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La innovación comienza aquí

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Archivos de etiqueta: flexibilidad

Adaptabilidad en la gestión de personas

04 Martes Oct 2016

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Adaptabilidad

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Etiquetas

Adaptabilidad, agilidad, flexibilidad, gestión, habilidades, humanos, organización, personas, recursos

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El número de Octubre de Harvard Business Review publica una entrevista con Jeffrey Joerres, CEO de Manpower desde 2000 hasta 2015, titulada Globalization, Robots, and the Future of Work, en la cual se tratan varios de los temas actualmente candentes en la gestión de personas.

El ex-CEO de Manpower plantea un futuro incierto, en el cual resulta muy difícil acertar a priori con las habilidades que una empresa u organización va a necesitar a futuro, para lo cual aconseja desarrollar varios modelos de trabajo y empleo simultáneos, para que, en cuanto se plantee una situación que requiera de una acción urgente, tener todos ellos disponibles y emplear el que mejor se adapte a las necesidades concretas. Se trata, en definitiva, de preparar a las organizaciones para que puedan desarrollar cualquier práctica de gestión de personas que a futuro puedan necesitar. El enfoque es novedoso y original; los consejos de consultoras y empresas de recursos humanos suelen ser unidireccionales, en el sentido de proponer distintas prácticas como alternativas unas a otras, mientras que Joerres propone, desde la humildad que supone el reconocer que no se sabe cuales pueden ser las que se necesiten a futuro, ensayar todas ellas:

“Para la mayoría de las empresas hoy en día, los negocios se llevan a cabo en varios frentes y a múltiples velocidades. Es obligatorio poner en marcha varios modelos de trabajo y experimentar con ellos. Mi posicionamiento es que no se sabe lo que se va a necesitar desde ahora hasta tres a cinco años vista, pero si se tienen las habilidades asentadas en múltiples modelos de trabajo, se puede subir la intensidad en la que uno u otros se usan, reduciendo al mínimo el tiempo de espera para obtener lo que se necesita. Y eso va a ser la diferencia entre el éxito y el fracaso.”

La innovación comienza aquí contempla la adaptabilidad en la gestión de personas como uno de los cuatro componentes básicos de la adaptabilidad, tratando este punto concreto del modelo general de adaptabilidad de Boston Consulting Group, adoptado como nexo conductor del libro, en las páginas 41-43 del capítulo 1: Adaptabilidad: una nueva ventaja competitiva.

Imagen compartida bajo dominio público por Pixabay.

 

Políticas flexibles de recursos humanos e innovación

08 Lunes Feb 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management

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acuerdo, automoción, conocimiento, destrezas, entorno, flexibilidad, flexible, habilidades, horarios, Innovación, jornada, laboral, participación, polivalencia, recursos humanos, reducir, rotación, salarios, tiempo parcial

Flexibilidad recursos humanos

Un estudio de la Universidad de Zaragoza: Flexibilidad de recursos humanos e innovación: competitividad en la industria de automoción, publicado en Universia Business Review analiza la correlación entre las políticas de flexibilidad en el ámbito de los recursos humanos y la capacidad de innovación de una empresa. El estudio se restringe sectorialmente al sector de la automoción.

La capacidad de innovación se mide mediante percepciones directivas que comparan a la empresa con otras similares del sector en años anteriores. Aunque el propio estudio afirma que “esta medida subjetiva está correlacionada positivamente con datos cuantitativos internos de innovación de las empresas”, se trata, evidentemente, de un parámetro de medida cuestionable, lo cual introduce un importante sesgo acera de la validez externa del artículo y, por tanto, hay que tomar sus conclusiones con cautela.

Las políticas de flexibilidad en la gestión de recursos humanos se agrupan de la siguiente manera:

 

  • Flexibilidad interna; actuaciones dentro de la empresa:
    • Flexibilidad funcional:
      • Rotación de tareas.

      • Desarrollo de empleados.

      • Equipos polivalentes.

      • Participación de los empleados en el diseño y planificación de sus tareas.

    • Flexibilidad numérica interna:

      • Horario flexible.

      • Trabajo a tiempo parcial.

      • Reducción de jornada.

  • Flexibilidad externa; actuaciones fuera de la empresa:

    • Contratos temporales a corto plazo.

    • Contratos con empresas de trabajo temporal.

    • Contratos de servicios con empresas de consultoría y centros tecnológicos.

Entre los resultados obtenidos, destaca que la flexibilidad interna (capacidad para modificar el conjunto de habilidades y destrezas de los empleados y/o la redistribución en el tiempo de las horas anuales de trabajo) está relacionada positivamente con la innovación, mientras que la influencia de la flexibilidad externa (capacidad de variar el número de trabajadores o de horas trabajadas mediante la contratación de trabajadores y servicios) depende del tipo de relación contractual: empleo temporal a corto plazo, empleados de empresas de trabajo temporal (ETT´s) o contratos con empresas de consultoría y centros de I+D, tanto más favorable cuanto más intensivas en conocimiento sean las contrataciones externas realizadas. Otro resultado destacable es que el dinamismo del entorno modera la relación entre flexibilidad e innovación, de tal forma que las empresas que compiten en entornos muy dinámicos, pueden beneficiarse más de algunas de las dimensiones de flexibilidad externa o interna que cuando el entorno es poco cambiante.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Elementos de gestión “lean” aplicados al desarrollo e implantación de software

03 Jueves Dic 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Tecnologías de la información

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agile, automatización, bpm, brecha, digital, flexibilidad, forrester, gestión, lean, mckinsey, procesos, scrum, segunda, software, tecnología, visual

En la filosofía “lean” de gestión se persigue la búsqueda y eliminación continua del despilfarro, entendiendo por tal todo aquello que no añade valor al cliente. En el pensamiento “lean” cualquier actividad o tarea debe analizarse desde el punto de vista del cliente: ¿cómo se puede aumentar el valor que el cliente percibe como consecuencia de esta actividad? ¿cómo se pueden eliminar o minimizar las tareas que no añaden valor al cliente? Responder a estas preguntas con contestaciones tipo “ siempre se ha hecho así” o “el jefe lo quiere de esta manera” son absolutamente incompatibles con esta filosofía.

En Applying lean to application development and maintenance de Mckinsey se describen ejemplos de los tipos de despilfarro definidos por Toyota aplicados al desarrollo de software:

1.- Sobreproducción

Completar requisitos que no serán usados en los siguientes 3 meses.

Funcionalidades innecesarias.

2.- Reprocesos y reparaciones

Cambios en las especificaciones durante el desarrollo.

Errores en aplicaciones

3.- De movimientos

Requerimientos no ligados a prioridades de negocio.

Requerimientos de mantenimiento no priorizados correctamente.

Realización de tareas imprevistas.

4.- De capacidad intelectual

Limitada movilidad funcional de los desarrolladores entre diferentes aplicaciones.

Mal uso de empleados y recursos contratados en países de bajo coste.

5.- De tiempos

Recursos clave no disponibles.

Desarrollos en vacío por ausencia de especificaciones.

6.- De inventario

Mantenimiento de diarios de operaciones.

Cumplimiento parcial de muchos requisitos.

Desde el punto de vista de la gestión, el software puede ocultar gran cantidad de despilfarro, enmascarando procesos que podrían mejorarse mediante, por ejemplo, herramientas de gestión visual, o introduciendo pasos intermedios que no añaden valor desde el punto de vista del cliente:

“ El pensamiento “lean” refuerza el planteamiento de instalaciones software descentralizadas y reducidas. Por ejemplo, no se recomienda enfocarse al software en primer lugar; ”lean” mira el proceso en general, incluyendo los pasos manuales, y nunca se empieza con una solución tecnológica. Uno de los axiomas “lean” es que el software puede ocultar gran cantidad de despilfarro, por lo que las organizaciones deben tener gran cuidado en cómo implementarlo. “ Lean” también aboga por señales visuales y controles que hacen que sea más fácil ver el estado de los trabajos. Este enfoque encaja perfectamente con el precepto de “diseño para la gente” que alienta el diseño de soluciones que utilizan todos los sentidos humanos, incluyendo la vista, el sonido, e, incluso, el tacto”

Fuente: Forrester. Lean: The New Business Technology Imperative .

Otro importante factor a considerar es la falta de flexibilidad de la que adolecen algunos procesos en los que el software constituye un elemento imprescindible para su ejecución. Todo va bien mientras las condiciones iniciales de diseño no cambien, pero cuando, por exigencias externas (por ejemplo, cambios que solicita el cliente), hay que introducir modificaciones en el código de programación o en el esquema de datos asociado, entonces debe recurrirse a los recursos especializados del departamento de sistemas de información y pasar por los habituales circuitos de planificación, aprobación y asignación de recursos, que retrasan la implantación de las soluciones necesarias.

“ El término “construir para cambios continuos” se basa en que hay que diseñar software para el cambio, introduciendo en la fase de diseño “puntos de flexibilidad” en su estructura. Los puntos de flexibilidad hacen que sea más fácil realizar ciertos tipos de cambios, tales como ajustar cambios en las prácticas de concesión de préstamos, cuando cambian los mercados de crédito. Los puntos de flexibilidad concretos que su negocio necesita va a depender de los tipos de cambio que en él se producen. ¿Se necesita cambiar los procesos de trabajo? Entonces se necesitan puntos de flexibilidad que lermitan hacerlo. ¿Se necesita cambiar las reglas de negocio? Entonces se  precisan puntos de flexibilidad adecuados.”

Fuente: Forrester. Lean: The New Business Technology Imperative .

Para paliar estos problemas y, al mismo tiempo, conservar las ventajas derivadas de la automatización de procesos vía software, se han desarrollado soluciones ( bpm , workflows , …) y metodologías ( scrum , agile , fit-to-purpouse , …) que buscan implicar al usuario de negocios en la construcción de sus propias soluciones software (véase, por ejemplo: Hágaselo usted mismo: “do it yourself” , Plataformas tecnológicas para la mejora del rendimiento y la productividad y La tecnología de los negocios ).

Sin embargo, las grandes dificultades de estas tecnologías no son técnicas; son más bien organizativas y tienen que ver con las dificultades de los profesionales de las tecnologías de la información para entender las necesidades de negocio, y viceversa, fenómeno que se ha dado en llamar “la segunda brecha digital”.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Buenas prácticas en la gestión logística

11 Jueves Jun 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management

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beneficios, coste, eficiencia, estrategia, flexibilidad, gestión, logística, mckinsey. cadena, objetivos, procesos, resultados, servicio, suministro, talento

Un estudio de Mckinsey: Management practices that drive supply chain success (acceso completo restringido a subscriptores de The Mckinsey Quarterly ) ha identificado cuáles son las prácticas de gestión logística más importantes para obtener mejores resultados. El estudio se ha realizado mediante 60 entrevistas en profundidad con responsables de logística en empresas de Europa y Norte América; comparando aspectos de gestión con métricas de rendimiento en parámetros de coste, inventario y nivel de servicio.

Las prácticas más significativas son las seis siguientes:

1.- Ligar la gestión logística a la estrategia, definiendo objetivos claros:

  • El departamento de logística debe considerarse una parte legítimamente interesada clave en el proceso de planificación de negocio.

  • La estrategia corporativa se traslada a objetivos e iniciativas logísticas tangibles.

2.- Segmentar la cadena de suministro para gestionar la complejidad de los productos y servicios más relevantes:

  • Se gestiona la cartera de productos para eliminar la complejidad que no añade valor.

  • Se utilizan los flujos de materiales e información para gestionar más eficientemente diferentes productos y servicios.

3.- Personalizar la cadena de suministro para optimizar objetivos de coste, servicio y riesgo:

  • Las empresas invierten selectivamente en flexibilidad versus eficiencia.

  • Los requerimientos de servicio al cliente se tienen en cuenta en las decisiones de la cadena de suministro.

4.- Usar herramientas “lean” para optimizar la cadena de suministro de principio a fin:

  • A los gestores de la cadena de suministro se les considera propietarios de la cadena completa de costes logísticos, para segurar que los esfuerzos de optimización no mejoren el rendimiento de una parte a costa de otras.

5.- Crear procesos de planificación de ventas y operaciones robustos e integrados:

  • Los equipos de ventas, finanzas y logística colaboran activamente en las actividades de planificación.

  • Los equipos de planificación horizontales a la organización ejecutan sus procesos disciplinadamente.

6.- Encontrar talento de alto nivel; mantener mediciones sobre las personas:

  • Los expertos en logística tienen profundos conocimientos funcionales y habilidades generales de gestión.

  • Se desarrollan programas personalizados de formación para cubrir los desfases existentes en las capacidades necesarias.

  • Se cultiva una fuerte cultura de la medición continua.

Para evaluar la representatividad de cada práctica, se agrupan las empresas en tres percentiles sobre las métricas de rendimiento en servicio, coste e inventario y se calcula la probabilidad en la que una determinada práctica se desarrolla en las empresas del primer percentil frente a la probabilidad en la que se desarrolla en las empresas del tercer percentil. Los valores obtenidos son los siguientes:

Prácticas logísticas

Servicio

Coste

Inventario

Ligar la gestión logística a la estrategia, definiendo objetivos claros

1,9x

1,3x

1,4x

Segmentar la cadena de suministro para gestionar la complejidad de los productos y servicios más relevantes

2,0x

0x

2,5x

Personalizar la cadena de suministro para optimizar objetivos de coste, servicio y riesgo

1,8x

0x

2,3x

Usar herramientas “lean” para optimizar la cadena de suministro de principio a fin

0x

1,3x

2,0x

Crear procesos de planificación de ventas y operaciones robustos e integrados

1,3x

2,6x

4,0x

Encontrar talento de alto nivel; mantener mediciones sobre las personas

1,7x

0x

2,7x

Probabilidad general sobre las seis prácticas

1,4x

1,7x

2,7x

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Innovación en las empresas de alto rendimiento

28 Sábado Mar 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación

≈ 1 comentario

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accenture, amr_research, flexibilidad, gestión, Innovación, Management, mit, productos, rapidez, sloan

Según un estudio de AMR Research referenciado por Accenture : Target practice , las empresas de alto rendimiento no sólo se caracterizan por introducir mayor número de nuevos productos que sus competidores, sino que también los llevan al mercado más rápido (hasta cinco veces más rápido que la media).

“ Las empresas de mayor rendimiento han desarrollado una visión global invirtiendo en herramientas y habilidades que les permiten explorar y sintetizar múltiples fuentes de datos comerciales (ratios de cumplimiento de pedidos, ventas por tipo de tienda y envíos de productos) así tendencias globales del mercado, actividad de los competidores, y las perspectivas y retroalimentación del consumidor.

Estas empresas, en otras palabras, sistematizan la gestión del conocimiento, no sólo la gestión de la información o el almacenamiento de datos. Y canalizan sistemáticamente la suma de toda la información recogida a funciones clave como marketing, I+D y ventas, la cuales a su vez convierten el desarrollo de nuevos productos nuevos en un proceso proactivo, medible y sostenible en el tiempo”

La utilización de las herramientas telemáticas que permiten obtener y estructurar informaciones procedentes de múltiples y diversas fuentes también es una característica de las empresas de alto rendimiento.

“ Como han aprendido varios innovadores de éxito, la apertura del proceso de innovación a la sabiduría colectiva de la gente puede aumentar drásticamente las probabilidades de llegar a la próxima gran idea antes de que lo haga otra persona. Para la mayoría de las empresas líder en productos de consumo, “crowdsourcing” es una forma de combinar las ideas procedentes del consumidor con los conocimientos de los empleados de primera línea, es decir, aquellos que tratan con los clientes.”

Aún más drástico en sus planteamientos es el artículo How to Rethink Your Business During Uncertainty de la Sloan Management Review del MIT . En este artículo, sus autores plantean la necesidad de revisar profundamente los planteamientos de un negocio en la fase en la que éste es rentable.

“ Una de las grandes ironías del éxito a largo plazo en los negocios es que el buen desempeño tiende a moderar el deseo de invertir en nuevas oportunidades y nuevos negocios en el momento en que una empresa puede permitirse el lujo de hacerlo. Especialmente cuando una empresa está saneada y generando beneficios, es muy fácil pasar por alto señales de disminución de rendimiento; pero cuando una empresa se da cuenta de que necesita invertir, los recursos a menudo son escasos. Sin embargo, el momento de invertir en la reactivación del núcleo del negocio es antes de verse forzado a ello.”

También se indica lo importante que es contar con puntos de vista distintos y fomentar la heterogeneidad y la discrepancia tanto entre los empleados como, y tal vez mucho más importante, entre los directivos (tema ampliamente tratado en: Dime con quién hablas y te diré cómo decides ):

“ Los seres humanos tienen tendencia a incorporar información que refuerce sus creencias preexistentes, y a impugnar o rechazar la información que cuestiona estas creencias. Al mismo tiempo, muchas herramientas de gestión, tales como el valor añadido neto (VAN), se construyen sobre la base de suponer que es realista prever los flujos de efectivo en el futuro y descontarlos al día de hoy. En entornos de negocio inestables esta forma de pensar ya no resulta útil.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Seguridad en el empleo e innovación

16 Lunes Mar 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management

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crecimiento, despido, Empleo, flexibilidad, gestión, Innovación, Management, mit

No puedo decir que me siento cómodo con esta crisis, puesto que todos lo estamos pasando mal, pero existen aspectos de ella que me dejan gratamente sorprendido y es que se empiezan a desmoronar las “vacas sagradas” del orden económico establecido y ya nos podemos cuestionar aquello que difícilmente pasa (ni pasaba; pero nos callabamos) por el filtro de nuestro sentido común. Durante toda mi vida laboral he estado oyendo a los empresarios reclamar el abaratamiento del despido y mayor flexibilidad en el empleo y ahora resulta que se ha demostrado que abaratar el despido es malo para la innovación y el crecimiento económico.

 

“ Por último, encontramos que mientras que el efecto global de leyes laborales estrictas es moderar el crecimiento económico, las leyes que rigen el despido de los empleados son una excepción: estas estrictas leyes fomentan el crecimiento económico, en consonancia con la evidencia de que fomentan la innovación a nivel de empresa.” Párrafo que está literalmente copiado y traducido del estudio Labor Laws and Innovation , de los profesores Viral Acharya , Ramin Baghai-Wadji , y Krishnamurthy V. Subramanian y que referencia el sitio web del MIT .

 

¿Por qué las leyes que hacen que sea más complicado para los empresarios despedir a sus trabajadores tienen un efecto positivo en la innovación? Uno de los motivos que los autores sugieren, es que esas leyes pueden hacer los trabajadores estén más predispuestos a asumir los graves riesgos asociados con los intentos de innovar y, por consiguiente, a impulsar la búsqueda de actividades innovadoras que maximicen el valor aportado.

 

En realidad se trata de las ya casi viejas ideas de la implicación, la lealtad y la aportación mútua de conocimiento y valor. Para que los empleados decidan voluntariamente aportar su esfuerzo mental (lo contrario significa sujetarse a las reglas) y abandonar la zona de confort intelectual necesitan sentirse seguros acerca de cuál será la gratificación que percibirán por su esfuerzo y, en ausencia de otros factores de retención e implicación más intangibles, pues bienvenidas sean las obligaciones normativas laborales que vinculan a las partes. Innovemos pues, aunque las condiciones para ello haya que imponerlas.

 

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

 

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