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El fundamento de la humildad

10 jueves Dic 2009

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Traducido de Gemba Panta Rei: Lay First the Foundation of Humility

“ Me encontré con esta gran cita de San Agustín:

¿Quieres ser grande? Comienza desde abajo. ¿Quieres construir un palacio de mucha altura? Pon primero el fundamento de la humildad.

Estas palabras nos resultan de utilidad a muchos niveles.

Cuando las salas de juntas corporativas lejos de la realidad del día a día del lugar de trabajo (gemba) hablan de la excelencia operativa, parecen desear alcanzarla, pero fallarán o se debilitarán en la búsqueda de aumentos sostenidos del rendimiento. Tienen que empezar por descender a los lugares donde se realizan las tareas aparentemente mundanas: la práctica que Toyota llama genchi genbutsu.

Cuando un ambicioso fabricante de fuselajes desea elevarse por encima de la competencia, hábilmente envía casi todos los trabajos de fabricación complejos a sus proveedores, luchando hasta descender a las salas de planificación de los proveedores de primer nivel, y visitando los proveedores de segundo y tercer nivel para ver si sus planes, de hecho, resultan. Todo esto requiere una base de humildad.

Cuando los directivos o consultores “lean” desean aumentar el rendimiento de una línea de producción, tienen que empezar por descender de los sueños a los hechos, y comenzar por fregar suelos, máquinas y herramientas y eliminar todos los obstáculos que impidan que el lugar de trabajo sea seguro.

¿Qué venimos a hacer aquí? Servir a los demás. ¿Por qué? Porque ninguno de nosotros somos mejores o más importantes que otros. Eso es todo lo que hay que hacer. Humildad.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Las cinco leyes universales de la gestión en el lugar de trabajo (gemba management)

10 martes Nov 2009

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Traducción, con permiso del autor, de The 5 Universal Laws of Gemba Management de Gemba Panta Rei.

“ Cuando decimos que algo «no es ciencia dura» queremos decir que no es difícil de entender o hacer. Si la gestión de personas fuera tan fácil como la ciencia dura estoy seguro de que se podría descubrir ahora mismo un científico duro. Los grupos de personas tienden a comportarse de forma no lineal e impredecible. Podríamos decir que «la gestión no son dinámicas lineales», pero la gestión, de hecho, es probablemente aún más difícil. Involucrar a los clientes, los reguladores y el históricamente nunca visto entorno macrodinámico y ganar dinero hoy, mañana, el día n +1 …, empieza a parecer algo más difícil que la ciencia dura.

Afortunadamente, hemos aprendido mucho desde los primeros tiempos en los que Peter Drucker fijó al management como una disciplina científica. Los japoneses son estudiantes de Drucker especialmente ávidos y han creado muchos sistemas únicos de gestión, basándose en ideas de otros, como Drucker y Deming. Una de las partes relevantes de estos sistemas de gestión es lo que llamamos «Gemba Kanri» o «Gemba Managament», es decir la gestión del lugar de trabajo. En sentido amplio, es lo que en Toyota se conoce como el estilo Toyota de dirección a pie de suelo. El desarrollo de este enfoque al lugar de trabajo, basado en el equipo, de organización de aprendizaje y alto rendimiento, pueden ser las áreas con las que las personas más tengan que luchar en la búsqueda de la filosofía “lean”. En términos simples, la gestión Gemba es cuando todas las personas trabajan juntas y aprenden juntas, vía la solución de problemas visibles en la primera línea de la producción. Parece fácil, pero hay varios obstáculos que no vemos hasta que nos encontramos firmemente con ellos.

La gestión es, a la vez, un arte y una ciencia. El arte está en aquel 20% de creatividad, experiencia y brillantez que cada uno le aporta y el otro 80% reside en la forma estándar en la que operamos con el sistema de gestión, cualquiera que sea el nombre que éste reciba. Estos estándares permiten la creatividad dentro de una empresa “lean”. Pero, incluso más fuerte que las normas, existen ciertas leyes universales que afectan al éxito o al fracaso de una transformación lean y la sostenibilidad de la gestión de gemba. Por favor, disculpe la falta de elegancia en la notación de las fórmulas que siguen, debido a las limitaciones con mi editor de texto. A continuación las cinco leyes de la gestión de gemba:

Ley número 1: ley del inverso del cuadrado de la distancia.

La velocidad de respuesta a los problemas en el lugar de trabajo es proporcional al inverso del cuadrado de la distancia del personal de apoyo.

Las variables son:

V = velocidad de respuesta.

D = distancia entre el lugar de trabajo y la persona requerida.

donde:

Esto es muy intuitivo. Si un ingeniero o gerente está 500 metros alejado del panel luminoso de control, la velocidad de respuesta será más lenta que si se encuentra a 5 metros del lugar donde se identifican los problemas. La gestión del lugar de trabajo, la solución rápida de problemas a través del análisis de las causas raíz y los equipos basados en la gestión del rendimiento, requieren repensar la distancia que ponemos entre varios conjuntos de cerebros.

Ley número 2: ley del muro.

La frecuencia con que la dirección acude al lugar de trabajo es inversamente proporcional a la cantidad de muros y obstáculos que los separan.

Si W es el número de paredes, puertas y otros obstáculos físicos y f representa la frecuencia diaria de apoyo visible de la dirección y los líderes en el lugar de trabajo:

Esta ley habla de la locura de nuestros más altos dirigentes de aislarse, mediante paredes, de las realidades que afectan a la organización que dirigen. La mayoría de nosotros ni siquiera somos conscientes del número de transacciones que debemos pasar para acudir al taller, tales como abrir puertas, navegar alrededor de los escritorios, los pasillos, las máquinas de café y otras tentaciones. Esta ley establece lo obvio, eliminar los obstáculos para llegar a la verdad y llegar a la verdad más a menudo. Además, esta ley tiene la distinción de poder escribirse con sólo tres letras del alfabeto (en inglés: wall law).

Ley número 3: ley de la no invisibilidad.

Si [necesidad de preguntar] > 0, entonces [gestión visual] = 0.

Simple y evidente, en el sentido de que formaliza el principio Gemba Kanri «Si usted tiene que preguntar, es que no dispone de gestión visual de sus operaciones». La gestión visual no debe dejar ninguna duda. Nada de lo que es importante puede estar oculto, si lo que se desea es practicar en el taller una gestión basada en hechos ciertos.

Ley número 4: La ley de las potencias Pq – Q.

La eficacia del método de solución de problemas mediante análisis de las causas raíz aumenta en una potencia de diez para cada pregunta «¿por qué? y disminuye en una potencia de 10 por cada pregunta» ¿Quién? «.

Si E es la eficacia del análisis de causas raíz; Pq el número de preguntas «¿por qué?» y Q el número de preguntas «¿quién?»,

Esto no significa que nunca hagamos a las personas responsables de sus hechos. A veces, la causa es simplemente una persona que se niega a seguir la norma, y hay normas para la forma de tratar con estas personas. Si no hay normas para la forma de tratar con esta gente, esto será, precisamente, uno de los puntos de la causa raíz. La causa aún no radica en la persona, sino en el hecho de que no existen políticas para hacer cumplir las normas. En los casos en que, para empezar, no existen normas, la gente no puede ser culpada. La rendición de cuentas no es una calle de dos direcciones, se trata de la intersección de tres caminos: la definición, la observación y la mejora de las normas y estándares de trabajo.

Ley número 5: ley de la sostenibilidad.

La sostenibilidad de la gestión del lugar de trabajo es una función de la plena participación en las actividades de mejora continua en el tiempo.

Si S es la sostenibilidad de una cultura de mejora continua, de un sistema de gestión del lugar de trabajo o una transformación “lean”, la ley se expresa como:

dónde:

P = (personas implicadas en actividades de mejora continua / total personas)*100

i = intervalo, en días de trabajo, entre las ideas de mejora continua implementadas por una persona.

K = número de ideas de mejora continua implementadas por persona e intervalo.

y = años de continuidad de una implicación total con la mejora continua.

Si tomamos las estadísticas de referencia, de Toyota, por ejemplo, podemos calcular sus posibilidades de mantener su cultura de mejora continua. Vamos a suponer que el 99% de los 250.000 empleados de Toyota en todo el mundo participan en actividades de mejora continua. Seguiremos suponiendo que, como mínimo, están llevando a cabo una idea por persona, por mes o cada veinte días de trabajo, lo cual es, de hecho, un indicador del sistema de sugerencias que se supera en la mayoría de sus ubicaciones. Toyota ha tenido su sistema de sugerencias, desde 1950. Por lo tanto:

P = (247,500 personas involucradas / 250,000 total personas)*100 = 99%

i = 1 idea / 20 días = .05

K = 1 idea por persona por intervalo

y = 59 años de continuidad en un amplio sistema de sugerencias y mejora continua.

La fórmula produce el resultado de 292%. En otras palabras, Toyota tiene cerca de un 300% de probabilidad de mantener su cultura de mejora continua en el futuro, sin tener en cuenta las condiciones adversas que erosionan estas oportunidades. Factores como los cambios de liderazgo, una crisis económica mundial, la dilución de talento en el global del volumen de negocios, la expansión mundial demasiado rápida o un cambio completo en el enfoque de los negocios, son factores que hoy amenazan la sostenibilidad de la cultura de mejora continua en Toyota. Sin embargo, gracias a sus 59 años de continuidad, su situación cercana a la plena participación y la alta frecuencia de la generación de ideas, están bien equipados para capear la tormenta.

En teoría, si se mantienen 20 años de compromiso pleno, con una idea de mejora por persona y mes se obtendrá una cultura de mejora continua sostenible. Intuitivamente tiene sentido; 20 años es casi un cambio generacional. Para la mayoría de nosotros un objetivo a corto plazo para alcanzar el 100% de sostenibilidad requiere que se cumplan las siguientes condiciones:

P = participación del 100%.

i = 1 idea de mejora semanal o diaria.

K = 1 idea por persona y por intervalo.

Tenemos muy poca influencia sobre la variable «y» en el día a día, pero esto no significa darse por vencido. No podemos acelerar el tiempo, por lo que sólo podemos acelerar el intervalo entre ideas para conseguir frecuencias superiores a una al mes, aumentar el número de pequeñas ideas generadas, y ampliar el alcance del compromiso para llegar a todos.

Al cuadruplicar combinadamente el número y la frecuencia de intervalo de tiempo entre ideas se puede ser capaz de lograr la sostenibilidad en tan sólo 5 años de compromiso pleno (por ejemplo, S = 100% * 0.2 * 5). Sin embargo, basándome en mi amplia experiencia, el tiempo y la amplitud de la participación son los mejores indicadores del éxito y la sostenibilidad. La mayoría de las organizaciones se centran en un pequeño número de personas que brillan como un rayo láser en las actividades de mejora continua, mientras que el resto lo hacen como ténues bombillas. Tan claro como que el sol sale cada día y esparece regularmente su luz por todo el mundo, todos debemos aportar diariamente la luz de nuestra actividad en la mejora continua.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.


Aplicación de la metodología “lean” y las técnicas “just-in-time” a la medicina

14 lunes Sep 2009

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Desde muchos años atrás he venido reflexionando sobre la aplicación de la metodología “lean” a diferentes sectores. Recuerdo muchos comentarios de distintos empresarios en los que decían que “eso” no era para su sector, que sólo valía para producciones industriales a gran escala como el sector del automóvil y que no había ejemplos válidos en empresas equivalentes a la suya (claro, hasta que aparece y, entonces, vienen las lamentaciones).

Por distintas circunstancias personales he sido cliente avanzado y reiterativo de varios hospitales y servicios de urgencias y he tenido mucho tiempo en el que observar los flujos logísticos que se estaban produciendo a mi alrededor y caracterizarlos según los esquemas mentales de la filosofía “lean”, que tuve la suerte de poder estudiar en mi etapa universitaria. En aquellos tiempos (y hace ya varios años) cuando intentaba compartir mis reflexiones con alguna persona relacionada con el mundo de la sanidad me miraban con cara extraña y eso era prácticamente todo lo que podía obtener, puesto que cuando intentaba analizar con ellos y ellas alguna de las situaciones que veía no eran capaces de expresar un razonamiento lógico sobre decisiones aparentemente erróneas.

Desde entonces no he tenido noticias de ninguna implantación, siquiera piloto, de técnicas “ lean” o “just-in-time” en hospitales españoles. Sin embargo, una inesperada lectura (eso si, en lengua inglesa) Writing The New Playbook For U.S. Health Care: Lessons From Wisconsin me ofrece cifras y ejemplos que corroboran mis reflexiones iniciales y, así, reproduciendo literalmente el artículo citado: “Nuestra ineludible conclusión es ésta: el sistema americano de salud fomenta la ineficiencia”.En el artículo se exponen ejemplos concretos de mejoras en procesos alcanzadas en ThedaCare, un conjunto de 4 hospitales en el noroeste de Wisconsin.

«La transformación de la atención a pacientes con infarto agudo de miocardio ofrece un excelente ejemplo de trabajo “lean” en ThedaCare. El tiempo puerta-balón (los minutos transcurridos desde que un paciente con un ataque al corazón entra en el hospital hasta que recibe un tratamiento con angioplastia que le salve la vida) está reconocido como un parámetro fundamental. Siete años antes, cuando la American College of Cardiology (ACC) decía que el tiempo puerta-balón debería ser de 120 minutos, ThedaCare conseguía alcanzar ese objetivo el 70% de las veces.

Estudiando el proceso encontramos que, como muchos hospitales, no teníamos una respuesta clara y estandarizada a los ataques al corazón. Por tanto, los equipos de mejora examinaron los procedimientos estándar de descripción de la operativa. Se crearon mapas de creación de valor – registrando cada paso y aspecto del trabajo, no importa cuan pequeño fuera – y se estudió cada movimiento en respuesta a los ataques al corazón. En una situación en la que unos minutos marcan la diferencia entre la vida y la muerte, los equipos de mejora encontraron muchos retrasos.

Por ejemplo, después de que un médico de urgencias hubiese diagnosticado un ataque al corazón, debía llamar a un cardiólogo que acudiese al servicio de urgencias, reexaminase al paciente y realizase un diagnóstico independiente, antes de llamar al equipo de hemodinámica y reservar un quirófano para la intervención. En la filosofía lean, reproceso y esperas son desperdicio. Para eliminar el desperdicio, tuvimos que cambiar el proceso. Esto significó convencer a los reticentes cardiólogos que los médicos de urgencias podían diagnosticar adecuadamente un ataque al corazón. A pesar de las objeciones acerca de que los equipos de hemodinámica podían ser movilizados innecesariamente, los cardiólogos estuvieron de acuerdo en probar la nueva forma de trabajar. En los pasados dos años, sólo ha habido dos falsas alarmas entre cerca de 2.000 pacientes diagnosticados de ataque al corazón.

Significativamente, el tiempo puerta-balón medio en ThedaCare es ahora de treinta y siete minutos. Conseguimos cumplir el parámetro de referencia de la ACC de noventa minutos el 100% de las veces. Las tareas estándar de atención y evaluación a un supuesto ataque al corazón se han colocado en todas las salas del servicio de urgencias”.

En definitiva, se trata de aplicar preferentemente medidas de carácter organizativo, de eliminar las reglas de decisión en el sistema que penalizan el cumplimiento del objetivo marcado y de perseguir todos los tipos de desperdicio, incluidas, por supuesto, las esperas injustificadas. La propia ACC así lo reconoce en sus recomendaciones: « D2B Strategies Checklist «; documento en el cual se enumeran las estrategias a seguir para la reducción del tiempo “ door to balloon”, D2B o “puerta-balón” y se recomienda el uso de algunas sencillas herramientas de la gestión empresarial, como el diagrama de flujo del proceso, el diagrama de Gantt o la definición de roles y responsabilidades dentro del equipo:

  1. El médico de urgencias activa el quirófano de hemodinámica.

  2. El quirófano de hemodinámica se activa con una única llamada

  3. El equipo de hemodinámica está disponible dentro de un intervalo de 20-30 minutos

  4. Monitorizar los datos adecuados.

  5. Compromiso de la alta dirección.

  6. Enfoque basado en el equipo.

  7. Opcional. La asistencia prehospitalaria activa el laboratorio de hemodinámica.

Tan conceptualmente sencillo como difícil de aplicar, pero, al menos, cabría esperar el reconocimiento de que estas medidas organizativas son tan importantes como las basadas en la tecnología o en la aplicación de más y mejores recursos a disposición del equipo médico. Algunos tímidos pasos al respecto se están dando en nuestro país y, puesto que las recomendaciones proceden de la ACC y cuentan, por tanto, con el reconocimiento del cuerpo médico, se empiezan a valorar. Por ejemplo en: Angioplastia primaria en nuestro medio. Análisis de los retrasos hasta la reperfusión, sus condicionantes y su implicación pronóstica , artículo en el que se afirma:

“ Adoptando una serie de medidas sencillas y factibles —conocer y analizar periódicamente nuestros propios tiempos, la comunicación con todos los profesionales interesados, que el servicio de transporte urgente medicalizado avise de la próxima llegada del paciente, la presencia de un cardiólogo de guardia 24 h y la llamada centralizada— podemos reducir sustancialmente nuestras demoras y posiblemente mejorar la evolución de nuestros pacientes.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Guía para la aplicación de la metodología 5S en las oficinas

03 jueves Sep 2009

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Guía para la aplicación de la metodología 5S en las oficinas , íntegramente traducido de Gemba Planta Rei , con autorización del autor.

“ Jonathan pregunta:

Hola Jon,

Recientemente me han encargado dirigir un proyecto 5S aquí en nuestro departamento (compras), pero tengo conocimientos limitados sobre qué es aplicable y qué debería implementarse. Estaba pensando que algunas directrices podrían posiblemente hacer más daño que bien. Necesitaría que me ayudara en el establecimiento de directrices 5S para nuestra oficina.

Nada puede intranquilizar tanto a un plácido grupo de profesionales como informarles de que los principios de ahorro de tiempo de trabajo en las organizaciones conocidos como 5S serán muy pronto aplicados a su oficina. Incluso entre los más convencidos apóstoles teóricos de 5S hay un alarmante número que piensan que «no se puede hacer» en la oficina de manera similar a cómo se hace en una fábrica, en un almacén o incluso en tiendas de comercio minorista. Quizás esta actitud está provocada por las moquetas.

He visto aplicar a la enésima potencia 5S en la oficina, tanto con resultados loables como risibles. La diferencia radica, en gran medida, en la actitud de la gente. Tanto se puede conseguir que 5S trabaje para ellos como que los esté haciendo trabajar a ellos. En lugar de discutir 5S en profundidad, vamos a suponer que las personas que van a liderar su implantación han cumplido con sus tareas y tienen una buena comprensión de qué es y qué no es. En los archivos de la sección 5S hay una serie de artículos que pueden ser útiles si no es éste el caso.

Aunque 5S es la manera en la cual muchas organizaciones inician su aplicación de los principios y herramientas “lean”, puede existir cierta resistencia inicial de la gente de oficinas, debido a sus orígenes industriales. Después de todo, en la oficina se trabaja con información y no con cosas, entonces ¿qué significa realmente «ordenar y clasificar”? Las personas a menudo se sorprenden por la cantidad de cosas que hay en la oficina y la manera en que su desorganización afecta a la calidad de su trabajo, a la productividad y, aún es más, a su satisfacción en el trabajo. Sólo observa a la gente hace su trabajo, temporalízalo y busca los elementos no productivos. Por todo ello, la primera directriz es obtener consenso sobre la eliminación de desperdicios .

Es evidente que hay algo que provoca esta resistencia a la implantación de 5S en la oficina. Al igual que los procesos, los desperdicios están en todas partes. Muy pocos trabajadores de oficina dirían que sus procesos están libres de desechos o que no existen problemas que deban resolverse. Los pocos que los puedan decir, o bien sufren una falta de comunicación, o bien están desilusionados, o, también, pueden estar mintiendo para mantener su status quo. He trabajado con los tres casos. Cada uno requiere un tipo diferente de intervención antes, incluso, de intentar hablar de 5S. Una vez hecho esto, el primer paso es obtener un acuerdo firme sobre los desperdicios que existen, clasificarlos y nombrarlos, y desarrollar la motivación necesaria para eliminarlos. Poner al cliente en primer lugar, los miembros del equipo a continuación y, por último, las cifras de calidad y costes. Una vez que se ha hecho esto 5S se convierte en uno de los varios medios para el objetivo de la eliminación de desperdicios, a menudo la más sencilla y conveniente de ellos. Raramente 5S falla en no localizar al menos algunas de las causas profundas de los problemas en la oficina. Sin embargo, sea pragmático para cambiar de rumbo y utilizar cualquier herramienta que se necesite para resolver el problema, en lugar de insistir en 5S. Una vez dicho esto, desde el punto de vista de la promoción exitosa de 5S en las primeras etapas, la segunda directriz es la búsqueda de los clavos .

Cuando usted tiene un martillo y que alrededor clavos, no siempre es malo ir en busca de ellos. Los clavos pueden causar riesgos y, en cualquier caso, deben ser clavados para apuntalar la estructura. Pero la expresión «martillo en busca de un clavo» existe porque personas bien intencionadas aprenden sobre sistemas de mejora, como las 5S, e intentan desplegarlos prescriptivamente, sin entender la intención original de la herramienta, o las características únicas del lugar de trabajo en el que se pretende su aplicación. En resumen, si usted está en el camino hacia la oficina 5S lo primero es buscar las operaciones que originan desperdicio. El tiempo empleado buscando información es un desperdicio. El tiempo de reordenar información o material es un desperdicio. Hacer clic a través de múltiples pantallas en el equipo es un desperdicio. Céntrese en la recuperación rápida y precisa de archivos, datos, herramientas o cualquier cosa necesaria para realizar el trabajo adecuadamente. Haga fácil recuperar cualquier elemento de información en menos de 30 segundos. Una vez que la utilidad de las 5S se ha demostrado en una forma específica, es más fácil ampliar su aplicación a la reducción de errores, esperas y otros desperdicios.

Casi como una nota marginal, clasificar, la primera S, puede causar un gran impacto positivo en el espacio de oficina disponible. Este aspecto del ahorro de espacio de oficina basado en 5S ha sido ampliamente ignorado. La principal razón de esto puede ser el hecho de que es más difícil reconvertir un espacio abierto de oficinas en espacio útil, mientras que, en la fábrica, la liberación de espacio productivo puede utilizarse para obtener más producción con valor añadido. En una base de cálculo por pie cuadrado, hay más muros e impedimentos en una oficina que en una fábrica típica. Las personas en las oficinas también tienden a personalizar y a enraizarse en sus espacios de forma tal, que en muchas empresas occidentales, resulta casi insalubre. Esto nos lleva al tema de la cultura y su efecto sobre la manera de implementar 5S en la oficina, y a nuestra tercera directriz. Cada vez que intentamos adaptar técnicas kaizen más allá de su lugar de origen (las plantas productivas) hay que acudir al nuevo entorno para estudiar a los nativos .

Aquellos de nosotros que hemos vivido en el extranjero entre nativos de otras culturas, o aquellos de nosotros que trabajan con equipos multinacionales han entendido que las personas son diferentes, y suplico que esto sea correctamente comprendido. Incluso aquellos de nosotros que viven con menor diversidad cultural y en comunidades racial y lingüísticamente uniforme están engañándose a sí mismos si creen que su lugar de trabajo es un lugar monocultural. Lo que se van a encontrar es el hecho de que todos trabajamos en un entorno multicultural. Las personas son personas, pero hay diferentes culturas entre la planta de producción, la oficina, la fuerza de ventas de campo, y los que trabajan entre paredes de caoba. Si usted desea ser un misionero de sus ideas a estas tribus y culturas diferentes, necesita aprender su lenguaje y sus costumbres.

La profesora Nitza Hidalgo ha escrito algunas cosas interesantes sobre el tema de la enseñanza dentro de un contexto multicultural. Ella nos ayuda a entender la cultura, mirando a tres niveles o capas:

  1. El cemento: La más visible y tangible capa de la cultura que incluye la mayoría de cosas que están al nivel de la superficie, tales como ropa, música, comida, juegos, etc. Estas piezas de la cultura son a menudo el eje central para multiculturales «fiestas» o «celebraciones».

  2. El comportamiento: ¿Cómo definimos nuestro rol social, el idioma que hablamos, y nuestros enfoques de la comunicación no verbal? El nivel de comportamiento es un reflejo de los valores. Esto incluye el lenguaje, los roles de género, la estructura familiar, la afiliación política, y otras cuestiones que nos sitúan organizativamente en la sociedad.

  3. La simbólica: Esto incluye nuestros valores y creencias. Puede ser abstracto, pero la mayoría de las veces es la clave de cómo los individuos se definen a sí mismos. Incluye sistemas de valores, costumbres, espiritualidad, religión, cosmovisión, creencias, costumbres, etc.

Entonces, ¿qué significa todo esto en términos de aplicar las 5S en la oficina? Cualquier lugar de trabajo puede y debe ser entendido desde una perspectiva cultural, pero la oficina debe verse como una segunda cultura, aquella que hace una organización multicultural inmediatamente. Muchas veces, la oficina refleja más la cultura de la gente que trabaja allí que un almacén o una fábrica. Puede deberse al hecho de que, a diferencia de una fábrica llena de máquinas, las oficinas son más «hogareñas» y más fáciles de adaptar y personalizar con nuestros propios símbolos, con comportamientos concretos y elementos de la capa de cemento de la cultura. Hay muebles. Hay comida. Hay internet. Hay fotos de su familia. Es como estar en casa. En un grado mucho mayor que en la planta de producción, 5S en la oficina amenaza el sentido de espacio personal y, por extensión, el sentido de uno mismo.

Desde el punto de vista de la capa cultural del “cemento” necesitamos comprender la actual cultura de la oficina a nivel de la superficie en cosas como muebles, equipos, archivos, alimentos, etc. Esto lo que la mayoría de las veces consigue la aplicación de 5S. Pero no podemos detenernos aquí. En el nivel de comportamiento tenemos que entender cómo estas cosas repercuten sobre cómo la gente se comunica, cómo se estructuran los grupos de personas, sus funciones formales y tácitas, y así sucesivamente. Estas cosas se convierten en los más importantes y determinantes factores para llevar el cambio en la organización tan alto como deseamos. Por último, los elementos simbólicos de la cultura de la oficina son muy importantes y fáciles de perder. Estos son los valores y creencias reales – cómo las personas se ven a sí mismas, cómo ven a los demás a su alrededor y cómo ven el trabajo que realizan. En su nivel más simple esto significa un regreso a la directriz nº 1: ¿tienen las personas la voluntad de mejorar, o incluso sobresalir, o «yo sólo trabajo aquí?» El reto con 5S en la oficina es modificar los aspectos concretos de la cultura de manera que también se alteren el comportamiento y los símbolos. Así es cómo 5S hace visible el desperdicio en los procesos, donde quiera que se oculte, o hace posibles las creencias y valores necesarios para hacerlo visible a través de la oficina. Que en el largo plazo es lo que hace la metodología 5S.

Jonathan, esperemos que te haya ayudado. Si usted estaba buscando directrices más mundanas, como soluciones de limpieza de ventanas, el tiempo ideal para mantener los archivos de papel, o cuántos lápices deben mantenerse como norma en cada mesa de trabajo, yo no las tengo.”

Fuentes de perdidas y desperdicio consideradas en los sistemas “lean” o “just-in-time”

28 viernes Ago 2009

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Los sistemas “lean”, que tienen su origen en el Toyota Production System (TPS), se centran en mejorar el flujo de proceso buscando siempre el beneficio último del cliente o usuario final. La idea es cambiar las tres fuente clave de pérdidas en un proceso – desperdicio, variabilidad e inflexibilidad – en una búsqueda continua de caminos para incrementar la eficiencia. Todas las actividades que no añaden valor al proceso se consideran desperdicio, cuyas fuentes primarias incluyen esperas, reprocesos e intercambio de tareas de una persona a otra. Variabilidad es cualquier desviación que crea costes innecesarios y puede estar causada por una pérdida de control sobre el proceso o por cambios imprevistos en la demanda. La inflexibilidad se refiere a la incapacidad de satisfacer las necesidades del cliente sin incurrir en costes innecesarios; retrasos y tiempos de ciclo contribuyen fuertemente a la inflexibilidad.

El objetivo principal de los sistemas “lean” es configurar los bienes, recursos materiales y trabajadores de forma tal que se mejore el flujo del proceso para beneficio del cliente mientras se reducen al mínimo posible las pérdidas causadas por el desperdicio, la variabilidad, y la inflexibilidad:

Desperdicio . Toyota ha identificado siete tipos de desperdicio que impiden el flujo continuo en un sistema: sobreproducción, esperas, transporte, sobre capacidad, inventario, movimientos y reprocesos. Casi todos son importantes en el sector público. Tómese, por ejemplo, el transporte. ¿Son realmente necesarios todos los movimientos de materiales o personas? ¿Alarga innecesariamente el movimiento del expediente un proceso de solicitud? En un sistema penitenciario, ¿es deficiente una gestión que trate de evitar viajes innecesarios y duplicados entre las cárceles y los tribunales?

Del mismo modo se pueden considerar los tiempos de espera. ¿Algunos períodos de inactividad se deben a una mala coordinación entre las actividades? ¿Existen recursos caros como el TAC (tomografía axial computerizada), por ejemplo, sin trabajo debido a la inactividad del sistema de reservas?, ¿comienzan los quirófanos del hospital a trabajar con retraso debido a la escasez de personal? En un proceso de back-office, por ejemplo, ¿están los empleados sobreocupados u ociosos porque el trabajo se acumula a menudo antes de pasar a la siguiente fase?

Variabilidad. En el contexto de un sistema “lean” , la variabilidad es cualquier desviación, en un servicio o producto, que genera costes innecesarios. En la industria manufacturera, la variabilidad podría llevar a la necesidad de reprocesar o desguazar partes importantes de piezas intermedias. A menudo, los gestores utilizan la complejidad inherente de un proceso como excusa para justificar su negativa a normalizar cualquier aspecto de la misma. Sin embargo, definir y compartir las mejores prácticas puede traer considerables beneficios en calidad y productividad.

Inflexibilidad. Por último, la inflexibilidad se refiere a cualquier rigidez en el sistema que impide que un proveedor satisfaga las necesidades del cliente a un coste razonable. En el sector manufacturero, la inflexibilidad puede significar forzar a los clientes a comprar un paquete extra cuando en realidad sólo quiere una unidad. En el sector público, las dotaciones de personal a menudo son inflexibles: por ejemplo, podría ocurrir que el sistema de asignación de turnos llevase a que en una apacible noche de lunes trabaje el mismo número de agentes de policía que en un ocupado sábado por la noche. Con demasiada frecuencia, los gobiernos diseñan los servicios públicos con el modelo “una sola capacidad sirve para cubrir todas las necesidades” con la creencia errónea de que se obtendrán economías de escala en la prestación de los servicios. Lo que en realidad ocurre es que los distintos segmentos de clientes requieren diferentes tipos y niveles de servicio.

Estas fuentes de desperdicio están estrechamente vinculados a los objetivos generales de una organización “lean”: reducción de costes, mayor calidad y mejor servicio al cliente. En el enfoque “lean”, los directivos y los empleados deben afrontar simultáneamente el estudio de las tres fuentes de pérdidas para conseguir crear flujos eficientes.

Fuente: Mckinsey on Goverment: Perspectives on public sector productivity and operations Julio 2009.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Obtener financiación mejorando las operaciones

08 lunes Jun 2009

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Salvo en las recesiones, muchas compañías no prestan atención a la gestión de la tesorería, puesto que su impacto en los beneficios no es inmediato. Como consecuencia, en muchas compañías existen oportunidades para liberar tesorería y reducir o posponer su gasto.

Éste es el mensaje central que se está lanzando desde muchas consultoras a las empresas productivas y de servicios: tras un gran paréntesis de bonanza y “todo vale” existe un gran potencial de mejora en las operaciones empresariales:

Desde McKinsey: Freeing up cash from operations: “Existen grandes oportunidades en el valor de las operaciones de una empresa. Muchas empresas, por ejemplo, pueden convertir rápidamente y con seguridad importantes cantidades de inventario en dinero en efectivo. Por supuesto, hay métodos más y menos eficaces para enfrontar las reducciones de inventario. En nuestra experiencia, pedir a los CFO (Chief Financial Office; aportación del traductor) que establezcan objetivos de reducción puede tener repercusiones en el servicio que pueden dañar las relaciones con los clientes. En cambio, los líderes de operaciones y ventas deberían revisar sus inventarios de manera más sistemática y eliminar los colchones de precaución extra que cada paso en la cadena de suministro tiende a agregar. (Todos conocemos las razones «Yo añado un 10 por ciento a mi previsión», «Supongo que se necesitan siete días para llegar aquí, sólo para estar seguros «,» Lo pido una semana antes, por si acaso.») Una aproximación siguiendo este enfoque puede, por lo general, reducir las existencias en un 20 por ciento. En una empresa de $ 20.000 millones de ventas en bienes de consumo, una reducción de esta magnitud podría aportar $ 400 millones, suficiente para cubrir un 2 por ciento de disminución de los ingresos del año.”

Desde Boston Consulting Group Collateral Damage Part 2: Taking Robust Action in the Face of the Growing Crisis: “Un número sorprendentemente alto de empresas no están muy focalizadas en la gestión del capital de trabajo (capital circulante, fondo de rotación, etc.) y tienen procesos pobres para su monitorización. No sorprende, por tanto, que el potencial de ahorros en optimizar el capital de trabajo de una empresa sea sustancial y fácilmente alcance 1.000 millones de dólares en grandes empresas. Como regla de carácter general, muchas empresas de fabricación podrían liberar tesorería aproximadamente equivalente a un 10 por ciento de sus ventas optimizando su capital neto de trabajo, dirigiendo correctamente los inventarios (incluyendo el inventario en curso y los procesos de aprovisionamiento) y recepcionables, y utilizando proveedores de crédito comercial.”

En el artículo Lean in a downturn: six actions to take now, de Boston Consulting Group se aportan consejos más concretos para mejorar la tesorería, basados en la aplicación de los métodos “lean” de estudio del trabajo: “A medida que la recesión económica mundial se agudiza, las empresas que se encuentran estrechamente ligadas a su tesorería están buscando métodos para reducir costes e incrementar los flujos de caja. Los principios de la gestión “lean” se alinean bien con esta agenda, puesto que su enfoque radica en eliminar despilfarro, mejorar la productividad e incrementar la agilidad.” “Nuestra experiencia indica que los programas “lean” bien ejecutados pueden recortar los tiempos de ciclo de la producción y los costes de la calidad a la mitad, incrementar la productividad entre un 10 y un 30%, y reducir inventarios entre un 30 y un 50%. El problemas es que los esfuerzos “lean” rara vez se implementan efectivamente y a fondo, y las empresas a menudo caen en costosos malos hábitos que las inmunizan para conseguir o mantener resultados”.

Las seis acciones propuestas en el artículo anterior son:

  • Focalizarse en áreas de alto impacto.

  • Mirar más allá de la planta productiva.

  • Usar los principios “lean” para evitar desembolsos de capital.

  • Regresar a los principios básicos.

  • Mirar hacia el futuro.

  • Dimensionar el inventario a un tamaño correcto.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Buenos tiempos para la innovación

15 domingo Feb 2009

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La abundancia de recursos enmascara los problemas. Es esta una de las premisas fundamentales de la metodología del pensamiento ajustado “lean thinking”. Entre las muchas herramientas que esta metodología plantea está la paulatina reducción de los “buffers” o stocks de seguridad que se utilizan para prevenirse ante circunstancias sobrevenidas y, así, hacer aflorar problemas para poder solucionarlos y mejorar con esas soluciones.

Es la idea que refleja la conocidad gráfica del agua y las rocas ocultas, en la se utiliza la analogía de que disminuyendo el nivel del agua (inventario, stocks, buffers, sobreprotecciones, etc.) se hacen aflorar las rocas ocultas y se visualizan problemas antes tapados por el nivel del agua.

Lo que nunca había visto, ni tan siquiera oído, es este mismo concepto aplicado a la innovación y a la abundancia de recursos: Lowering the water level: Do bad economies spur innovation?:

“En una economía fuerte, el dinero oculta problemas y oportunidades. Las empresas conseguirán pedidos con innovación o sin ella. Pero en una economía débil, la bajada del nivel del agua pondrá de relieve nuevas oportunidades para nuestras corporaciones.

Las reducciones de gastos estimularán negocios para crear productos que aún clientes recientemente empobrecidos podrán comprar. Productos que los clientes realmente necesiten y valoren. Productos con valor perdurable.

Y los profesionales de los negocios crearán mejores modos de diseño, fabricación, márketing y venta de los productos que los clientes ya compran.

Como mínimo se aprenderán prácticas ya existentes a las que no se les no hicieron caso mientras el nivel del agua era alto.

Las limitaciones estimulan la creatividad. Las economías débiles la exigen. La innovación es más fácil cuando la alternativa es la desaparición”

En términos parecidos se expresa el excepcional artículo de Mckinsey. “ Strategy in a `structural break´”, (para que el enlace funcione es necesario ser usuario registrado de www.mckinsey.com, este registro de usuario es gratuito) en el cual se describen las oportunidades que aparecen cuando cambian los modelos de negocio como consecuencia de cambios estructurales en las economías que los soportan. Según Mckinsey, la primera prioridad en una crisis económica es sobrevivir, pero, después de ello, la atención se debe poner en la innovación, sobre todo en modelos de negocio que pueden resultar poderosos allí donde las condiciones económicas negativas puedan debilitar considerablemente a los actores de un determinado mercado:

“No hay nada como una crisis para clarificar la mente” “Estas rupturas a menudo significan tiempos duros. Los ajustes no son ni fáciles ni rápidos. Condiciones difíciles y volátiles pueden borrar del mapa a algunas organizaciones – y a otras hacerlas prosperar porque entienden como explotar el hecho que el viejo modelo desaparece y surgen nuevos. El primer punto del orden del día es sobrevivir a cualquier descenso en la economía real, pero el segundo debe ser beneficiarse de los nuevos modelos. Una rotura estructural es el mejor momento para convertirse en estratega, puesto que en este momento de cambio las viejas fuentes de ventaja competitiva se debilitan y otras nuevas aparecen. Más tarde, los recién llegados pasarań por delante de actores que hoy parecen firmemente enraizados”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Actualización: 20/02/2009. En una entrevista en MIT Sloan Management Review: How Hard Times Can Drive Innovation, el conocido gurú de la innovación, Clayton M. Christensen, coincide con las opiniones expuestas en esta entrada:

«Pr. CHRISTENSEN, díganos algo sobre lo que piensa usted acerca de los efectos de la crisis financiera y el descenso económico sobre el ambiente para la innovación.

Doctor CHRISTENSEN: Pienso que tendrá un efecto absolutamente positivo sobre la innovación.»

«Las innovaciones disruptivas llegan cuando la tensión es mayor y los recursos son más limitados. Así es cuando las personas están en realidad mucho más abiertas a plantear la manera fundamental en la que se hacen los negocios».

¿Se pueden aplicar técnicas de «just-in-time» en la administración pública?

24 lunes Nov 2008

Posted by in Management, Negocios

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LLevo muchos años contestando «por supuesto» a la pregunta que encabeza la entrada. Llevo muchos años viendo caras escépticas cada vez que lo afirmo y, en algunas ocasiones, escuchando críticas encubiertas: ¿cómo se van a poder aplicar en la administración técnicas de gestión industrial?.

Mi opinión es que allí en donde existan flujos de trabajo se pueden aplicar las técnicas de «alisado» de estos flujos, que, sin duda, van a mejorar la productividad. En este sentido, la administración pública no es una excepción, aunque parece que la simple idea de «tensar el flujo de trabajo» causa sarpullido entre los responsables de la gestión; ¿será, tal vez, que los primeros interesados en esconder los problemas entre pilas de papel y trámites encadenados son ellos?.

No tengo respuesta para esta pregunta, pero si se que me ha alegrado enormemente leer el artículo de McKinsey: Applying lean production to the public sector (para que el enlace funcione es necesario ser usuario registrado de McKinsey Quarterly; el registro de usuario en McKinsey Quarterly es gratuito), en el cual se afirma:

«Muchos servicios públicos – la logística militar, agencias de empleo, pruebas médicas hospitalarias, prestaciones de la seguridad social, comprobaciones de seguridad en aeropuertos- se prestan a mejoras de calidad y eficacia. Los principios «lean» también se pueden aplicar en campos especializados como los trabajos de asistencia legal y el desarrollo de políticas.  Mirar estas  actividades por una lente «lean» sugiere que la productividad se puede incrementar gracias a los equipos de resolución de problemas, a una asignación de los recursos más flexible, y un acercamiento más sofisticado a la gestión del conocimiento. Desde un punto de vista operacional, el objetivo es alisar el flujo de trabajo.»

Recomiendo firmemente la lectura del artículo completo a todos aquellos interesados en la gestión de operaciones y en la mejora de productividad en las administraciones públicas. Los interesados en profundizar en el concepto de «lean goverment» pueden consultar : Administración just in time. Lean Government.

Actualización: Bruce Temkin analiza hoy (25/11/2008): Is Extreme Efficiency Really The Goal?  una experiencia de aplicar técnicas productivas en el comercio al por menor, criticando la mera aplicación de éstas sin tener en cuenta otras variables como el servicio al cliente o la innovación. Como siempre, estoy totalmente de acuerdo con los postulados de Bruce.