En la filosofía “lean” de gestión se persigue la búsqueda y eliminación continua del despilfarro, entendiendo por tal todo aquello que no añade valor al cliente. En el pensamiento “lean” cualquier actividad o tarea debe analizarse desde el punto de vista del cliente: ¿cómo se puede aumentar el valor que el cliente percibe como consecuencia de esta actividad? ¿cómo se pueden eliminar o minimizar las tareas que no añaden valor al cliente? Responder a estas preguntas con contestaciones tipo “ siempre se ha hecho así” o “el jefe lo quiere de esta manera” son absolutamente incompatibles con esta filosofía.
En Applying lean to application development and maintenance de Mckinsey se describen ejemplos de los tipos de despilfarro definidos por Toyota aplicados al desarrollo de software:
1.- Sobreproducción
Completar requisitos que no serán usados en los siguientes 3 meses.
Funcionalidades innecesarias.
2.- Reprocesos y reparaciones
Cambios en las especificaciones durante el desarrollo.
Errores en aplicaciones
3.- De movimientos
Requerimientos no ligados a prioridades de negocio.
Requerimientos de mantenimiento no priorizados correctamente.
Realización de tareas imprevistas.
4.- De capacidad intelectual
Limitada movilidad funcional de los desarrolladores entre diferentes aplicaciones.
Mal uso de empleados y recursos contratados en países de bajo coste.
5.- De tiempos
Recursos clave no disponibles.
Desarrollos en vacío por ausencia de especificaciones.
6.- De inventario
Mantenimiento de diarios de operaciones.
Cumplimiento parcial de muchos requisitos.
Desde el punto de vista de la gestión, el software puede ocultar gran cantidad de despilfarro, enmascarando procesos que podrían mejorarse mediante, por ejemplo, herramientas de gestión visual, o introduciendo pasos intermedios que no añaden valor desde el punto de vista del cliente:
“ El pensamiento “lean” refuerza el planteamiento de instalaciones software descentralizadas y reducidas. Por ejemplo, no se recomienda enfocarse al software en primer lugar; ”lean” mira el proceso en general, incluyendo los pasos manuales, y nunca se empieza con una solución tecnológica. Uno de los axiomas “lean” es que el software puede ocultar gran cantidad de despilfarro, por lo que las organizaciones deben tener gran cuidado en cómo implementarlo. “ Lean” también aboga por señales visuales y controles que hacen que sea más fácil ver el estado de los trabajos. Este enfoque encaja perfectamente con el precepto de “diseño para la gente” que alienta el diseño de soluciones que utilizan todos los sentidos humanos, incluyendo la vista, el sonido, e, incluso, el tacto”
Fuente: Forrester. Lean: The New Business Technology Imperative .
Otro importante factor a considerar es la falta de flexibilidad de la que adolecen algunos procesos en los que el software constituye un elemento imprescindible para su ejecución. Todo va bien mientras las condiciones iniciales de diseño no cambien, pero cuando, por exigencias externas (por ejemplo, cambios que solicita el cliente), hay que introducir modificaciones en el código de programación o en el esquema de datos asociado, entonces debe recurrirse a los recursos especializados del departamento de sistemas de información y pasar por los habituales circuitos de planificación, aprobación y asignación de recursos, que retrasan la implantación de las soluciones necesarias.
“ El término “construir para cambios continuos” se basa en que hay que diseñar software para el cambio, introduciendo en la fase de diseño “puntos de flexibilidad” en su estructura. Los puntos de flexibilidad hacen que sea más fácil realizar ciertos tipos de cambios, tales como ajustar cambios en las prácticas de concesión de préstamos, cuando cambian los mercados de crédito. Los puntos de flexibilidad concretos que su negocio necesita va a depender de los tipos de cambio que en él se producen. ¿Se necesita cambiar los procesos de trabajo? Entonces se necesitan puntos de flexibilidad que lermitan hacerlo. ¿Se necesita cambiar las reglas de negocio? Entonces se precisan puntos de flexibilidad adecuados.”
Fuente: Forrester. Lean: The New Business Technology Imperative .
Para paliar estos problemas y, al mismo tiempo, conservar las ventajas derivadas de la automatización de procesos vía software, se han desarrollado soluciones ( bpm , workflows , …) y metodologías ( scrum , agile , fit-to-purpouse , …) que buscan implicar al usuario de negocios en la construcción de sus propias soluciones software (véase, por ejemplo: Hágaselo usted mismo: “do it yourself” , Plataformas tecnológicas para la mejora del rendimiento y la productividad y La tecnología de los negocios ).
Sin embargo, las grandes dificultades de estas tecnologías no son técnicas; son más bien organizativas y tienen que ver con las dificultades de los profesionales de las tecnologías de la información para entender las necesidades de negocio, y viceversa, fenómeno que se ha dado en llamar “la segunda brecha digital”.
Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.
