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La innovación comienza aquí

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Archivos de etiqueta: gestión

La función de compras en la innovación

02 Miércoles Nov 2016

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Adaptabilidad

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abierta, Adaptabilidad, compras, diseño, gestión, Innovación, pensamiento, premiso, prototipo, proveedores

almacenes

En las empresas tradicionales, en las cuales el valor añadido aportado por la propia empresa era del 60-80% del total, el papel de la función de compras se limitaba a la gestión del restante 20-40%. Pero, en los entornos actuales, en los cuales el porcentaje de valor añadido interno es del 10% o menos, cambia ya no sólo la importancia económica de compras, sino también su relevancia y papel estratégico.

El modelo general de adaptabilidad de Boston Consulting Group adoptado como nexo conductor del libro La innovación comienza aquí denomina a este tipo de funciones avanzadas de compras capacidad de gestión de sistemas complejos multicompañía, dentro de los cuales la confianza juega un papel importante y las relaciones entre las partes deben instrumentarse a nivel de los diferentes equipos de trabajo, dejando en un segundo plano el papel de los contratos mercantiles y de las jerarquías burocráticas.

Un número cada vez más importante de empresas está ampliando su propia capacidad innovadora mediante la integración sistemática de conocimientos y competencias procedentes de su red de proveedores clave, de empresas de nueva creación y de aportaciones externas tipo “crowd”. En estos entornos, la función de compras debe desempeñar un rol crucial como gestor de relaciones y catalizador entre los socios externos y funciones internas, tales como I+D, desarrollo de productos y producción. Todo esto requiere dotar a la función de capacidades no habituales hasta el momento actual, tales como: (Fuente: Arthur D. Little. Procurement 4.0 in the digital world):

  • Vincular la estrategia de I+D con la estrategia de compras y la cartera de productos, con el apoyo de soportes telemáticos para gestión de factores críticos de éxito, pliegos de prescripciones, contratos, etc.
  • Explorar mercados de proveedores de innovación, empleando análisis avanzados basados en grandes volúmenes de datos para detectar nuevas tecnologías, productos sustitutos, nuevos proveedores y nuevas empresas. Por ejemplo, una de las herramientas más renombradas para el scouting tecnológico, Linknovate, se está desarrollando en Galicia.
  • Vincular los departamentos internos con proveedores, empresas de nueva creación y otros colectivos a través de herramientas de innovación abierta: concursos, laboratorios de ideas, especificación de prototipos con proveedores, etc.
  • Establecer laboratorios de creación compartida con proveedores clave, con la intención de impulsar la innovación a través del pensamiento de diseño, la creación rápida de prototipos y la creación de productos mínimos viables.

La capacidad de gestión de sistemas complejos multicompañía se trata en las páginas 41-43 del capítulo 1: Adaptabilidad: una nueva ventaja competitiva de La innovación comienza aquí.

Imagen compartida en Flickr por Nick Saltmarsh, bajo licencia Creative Commons.

Adaptabilidad en la gestión de personas

04 Martes Oct 2016

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Adaptabilidad

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Adaptabilidad, agilidad, flexibilidad, gestión, habilidades, humanos, organización, personas, recursos

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El número de Octubre de Harvard Business Review publica una entrevista con Jeffrey Joerres, CEO de Manpower desde 2000 hasta 2015, titulada Globalization, Robots, and the Future of Work, en la cual se tratan varios de los temas actualmente candentes en la gestión de personas.

El ex-CEO de Manpower plantea un futuro incierto, en el cual resulta muy difícil acertar a priori con las habilidades que una empresa u organización va a necesitar a futuro, para lo cual aconseja desarrollar varios modelos de trabajo y empleo simultáneos, para que, en cuanto se plantee una situación que requiera de una acción urgente, tener todos ellos disponibles y emplear el que mejor se adapte a las necesidades concretas. Se trata, en definitiva, de preparar a las organizaciones para que puedan desarrollar cualquier práctica de gestión de personas que a futuro puedan necesitar. El enfoque es novedoso y original; los consejos de consultoras y empresas de recursos humanos suelen ser unidireccionales, en el sentido de proponer distintas prácticas como alternativas unas a otras, mientras que Joerres propone, desde la humildad que supone el reconocer que no se sabe cuales pueden ser las que se necesiten a futuro, ensayar todas ellas:

“Para la mayoría de las empresas hoy en día, los negocios se llevan a cabo en varios frentes y a múltiples velocidades. Es obligatorio poner en marcha varios modelos de trabajo y experimentar con ellos. Mi posicionamiento es que no se sabe lo que se va a necesitar desde ahora hasta tres a cinco años vista, pero si se tienen las habilidades asentadas en múltiples modelos de trabajo, se puede subir la intensidad en la que uno u otros se usan, reduciendo al mínimo el tiempo de espera para obtener lo que se necesita. Y eso va a ser la diferencia entre el éxito y el fracaso.”

La innovación comienza aquí contempla la adaptabilidad en la gestión de personas como uno de los cuatro componentes básicos de la adaptabilidad, tratando este punto concreto del modelo general de adaptabilidad de Boston Consulting Group, adoptado como nexo conductor del libro, en las páginas 41-43 del capítulo 1: Adaptabilidad: una nueva ventaja competitiva.

Imagen compartida bajo dominio público por Pixabay.

 

Diseño y digitalización rápida de procesos

29 Martes Mar 2016

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Adaptabilidad

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Adaptabilidad, agilidad, bpm, desarrollo, digitalización, experimentación, gestión, Innovación, procesos

Imagen proceso

En el artículo Using rapid process digitization to transform the customer experience, Mckinsey proporciona un modelo, comentado con varios ejemplos, para llevar a la práctica experiencias de rápida digitalización de procesos:

“Para alcanzar la velocidad y la precisión que exigen los mercados altamente competitivos, las organizaciones líderes están abandonando los enfoques tradicionales para la transformación de su perfil de cliente digital. En lugar de los enfoques de diseño y construcción por etapas, que culminan en un gran lanzamiento meses más tarde, desarrollan una rápida digitalización del proceso, utilizando enfoques de diseño concurrente en los que se añaden y refinan elementos en un ciclo continuo de prueba y aprendizaje. Usando este método, los equipos multidisciplinares codiseñan sobre el terreno procesos de alto impacto, iterando y rediseñando rápidamente, a menudo sobre la base de información del cliente en tiempo real. Y debido a que la rápida digitalización de los procesos incorpora la mejora continua desde las etapas piloto al despliegue a gran escala, estás iniciativas es probable que resulten más perdurables en el tiempo.”

La innovación comienza aquí explora la relación entre la digitalización de procesos y la innovación en las páginas 37-41 del capítulo 1 dedicado a la adaptabilidad. Y es que la digitalización de procesos tiene mucho que ver con la capacidad de las empresas para probar y testar sus innovaciones.

Imagen compartida en Flickr por Dave Gray bajo licencia Creative Commons.

 

La transformación digital es un asunto de personas

15 Martes Mar 2016

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Transformación digital

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digital, gestión, Innovación, liderazgo, personas, transformación

Máquina de transformación digital

Paradójicamente, conforme las empresas van incorporando tecnologías digitales, las personas se vuelven cada vez más importantes. La transformación digital requiere rapidez y adaptación a entornos complejos y continuamente cambiantes, para lo cual resulta indispensable contar con personas capaces de interpretar los parámetros del cambio y actuar en consecuencia.

Las empresas líderes digitales, tales como Bayer, saben que su éxito depende de la gente. Estas empresas están evolucionando sus culturas corporativas para extraer ventajas de las nuevas tecnologías y, lo que quizás sea aún más importante, para adoptar las nuevas estrategias de negocio que esas tecnologías facilitan.

El caso Bayer se analiza en el blog de innovación tecnológica de Accenture, en relación con las tendencias identificadas en el estudio Accenture Technology Vision 2016: Survey Indicates Enterprises Doubling Down on Digital.

El libro La innovación comienza aquí dedica íntegro el capítulo 4 a la transformación digital.

Imagen de Bryan Mathers, compartida en Flickr.

Evolución del concepto empresarial de sostenibilidad

05 Lunes May 2014

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Emprendedores, Management, Negocios, Sostenibilidad, Sostenibilidad y medio ambiente

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ambiental, cambio, desarrollo, economía, energía, gestión, Innovación, Management, medioambiente, mejora, operaciones, procesos, riesgos, risk, Sostenibilidad, tecnología, tendencias, valor

Sostenibilidad

“La evolución de la sostenibilidad corporativa dentro de las empresas ha ido cambiado desde consideraciones secundarias, a formar parte de los temas principales de debate. Las primeras conversaciones se centraron en el cumplimiento de los mandatos normativos, luego en “hacerlo bien (desde el punto de vista financiero) haciendo el bien (desde el punto de vista de la sociedad y los clientes)”, alineando medidas de ahorro de costes con beneficios intagibles derivados de la reputación,  y más recientemente, con la creación de valor vía innovación sostenible.

Pero, de forma creciente, la conversación sobre sostenibilidad se desplaza en un número creciente de empresas a otro ámbito: la reducción y mitigación de riesgos. Se refleja así el hecho de los cambios en el medio ambiente, la sociedad y el mercado afectarán a cualquier cosa, desde los precios de las materias primas, a la escasez de recursos naturales y a las epidemias, todo lo cual puede afectar a la continuidad del negocio, al derecho de operar y a la reputación empresarial.

Esta complejidad de los problemas relacionados con la sostenibilidad corporativa, sobre todo cuando se ven a través de la lente de gestión de riesgos, ha llevado a las empresas a comprender que la sostenibilidad tiene que estar más estrechamente integrada en toda la organización: en finanzas, operaciones, compras, instalaciones, recursos humanos, cadena de suministro, logística, relaciones con los inversores, marketing y comunicación, etc. El resultado ha sido que el ámbito de alcance dentro de las empresas es más general, incluso sistémico, abarcando mucho más allá del alcance de un solo departamento o función de negocios.”

Extraído del informe de Ernst & Young: Six growing trends in corporate sustainability.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Imagen disponible en Wikimedia Commons.

Six growing trends in corporate sustainability

Margen de mejora en las prácticas organizativas

25 Martes Jun 2013

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management, Negocios

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capacidades, crecimiento, estrategia, gestión, incentivos, organización, procesos, rentabilidad

colaboraciónImagen libre compartida en: http://elabc.blogspot.com.es/2007/10/comisiones-por-ventas-una-psima-manera.html

Un estudio de la prestigiosa consultora Booz & Company, publicado en Strategy+Business: How ready are you for growth? demuestra la existencia de una fuerte correlación entre el rendimiento financiero y las prácticas organizativas excelentes.

El estudio se basa en cruzar los rendimientos financieros, en particular, la rentabilidad financiera o Total Shareholder Return (TSR), de la muestra de empresas analizadas (cerca de 200 ubicadas en Europa y USA) con la puntuación obtenida por cada una de ellas en un índice de propensión al crecimiento, Fit for Growth Index, compuesto de las puntuaciones obtenidas en una evaluación del desempeño en tres elementos:

  1. Coherencia y claridad estratégica.
  2. Estructura de costes optimizada, pero con inversiones continuas en las capacidades críticas para el éxito.
  3. Apoyo organizativo, con incentivos, capacidades, procesos, …, estrechamente alineados con la estrategia.

Sin embargo, el hecho más sorprendente es que muy pocas empresas, sólo un 6%, consiguen puntúar correctamente en las tres áreas. Es mucho más común (49% de la muestra) que las empresas se “distraigan” en sus planteamientos, siendo capaces de formular una estrategia relativamente clara y coherente, pero con muchas mayores dificultades a la hora de asignar recursos y gestionar sus operaciones de forma consecuente.

Claro que alcanzar una excelencia razonable en las prácticas organizativas requiere de un convencimiento profundo de la alta dirección, pero que debe estar acompañado de una fuerte disciplina en la puesta en práctica de las mismas; no es fácil, ni tan siquiera barato, pero si es rentable, como demuestra este estudio y otros de naturaleza similar.

Ánimo; hay mucho trabajo por hacer.

La innovación rentable

17 Jueves Feb 2011

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, La innovación comienza aquí, Management

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booz, capacidades, estrategia, gestión, I+D, Innovación, rentabilidad, rentable

Un nuevo estudio de Booz & Co.: How the top innovators keep winning, publicado en strategy+business, ha demostrado, un año más, que no existe relación entre el gasto en I+D y el rendimiento financiero de una empresa. En su lugar, lo que si tiene importancia es la particular combinación de talento, conocimiento, estructuras de colaboración, herramientas y procesos (a lo que se suele llamar competencias) que las compañías exitosas combinan para desarrollar sus esfuerzos de innovación y, así, crear productos y servicios que puedan llegar a los mércados con éxito. El estudio demuestra que las empresas innovadoras que han conseguido este nivel de coherencia superan constante y significativamente a sus rivales en cualquier medida de rendimiento financiero.

Sin embargo, un conjunto consistente de capacidades de innovación no justifica por si mismo este plus de rendimiento. La innovación (y las estrategias particulares que las empresas emplean para alcanzar la innovación) sólo es un aspecto más de los esfuerzos que las empresas tienen que hacer para sobrevivir en los mercados. Deben, también, ser excelentes en áreas fuera de la I+D, tales como fabricación, logística, ventas, marketing y recursos humanos. Y sus esfuerzos de innovación deben estar sincronizados con su estrategia corporativa general.

La virtud que representa pensar en la innovación en términos de capacidades y de los sistemas que capacitan a las empresas para ser coherentes es que proporciona una forma específica para  expresar que las compañías necesitan focalizarse en trasladar sus esfuerzos de innovación en éxitos sostenibles. Las tareas de los líderes en relación con la innovación no son sólo elegir cuáles capacidades deben proveerse, sino que es mucho más frecuente tener que decidir cuáles no importan demasiado para conseguir un rendimiento superior. Focalizándose en las capacidades en las que las empresas crean que son factores críticos de diferenciación en sus esfuerzos para concebir, desarrollar y vender productos en sus mercados particulares puede proporcionar la coherencia necesaria para obtener ese mayor rendimiento. Y de esto precisamente es de lo que trata la innovación (y, por supuesto, la estrategia corporativa).

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

El coste de la sostenibilidad

03 Miércoles Nov 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Negocios

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ambiental, calidad, coste, diseño, estrategia, gestión, impacto, Innovación, Sostenibilidad

El coste de la sostenibilidad“Cuando empezó a surgir el movimiento a favor de la gestión de la calidad en la década de los ochenta, la actitud inicial de los directivos fue: “Bien, mejoraremos la calidad, pero costará más”.

Luego, después de un período de implantación, se percibió que dicha afirmación era errónea, que, de hecho, las buenas implantaciones de gestión de la calidad mejoraban los costes y que fueron las malas implantaciones las que los empeoraron. Ésta misma transformación se está ahora empezando a experimentar con la sostenibilidad. Al principio, las personas decían: “si voy a reducir el impacto ambiental de mi producto, o servicio, o negocio, el coste subirá, por supuesto”, pero sólo era una hipótesis -una acción instintiva- con muchos malos ejemplos para soportarla. Pero son las malas implantaciones de la gestión ambiental las que empeoran el coste y las buenas implantaciones las que lo mejoran, y ya empezamos a tener muchas de éstas últimas.”  

El párrafo anterior ha sido extractado de una entrevista a Steven Eppinger, profesor en MIT Sloan School of Management, publicada en MIT Sloan Management Review: How sustainability fuels desing innovation?  

Una opinión parecida se expresa en un artículo de la Harvard Business Review, camino de convertirse en un clásico: Why sustainability is now the key driver of innovation?

“Muchas empresas están convencidas de que cuanto más respetuosas con el medioambiente se vuelvan, más reducirán su competitividad. Creen que esta postura añadirá costes y no proporcionará beneficios financieros inmediatos. “hacer nuestras operaciones más sostenibles y desarrollar productos “verdes” nos coloca en desventaja con respecto a competidores en los países en desarrollo que no se enfrentan a las mismas presiones. Los proveedores no pueden proporcionar materias primas verdes; la fabricación sostenible demandará nuevos equipos y procesos; y, en medio de una crisis, los clientes no pagarán más por productos respetuosos con el medio ambiente”. Por esto es por lo que la mayoría de los ejecutivos tratan la sostenibilidad como una responsabilidad social de las empresas, divorciada de los objetivos de negocio.

Los ejecutivos se comportan como si tuvieran que elegir entre los beneficios sociales del desarrollo de productos o procesos sostenibles y los costes financieros de hacerlo así. Pero esto, simplemente, no es cierto. Hemos estudiado las iniciativas sostenibles de 30 grandes empresas durante algún tiempo. La investigación muestra que la sostenibilidad es un filón para la organización y que las innovaciones tecnológicas generan beneficios tanto en las operaciones directas como en las indirectas. Conseguir mayor sostenibilidad ambiental reduce los costes ya que las empresas terminan reduciendo los insumos que emplean. Además, el proceso genera ingresos procedentes de productos mejores y capacita a las empresas para realizar nuevos negocios. De hecho, y puesto que éstos son los objetivos de la innovación corporativa, nos encontramos con que las empresas inteligentes ahora consideran la sostenibilidad como la nueva frontera de la innovación.”  

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

¿Por qué cometer errores es una habilidad clave para la innovación?

29 Miércoles Sep 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management

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aprendizaje, evaluación, fallo, fracaso, generación, gestión, ideas, Innovación, proceso

Uno de los tópicos sobre innovación que consistentemente permite a las personas avanzar, es el valor del fracaso. Algunos dicen que hay que aceptar el fracaso cuando se está tratando de innovar. Esto tiene sentido, ya que parte del proceso de innovación es la experimentación controlada. Sin embargo, el propio concepto de “fracaso amable” tiende a llevar a las personas por el camino equivocado – y muchas otras personas afirman que es mejor tratar de aprender de los éxitos.  

Personalmente, apunto más hacia el bando que acepta el fracaso. Sin embargo, existen dos claves para conseguir ventajas de los fracasos. El primero es ser conscientes de que existe una taxonomía del fracaso -es mucho mejor fallar de forma rápida y barata- preferentemente al nivel de ideas o prototipos en lugar de al nivel de productos o sistemas completos.

La segunda clave es que se necesita aprender de las ideas que no funcionan. Stefan Lindegaard ha mantenido algunas interesantes discusiones el mes pasado en torno al concepto de “fallo inteligente”, que se basa en la idea de que se puede aprender sistemáticamente de las ideas que no funcionan.

A principios de esta semana, Jon Lebkowsky escribió un mensaje que trata este tema. Debería leerse el mensaje entero, pero a continuación se transcribe una de sus citas clave (que se toma de un post de Thanissaro Bhikkhu).

“ Hace varios años, un sociólogo estudió a los alumnos en un programa de neurocirugía para ver qué cualidades separaban a los que consiguieron éxito de los que fallaron. Encontró que, en última instancia, dos preguntas de sus entrevistas explicaban la diferencia fundamental. Si se les preguntase a los estudiantes, “¿Alguna vez has cometido errores? Si es así, ¿cuál es el peor error que has hecho?” Los que fallaron en el programa, inevitablemente responderían que rara vez cometen errores o bien culparían de sus errores a factores fuera de su control. Los que superaron en el programa no sólo admitirían muchos errores, sino que también proporcionarían información sobre lo que harían para no repetir esos errores en el futuro.”

 

Todo esto tiene mucho sentido. Si todas las ideas que intentamos, funcionan, no es una señal de brillantez, es una señal de que no estamos tratando un número de ideas suficiente. En esta circunstancia, no se está generando variedad cognitiva suficiente.

La innovación es un proceso evolutivo; trabajar bien depende de tener una gran variedad de ideas, un buen proceso de selección, y un método para permitir que las ideas se propaguen. Variedad, selección y reproducción -los tres pilares de la evolución.

Si todas nuestras ideas funcionan, no estamos introduciendo una suficiente variabilidad en el proceso.

Es por ello que el fracaso es importante. Es señal de un proceso de innovación saludable. No necesariamente se tiene que aceptar el fracaso, pero si se debe estar dispuesto a aprender de él.

Si se combina con el aprendizaje, cometer errores es una habilidad clave de la innovación.

Imagen obtenida de from http://flickr.com/fireflythegreat bajo una licencia Creative Commons.

El texto anterior ha sido libremente traducido de “Innovation Leadership Network”: Why Making Mistakes is a Key Innovation Skill; el texto original ha sido publicado bajo una licencia Creative Commons, que permite esta publicación, a la que se le deben aplicar las mismas condiciones que la licencia original.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Trece desafortunados errores en la gestión de cambios traumáticos (y cómo evitarlos)

30 Martes Mar 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management

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cambio, comunicación, cultura, estrategia, gestión, harvard, kanter, liderazgo, managemente

 

Consejos sobre gestión del cambio procedentes de Rosabeth Moss Kanter en Harvard Business Publishing : 13 Unlucky Mistakes in Managing Traumatic Change — and How to Avoid Them :

  1. La presión para actuar rápidamente socava los valores y la cultura . Solución: evitar la tentación de anunciar decisiones instantáneas.

  2. Los gestores ejercen demasiado control . Solución: establecer tareas a corto plazo que permitan a los empleados obtener ganancias rápidas.

  3. Las tareas urgentes desvian la atención de los líderes del estado de ánimo de la organización . Solución: nombrar un equipo de líderes naturales para monitorizar el comportamiento.

  4. La comunicación es irregular, errática y desigual . Solución: desarrollar un sitio interactivo de comunicación para llegar a todos con la misma información al mismo tiempo.

  5. La incertidumbre crea ansiedad . Solución: establecer seguridad sobre el proceso, allí dónde no puede existir certeza sobre las decisiones.

  6. Los empleados odian verlo y oírlo en los medios de comunicación . Solución: mantener lejos a la prensa.

  7. No hay salida para las emociones . Solución: crear sesiones tutorizadas para darles salida.

  8. Se descuida a las principales partes interesadas . Solución: gestionar las relaciones.

  9. Parece más fácil recortar que reemplear . Solución: reducir presupuestos y personas en la misma proporción.

  10. Las bajas capturan la atención . Solución: reunirse individualmente con las personas que no van a ser despedidas y mostrares reconocimiento.

  11. Los cambios se tratan como tareas rutinarias, no estratégicas . Solución: identificar un equipo y un proceso para examinar de nuevo la misión y prioridades y para reorientar las actividades de futuro hacia usos más productivos

  12. Los líderes pierden credibilidad . Solución: hacer promesas tangibles y factibles a corto plazo, y mantenerlas.

  13. La muerte y la oscuridad llenan el aire . Solución: mostrar que hay futuro más allá de la crisis.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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