolismo vacío que se está convirtiendo en banal y sin sentido. Una mejor decisión empresarial es diferenciar la empresa con una identidad de marca única, y tomarse el tiempo necesario para transmitir la misión y las credenciales ambientalmente responsables a los clientes con las etiquetas, envases y marketing estratégico que correspondan.

4.- Sobreestimar el tiempo de los clientes y su capacidad de atención.

El polo opuesto a los errores anteriores es sobreestimar cuánto tiempo y energía deben destinar los clientes a investigar y entender las ofertas verdes. Los clientes no son tontos, pero también tienen vida y no tienen el tiempo y energía necesarios para pasar horas analizando la huella de carbono y el ciclo de vida de los productos de una empresa. Si no se explican activamente al mercado las iniciativas legítimas de sostenibilidad adoptadas, nadie va a saber de ellas.  No hay que asumir que porque la empresa está haciendo lo correcto, las clientes vayan a saberlo de forma natural. Es necesario informar a los consumidores y comunicar al mercado las iniciativas emprendidas (por supuesto, de forma meditada y coherente).

5.- Pensar que a menos que se consiga un indiscutible 100% de sostenibilidad, no se debe llamar la atención sobre las iniciativas sostenibles de la empresa.

Se trata de un problema cada vez más frecuente en el mercado, a medida que las reacciones de los clientes a intentos de lavado de la imagen ecológica se vuelven más desenfrenadas. Muchas empresas que tienen productos legítimamente ecológicos y fabricación con prácticas responsables, tienen ahora miedo de llamar la atención sobre si mismos por miedo a ser acusados de estrategias de maquillaje sostenible (greenwasher). Lo que estas empresas tienen que entender es que los beneficios superan a los riesgos. Ahora que cualquiera puede publicar cualquier cosa en línea, siempre habrá personas críticas con demasiado tiempo libre, que podrían atacar a la empresa. Sin embargo, si las políticas de sostenibilidad son sólidas, y existe una auténtica transparencia informativa -detallando en la red objetivos de sostenibilidad, políticas y desafíos- los seguidores se unirán y permitirán neutralizar los ataques de los trolls de Internet con facilidad, consiguiendo que la compañía siga funcionando normalmente. Sólo ha de tenerse cuidado de ser totalmente transparente y no hacer afirmaciones falsas acerca del producto, ya que esto si que realmente podría poner en peligro la buena voluntad de los consumidores, y éstos podrían volver a una posición belicista acusadora.

Extraído de: 5 mistakes businesses make trying to go green.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Una visión sostenible de las estrategias empresariales

23 Miércoles Feb 2011

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Sostenibilidad y medio ambiente

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ambiental, bcg, benchmarking, beneficios, estrategia, impacto, intangibles, mit, necesidad, recursos, Sostenibilidad

 

Posiblemente este artículo debería haberse titulado “Una visión estratégica de la sostenibilidad” y, así, podría estar más cerca de la realidad. ¿O tal vez no?

Los hallazgos de un estudio conjunto de MIT (Massachusetts Institute of Tecnology) Sloan Management Review y BCG (Boston Consulting Group), Sustainability: The ‘Embracers’ Seize Advantage, muestran que un creciente número de empresas empiezan a considerar el concepto de sostenibilidad no ya como una estrategia a seguir, sino como una necesidad social. El estudio se basa en la identificacion de las empresas más avanzadas y en la comparación de las prácticas que éstas realizan con las de otras empresas con menores ambiciones en el tratamiento de la sostenibilidad.

La mayoría de las empresas contempladas en el estudio considera que la sostenibilidad podría convertirse en algo “central” a los negocios; pero, otro conjunto de empresas, las denominadas “pioneras” actúan con el convencimiento de que ya lo es. Mientras unas ven las posibilidades de la sostenibilidad en términos de gestión de riesgos y en ganancias de eficiencia, las “pioneras” principalmente ven los posibles rendimientos en términos de ventajas intangibles, mejora de procesos y en la capacidad para innovar y crecer. Y resulta que las empresas “pioneras” son las de mayor rendimiento económico en la muestra del estudio.

Se identifican siete buenas prácticas que las empresas “pioneras” comparten:

  1. Actúar rápidamente, aún con información incompleta.
  2. Equilibrar la visión de marca a largo plazo con proyectos que ofrezcan ganancias concretas a corto plazo.
  3. Gestionar la sostenibilidad desde abajo hacia arriba y desde arriba hacia abajo.
  4. Luchar agresivamente contra la departamentalización de la sostenibilidad, integrandola a lo largo de todas las operaciones de la empresa.
  5. Medir todo; incluso los intangibles de difícil medición.
  6. Evalúar seriamente los beneficios intangibles, considerados como beneficios competitivos relevantes.
  7. Intentar ser auténtico y transparente, tanto interna como externamente.

En resumen, la sostenibilidad no es una estrategia o una herramienta empresarial, es una necesidad que aparece simultáneamente con la escasez de recursos naturales, el incremento del precio de la energía y las restricciones ambientales en la legislación. Cuando los negocios se examinan con esta lente, surgen oportunidades que anteriormente no habían sido identificadas. Sin embargo, no todas las consecuencias han sido descubiertas ni analizadas y, así, las empresas más avanzadas adoptan un enfoque de “aprender haciendo” que las coloque en una posición ventajosa para el aprovechamiento de esas oportunidades consiguiendo al mismo tiempo, y de forma sorprendente, hacer todo ello con rentabilidad.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

La innovación rentable

17 Jueves Feb 2011

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, La innovación comienza aquí, Management

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booz, capacidades, estrategia, gestión, I+D, Innovación, rentabilidad, rentable

Un nuevo estudio de Booz & Co.: How the top innovators keep winning, publicado en strategy+business, ha demostrado, un año más, que no existe relación entre el gasto en I+D y el rendimiento financiero de una empresa. En su lugar, lo que si tiene importancia es la particular combinación de talento, conocimiento, estructuras de colaboración, herramientas y procesos (a lo que se suele llamar competencias) que las compañías exitosas combinan para desarrollar sus esfuerzos de innovación y, así, crear productos y servicios que puedan llegar a los mércados con éxito. El estudio demuestra que las empresas innovadoras que han conseguido este nivel de coherencia superan constante y significativamente a sus rivales en cualquier medida de rendimiento financiero.

Sin embargo, un conjunto consistente de capacidades de innovación no justifica por si mismo este plus de rendimiento. La innovación (y las estrategias particulares que las empresas emplean para alcanzar la innovación) sólo es un aspecto más de los esfuerzos que las empresas tienen que hacer para sobrevivir en los mercados. Deben, también, ser excelentes en áreas fuera de la I+D, tales como fabricación, logística, ventas, marketing y recursos humanos. Y sus esfuerzos de innovación deben estar sincronizados con su estrategia corporativa general.

La virtud que representa pensar en la innovación en términos de capacidades y de los sistemas que capacitan a las empresas para ser coherentes es que proporciona una forma específica para  expresar que las compañías necesitan focalizarse en trasladar sus esfuerzos de innovación en éxitos sostenibles. Las tareas de los líderes en relación con la innovación no son sólo elegir cuáles capacidades deben proveerse, sino que es mucho más frecuente tener que decidir cuáles no importan demasiado para conseguir un rendimiento superior. Focalizándose en las capacidades en las que las empresas crean que son factores críticos de diferenciación en sus esfuerzos para concebir, desarrollar y vender productos en sus mercados particulares puede proporcionar la coherencia necesaria para obtener ese mayor rendimiento. Y de esto precisamente es de lo que trata la innovación (y, por supuesto, la estrategia corporativa).

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Cinco recomendaciones para integrar la sostenibilidad en las estrategias empresariales

02 Miércoles Feb 2011

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management

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allen, ambiental, booz, costes, estrategia, hamilton, impacto, Innovación, marca, marketing, medioambiental, medioambiente, Negocios, publicidad, Sostenibilidad

Típicamente, las empresas comienzan sus estrategias de sostenibilidad reduciendos sus costes y su impacto negativo en el medio ambiente. Sin embargo, este enfoque no es suficiente; la sostenibilidad debe considerarse un valor central en toda estrategia de negocios. El artículo Green is a srategy de la revista strategy+business aporta cinco recomendaciones para las empresas que deciden iniciar este último camino:

  1. Elevar la sostenibilidad a una estrategia central de los negocios. La sostenibilidad debe ser un rasgo cultural a lo largo de toda la organización, siempre en la agenda de los líderes principales. En la mayoría de los casos los servicios y productos de la empresa deben comercializarses como respetuosos con el medio ambiente.
  2. Integrar los principios de la sostenibilidad en los esfuerzos de innovación. Las iniciativas ambientales requiren formas imaginativas de enfocar los problemas. Por ejemplo, en muchas empresas se puede pensar en sustituir las materias primas con las que tradicionalmente se han venido diseñando los productos por otras con mayor integración ambiental.
  3. Observar globalmente la cadena de valor de los productos a través de una lente ambiental. Debe considerarse el impacto íntegro de las decisiones de diseño en el impacto global ambiental de un producto, para lo cual deben establecer estrechas relaciones entre los equipos de diseño de clientes y proveedores, los cuales, además, deben considerar el ciclo de vida integral de los productos dentro de las decisiones de diseño adoptadas.
  4. Considerar los principios de la sostenibilidad en las principales decisiones. Todas las decisiones empresariales implican un equilibro entre diferentes variables. Las implicaciones ambientales de una decisión deben, también, tenerse en cuenta debido a sus implicaciones en términos de riesgo, coste, crecimiento, servicio y calidad.
  5. Integrar la sostenibilidad en los mensajes y en la publicidad corporativa y de marca. Esto es particularmente importante para mantener correctamente informadas a las partes legítimamente interesadas: inversores, empleados, clientes, reguladores, etc.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Ejemplos de beneficios conseguidos con iniciativas de sostenibilidad

26 Miércoles Ene 2011

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management, Negocios, Sostenibilidad

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agua, consumo, energía, estrategia, kpmg, medioambiente, mejora, procesos, Sostenibilidad

Una investigación realizada por KPMG en colaboración con The Economist (Corporate Sustainability) examina el impacto de la sostenibilidad en las prácticas y procesos de negocio, los factores que impulsan la sostenibilidad, cómo las compañías están informando sobre este tema y que demandan las empresas del gobierno.

El informe, llevado a cabo mediante una encuesta a 378 ejecutivos complementada con otros instrumentos cualitativos de investigación, termina exponiendo algunos ejemplos de cómo las empresas están obteniendo beneficios de sus acciones y estrategias de sostenibilidad:

Reducción del riesgo
“Hemos implementado una auditoría del código de conducta de nuestros proveedores para asegurar que todos ellos cumplen ciertos requisitos mínimos determinados con respecto al medio ambiente, la seguridad y el trato a los empleados. Esto ha servido para mitigar el riesgo y proteger a nuestra empresa.”

Acceso a nuevos mercados
“Los embalajes de los proveedores y los subproductos del proceso de producción que antes se desechaban, ahora se reciclan o venden. Esto ha reducido costes y permitido la creación de nuevas fuentes de ingresos corrientes.”

Reducción de costes
“Los ahorros de combustible y CO2 conducen directamente a menores costes y menores gravámetes a las operaciones dentro de la industria. También permite mejores relaciones públicas y mejor imagen.”
“Las acciones para reducir la huella de carbono en un siete por ciento, buscando procesos, proveedores y materias primas más respetuosos con el medio ambiente, se han traducido en 250.000 $ de ahorro.”

Nuevos productos y servicios
“Expandir nuestra gama de productos por ser los primeros en aplicar la certificación FSC de productos de caucho (productos forestales no madereros), así como la aplicación de normas de comercio justo: nueva visibilidad, nuevos clientes.”
“Hemos trabajado con un OEM para desarrollar un teléfono hecho en gran medida a partir de productos reciclados de maíz. Esta fue una primicia en la industria que atrajo a un nuevo suscriptor.”

Mejores relaciones con proveedores y clientes
“Puesto que la auditoría de sostenibilidad se ha convertido en un requisito indispensable en nuestro sector empresarial, lo hemos tenido en cuenta durante los dos últimos años. Esto ha requerido construir relaciones más estrechas con nuestros proveedores y clientes, que tienen beneficios sinérgicos en términos de eficiencia, rentabilidad y competitividad.”
“Somos un distribuidor de papel para que el que el FSC (Forest Stewardship Consejo) y otras normas ambientales son importantes para nuestros clientes finales. Ofrecemos como servicios de valor añadido tanto el cumplimiento como consultoría sobre el mismo.”

Negocios más éticos
“Desarrollar una nueva línea de productos de algodón orgánico, entrenar y contratar más empleados, mayores ganancias, adquisición de bienes inmuebles, expansión y crecimiento. Hemos mejorado las condiciones y el nivel de vida de más de 30 mujeres que habían sido forzadas a través de las redes de personas para trabajar en la esclavitud sexual. Ahora son libres y tienen una nueva vida con salarios justos, plan de pensiones, asistencia sanitaria, cuidado de niños y clases de alfabetización.”

Mayor conciencia de los inversores
“Mayor posicionamiento en el índice de sostenibilidad y mejora de la promesa de la marca acerca de crecimiento sostenible tanto para los clientes como para los inversionistas.”

Eficiencia de los recursos
“Los objetivos de reducción del consumo de agua ayudaron a la empresa a continuar las operaciones durante un período de relativa escasez de agua.”
“Se mantuvo estable el consumo de energía a pesar de duplicar en la última década nuestra principal línea.”
“Los esfuerzos para reducir el uso de ácidos en el proceso de producción llevaron al desarrollo de una nueva línea de montaje. Ventajas clave: tiempo de producción, reducción de las emisiones de CO2, reducción de costes.”

Empleados más satisfechos
“La adopción de prácticas de negocio sostenibles ha sido un factor que contribuye a mejorar los niveles de compromiso de los empleados, y ha sido un factor de atracción para nuevos empleados.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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