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Archivos de etiqueta: lean

Hasta Toyota nos falla

25 Jueves Feb 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management

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“just-in-time”, carlos prado, compromiso, confianza, construcción, cultura, desperdicio, despilfarro, errores, flujo, kaizen, lean, liderazgo, muda, tenso, toyota, tps, uvigo

Resulta que Toyota, una de las empresas sobre la que más se ha escrito en la literatura de negocios, ha cometido últimamente varios errores contrarios a su tradicional filosofía de actuar y pensar, llegando a permitir la salida al mercado de vehículos sobre los que no existía la certeza de que fuesen absolutamente seguros. (Fuentes: http://www.freep.com/article/20100209/BUSINESS01/100209050/1319/ y http://www.huffingtonpost.com/2010/02/01/toyota-recall-automaker-s_0_n_444141.html )

Parece ser que los objetivos tradicionales de los negocios de rentabilidad, crecimiento y posicionamiento han podido, incluso, con la aparentemente fuerte cultura empresarial de Toyota, basada en la confianza y el compromiso a largo plazo con clientes, empleados y proveedores, en la que había basado, al menos hasta el momento, su crecimiento y expansión internacional y que, además, utilizaban como fuerte argumento comercial .

A raíz de los fallos y errores detectados, varios de los autores que han basado sus escritos en el TPS ( Toyota Production System ) han tenido que reformular sus planteamientos y defender no a la empresa, que parece haber perdido gran parte de su credibilidad, sino a la filosofía subyacente que, por supuesto, sigue siendo válida, si se aplica correctamente. Es el caso, por ejemplo, de Jeffrey Liker, profesor de dirección de operaciones en la Universidad de Michigan y autor del best-seller The Toyota Way, quien en Can Toyota Hansei its Way out of the Crisis? de Harvard Business Publishing expone lo difícil que le resulta seguir defendiendo la aplicación de los principios generales del management que subyacen en el TPS, los cuales, según él, se pueden organizar en cuatro niveles:

  • Filosofía (pensar a largo plazo en beneficio de los clientes y la sociedad).
  • Procesos (eliminación de desperdicio).

  • Personas (desafío y desarrollo).

  • Resolución de problemas (encontrar la causa, reflexionar y aprender).

Yo, personalmente, no puedo estar más de acuerdo con Liker. Ya allá por el año 1986 estudiábamos guiados por el maestro Carlos Prado el TPS, basándonos en un libro, luego convertido en clásico: El sistema de producción de Toyota de Yasuhiro Monden, el cual, por aquellas fechas, ni siquiera estaba traducido al castellano (¡ojo!; es un libro de texto: no se lo recomiendo a nadie con fines divulgativos). La forma de pensar que adquirí por aquellas (flujos, tiempos, despilfarro, stock cero, etc.) me fue de gran utilidad durante toda mi carrera profesional y, aún hoy, sorprende cuando digo que ya hace más de 23 años que se estudiaban estas cosas ¡en Galicia!.

Han tenido que pasar tres crisis: la de 1993 (esta crisis rozó al sector inmobiliario, que sufrió 1-2 años de parón y de estancamiento en los precios), la de 2001 (ésta en España apenas se notó; fue muy corta y muy restringida a las inversiones tecnológicas) y la de 2008 para que se empiece a aceptar universalmente la máxima de “más por menos” y se vuelvan a poner de moda los programas empresariales de reducción de costes y eliminación del despilfarro.

Sin embargo, el sector más afectado por la crisis actual, la construcción, no parece que se haya dado por enterado. Probablemente sea uno de los sectores en donde más oportunidades existan hoy en día para reducción de costes, puesto que la cadena de valor completa está muy dividida y no existe un subsector que pueda ejercer un dominio claro sobre ella. Será que aún no ha aparecido el concepto de vivienda “ low-cost” (por favor, no confundir con rebajas, descuentos o ajustes al mercado), o que no existen referentes similares a los que imitar, por ejemplo, la construcción naval modular o la fabricación de puertas. ¿Lo veremos algún día?: yo personalmente lo dudo.

En todo esto, el caso de Toyota no es más que una decepción más; un ejemplo de cómo el poder, el dinero y la ambición corporativa puede corromper hasta a la más aparentemente sólida cultura. Seguiremos observándola; entretanto, mis ideas y conceptos fundamentales permanecen en mi software mental (adecuadamente adaptados y actualizados) y, hasta ahora, no me ha ido mal con ellos.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

¿Cómo encontrar tiempo para la mejora continua?

16 Martes Feb 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management

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asignación, concedido, cultura, descripción, dirección, educación, estándar, formación, gemba, ideas, kaizen, lean, mejora continua, panta, personas, planificación, recompensa, recursos, rei, tiempo, toyota, trabajo

Traducido de Gemba Panta Rei: How to Make Time for Kaizen, con permiso del autor.

 “En las primeras etapas exploratorias del kaizen y otros sistemas formales de mejora continua, las personas siempre preguntan, “¿Dónde vamos a encontrar tiempo para la mejora continua, además de todo nuestro trabajo?” Lo ideal sería que la mejora continua fuese algo que se hace como parte del trabajo, no como un elemento adicional. La forma más sencilla de explicar la mejora continua es “un cambio temporal para hacer las cosas que se juzgan mejores”. Una mejora provisional requiere de demostraciones más profundas mediante ensayos de prueba y error. La mejora continua no es independiente, sino que forma parte intrínseca del trabajo, porque sólo a través del trabajo en el proceso mejorado podemos refutar o demostrar que la nueva manera es, de hecho, mejor. La mejora continua significa un cambio de mentalidad acerca de cómo pasamos nuestro tiempo de trabajo. Si alguna parte del trabajo que hacemos se podría describir como “sin sentido”, entonces hemos encontrado una oportunidad para realizar algunas reflexiones tales como “¿Cómo lo puedo hacer mejor?”

 Permita que la mente piense en la mejora continua . Si pudiésemos soñar despiertos, sería como encontrar formas prácticas de cambiar lo que estamos haciendo para alcanzar nuestros objetivos individuales y de equipo. ¿Cómo podemos entrenar nuestra mente para pensar en la mejora continua? Algunos de nosotros tenemos aficiones que nos gustan. Si éstas estuviesen formadas de información, como leer, jugar juegos de video o seguir los deportes, encontramos formas creativas para encajarlas en nuestro horario de trabajo diario, a menudo gracias a la tecnología de la información. Más sorprendentes aún son las formas innovadoras en que la gente realiza sus pasatiempos en trabajos sin acceso a Internet. He visto un dandy con sombrero de vaquero practicar su baile en línea mientras ensambla un motor a reacción. Esa es una manera de encontrar tiempo para su afición.

Pero la realidad es que, a menos que se trabaje por cuenta propia o se disponga de horarios de trabajo muy flexibles, cuándo y cuánto tiempo pasamos trabajando en la mejora continua lo determinan nuestros empresarios. Hay tres formas clásicas que las organizaciones emplean para fijar el tiempo a dedicar a las mejoras:

El primero es establecer presupuestos oficiales de tiempo. Podría ser incluir la mejora continua dentro de las horas de formación y desarrollo que cada persona recibe. Podrían ser 20 horas por año por persona, 40 horas, o más, dependiendo de la compañía y la posición. Otro enfoque consiste en establecer los recursos para la mejora continua basándose en un cálculo numérico, como el 2% de los ingresos totales. La ventaja de este enfoque es que es simple y directo. La desventaja es que requiere disponer de estos recursos para el presupuesto de la mejora continua. Cuando los recursos lo permiten, lo simple es lo mejor, y este enfoque es más exitoso en el largo plazo.

Sin embargo hacer un presupuesto para la formación y el desarrollo es arriesgado porque a menudo los presupuestos de formación son los primeros que se recortan en tiempos difíciles. Demasiado a menudo, cuando más tenemos que invertir en las personas y sus ideas, es cuando más hemos recortado. Así que lo mejor es que el presupuesto para la mejora continua no forme parte de un presupuesto de capacitación integral, sino que sea, más bien, algo que no pueda ser eliminado.

Hacer la mejora continua parte de todas las descripciones de trabajo . No importa lo creativo que sea o en qué nivel de dirección ejecutiva se encuentre, todo el mundo realiza trabajo repetitivo. Es sólo una cuestión de si la repetición ocurre cada 30 segundos como en la línea de montaje de una fábrica de electrónica o cada 12 meses, cuando se definen y despliegan los planes anuales. En la mayoría de los casos, los ciclos de trabajo se repiten por lo menos mensualmente, si no semanalmente, para todos. Esto proporciona un gran número de oportunidades para hacer planes, tomar medidas, deliberadamente reflexionar sobre los resultados y ajustar los planes. Esto es la mejora continua y todo el mundo puede encontrar el momento cuando forma parte de su trabajo hacerlo.

El segundo enfoque tradicionalmente seguido es encontrar tiempo libre para dedicar a la actividad de mejora continua. Puede ser durante tiempos libres inmediatamente antes o después de los turnos, en horas extraordinarias, pagadas o voluntarias, o de forma oportunista durante paradas no planificadas. El beneficio es que el tiempo que anteriormente se perdía, ahora se puede utilizar para la innovación y la educación. Entre los inconvenientes se incluyen la necesidad de un cierto nivel de auto-dirección dentro de los equipos para coordinar pequeñas actividades grupales de mejora continua de la actividad, la naturaleza potencialmente imprevisible del “tiempo no ocupado” disponible, y las inevitables decisiones para eliminar desperdicio en forma de “tiempo no ocupado”, mediante la programación de trabajo rutinario valorable dentro del mismo.

Esto puede conducir a un comportamiento de búsqueda de proyectos de mejora que sean lo suficientemente grandes para justificar un gasto grande o para justificar un esfuerzo adicional con los formadores. Existe la posibilidad de que se pase por alto el potencial de muchas pequeñas mejoras. Sucede así porque se asigna a los ingenieros y supervisores el trabajo de realizar estos planes y cálculos, en lugar de a las personas más cercanas, que son las que realmente hacen el trabajo. El sistema para la mejora continua debe proporcionar tiempo para permitir mejoras de todos los tamaños.

Diseñar las actividades de mejora continua para que lleven menos tiempo . La razón de que la capacitación en mejora continua se realice durante varios días y se lleve a cabo como una actividad grupal tan grande, es que un cambio rápido requiere enfoque y preparación. Una vez que las personas, materiales, datos y soporte están listos, un pequeño grupo de personas pueden aplicar algunos principios básicos de la mejora continua y obtener cambios masivos. Sin embargo, existen otras actividades de mejora continua que requieren mucha menor sobrecarga de gestión. Encontraremos tiempo para realizar mejora continua, cuando éstas se diseñan para emplear menos tiempo, a través de acuerdos sobre el alcance de los cambios a realizar, sobre la autoridad para hacer cambios dentro de este ámbito y sobre el soporte técnico que pueda orientar un problema vagamente definido hacia una idea de mejora continua bien articulada.

El tercer enfoque tradicional es “ganar” el tiempo mediante la creación de tiempo libre a través de mejoras continuas; algunas, o la totalidad, de las horas o dinero ahorrado se reinvierten en las actividades de mejora continua. Este tercer enfoque puede dar lugar a un círculo virtuoso, pero contiene riesgos asociados con el esfuerzo y la dificultad de medir con precisión el impacto financiero de cada pequeña mejora. Al principio algunas organizaciones crearán un presupuesto para la aplicación de la mejora continua basado en los ahorros esperados, con la necesidad de una justificación igual o mayor que para comprar una nueva pieza de equipamiento, un sistema software para la empresa o la construcción de un nuevo sitio web. Aunque no es una mala manera de obtener un importante esfuerzo inicial de cambio, no es apropiado para sostenerlo a largo plazo en la mejora diaria que estamos buscando como parte de la cultura. Este enfoque impulsado por el retorno de la inversión también crea un punto ciego frente a oportunidades imprevistas e innovaciones o problemas crónicos mal entendidos o que se consideren demasiado pequeños para ser dignos de atención.

Hacer mejora continua antes de tener que hacerla. Taiichi Ohno instó a todos a “hacer mejora continua en época de bonanza”, porque cuando los tiempos son difíciles podríamos no disponer, en absoluto, del tiempo necesario. Estas palabras parecen proféticas hoy, más de 20 años después. Muchas culturas tienen expresiones tales como “hacer heno mientras brilla el sol” o “golpea mientras que el metal esté caliente”, pero lo que Ohno está diciendo es algo diferente. Si reflexionamos sobre lo que Toyota ha hecho recientemente, de hecho golpearon el metal caliente e hicieron heno. Donde fallaron fue en comprobar la calidad de la nueva aleación o en preguntar primero si los caballos realmente necesitan más heno. Los tiempos eran buenos y Toyota no tenía motivos para hacer mejora continua. El fabricante más grande del mundo gastó una gran parte de sus recursos en la expansión de su capacidad global, en avances tecnológicos y en la racionalización de costes de material. Parte de ese tiempo pudo haber sido mejor destinado a evaluar y apuntalar de verdad los procesos cuando los tiempos aún eran buenos.

Las estructuras para la mejora continua funcionan cuando podemos dejar de hacer las cosas por las que el cliente no va a pagar, eliminando los pasos que no agregan valor, eliminando definitivamente esfuerzos que no contribuyan a nuestro propósito, y quitando todo lo que hace el trabajo menos divertido. Aunque sea mendigando, robando o pediendo prestado, el primer paso para poner la mejora continua en movimiento es liberar tiempo para permitir que la mente reflexione sobre el problema. ¿Lee este artículo en su trabajo? En caso afirmativo, se encuentra en nuestro camino.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Excelencia operativa como ventaja competitiva

10 Miércoles Feb 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management

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benchmarking, buenas prácticas, compras, desarrollo, gestión, lean, mantenimiento, mckinsey, operaciones, operativa, planificación, productividad, proveedores, rendimiento

Plataforma petrolíferaPuede que sea por deformación profesional, pero siempre me han interesado muchísimo todos los asuntos relacionados con la gestión de operaciones. Tal vez por eso, el artículo de Mckinsey This is the time to deliver on upstream operational excellence (el acceso al artículo completo puede estar restringido a determinadas condiciones de registro y/o subscripción) pasó el primer filtro de mi sistema de selección y priorización de lecturas (tenía varias otras cosas en contra y la primera lectura en diagonal tampoco resultó muy alentadora).

Pero al empezar a leer me di enseguida cuenta del enorme potencial de lo que tenía entre manos: un estudio comparativo de la incidencia en el rendimiento empresarial de buenas prácticas en gestión de operaciones en el macrosector extractivo de gas y petróleo; nada menos que un 30% del valor actual neto (un valor financiero que se puede razonablemente aproximar al valor de una compañía). Dicho de otra manera, y con palabras más comunes, el plus por “hacer bien las cosas” es de un 30%. Parece que si compensa.

Las buenas prácticas a las que el estudio se refiere son las muy poco visibles y nada tecnológicas tareas de planificar y analizar concienzudamente todas las actividades en las que se descompone un trabajo:

“La excelencia operativa consiste en centrarse en la mayoría de las actividades importantes y, a continuación, ejecutarlas bien”.

“Los operadores de primera clase mundial revisan con frecuencia las políticas de mantenimiento y fomentan una cultura de eliminación continua de todas las fuentes de pérdida”.

“Los operadores de primera clase mundial gestionan globalmente sus proveedores y mantienen programas de desarrollo con las empresas seleccionadas. Desarrollan un conocimiento en profundidad de las estructuras de costes de sus proveedores y reducen continuamente los desperdicios, al mismo tiempo que permiten márgenes adecuados al entorno de mercado actual.”

Sin embargo, el estudio tiene un grave problema de validez externa; Mckinsey no identifica las fuentes y metodologías con las que se ha realizado, por lo cual no existe manera de comprobar lo que en él se afirma:

“Basamos nuestra experiencia en operaciones de explotación en una base de datos propietaria de elementos comparativos de referencia y mejores prácticas, así como en nuestro trabajo en las operaciones de explotación de casi todas las cuencas, para cerca de 40 clientes, algunos de los cuales están implicados en transformaciones de rendimiento de las operaciones a gran escala.”

La explicación facilitada sobre la forma en la que se ha realizado el estudio no es suficiente; no se conocen los criterios con los que ha sido elaborada esa “base de datos propietaria”, ni ésta es consultable por personas ajenas, ni se conoce el nombre de los clientes con los que se ha trabajado, ni el alcance de los trabajos realizados.

Por estas importantes razones, el estudio no sería académicamente admisible. Sin embargo, el prestigio de la marca Mckinsey lo avala para su uso empresarial; sin duda los directivos del sector estudiado no lo tomarán en saco roto.

¿Y los directivos de otros sectores deben, también, tenerlo en cuenta?

¿Son las buenas prácticas identificadas extrapolables a otros sectores?

¿Es razonable pensar que se puede alcanzar un plus del 30% en el valor de empresas de otros sectores en base a la excelencia en gestión de operaciones?

Me gustaría conocer vuestras opiniones al respecto; yo ya llevo muchos años predicando estos conceptos y puedo estar contaminado al respecto.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Cinco errores en gestión del cambio que hacen desear haber leído este artículo con anterioridad

28 Jueves Ene 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management

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cambio, comunicación, dirección, equipo, errores, gestión, lean, organización, tps

Traducido íntegramente, con permiso del autor, de Gemba Panta Rei: Five Change Management Errors that Make You Wish You’d Read this Article Sooner :

“Como parte del programa de gasto del gobierno de los EE.UU. para impulsar la economía, nuestra ciudad ha estado excavando zanjas para sustituir las tuberías y renovar las aceras cerca de mi casa durante los últimos 6 meses. Las señales y los anuncios se colocaron allí semanas antes del inicio de los trabajos. Los empleados aún no habían aparecido, pero las marcas de pintura de aerosol en el asfalto ya insinuaban los cambios por venir. Los escasos residentes que habían olvidado los avisos o los visitantes circulando alrededor de la zona de construcción con exceso de velocidad fueron recibidos por vigilantes con señales de stop, conos de tráfico y otros controles visuales. En relación a la gestión del cambio, los equipos de construcción de carreteras suelen desempeñar un buen trabajo y por una buena razón, teniendo en cuenta que tomar la seguridad de los trabajadores de la construcción de carreteras a la ligera puede llevar a errores mortales.

John Kotter, Profesor de Harvard y escritor, reveló a través de sus investigaciones, que casi una tercera parte de los esfuerzos de cambio que las organizaciones empiezan no se terminan. Bain Consultoría ha citado en un estudio de 2005 que sólo el 5% de las empresas están satisfechas con sus implementaciones “lean”. La mayoría de las preguntas y comentarios en este blog son sobre el tema de “Ayuda, “lean” no funciona!” Me gusta decir que “lean” sólo fracasa cuando se deja de intentarlo, pero el hecho es que “lean” puede fallar antes incluso de realmente empezar. Desearía que alguien me hubiese pasado un artículo como éste cuando yo cometía estos y otros errores de gestión de cambio:

1. Iniciar el viaje del cambio sin un mapa de las partes interesadas

El mapa de las partes interesadas es básicamente una herramienta de planificación para la estrategia de comunicación. Analiza quién apoya, quien se opone o quien es indiferente hacia los esfuerzos de cambio, en qué grado y por qué. Esta información se representa en un mapa para que se pueda influir en los principales grupos de interés a través de la comunicación. Parte de ello es comprender otras iniciativas que se están llevando a cabo para que se puedan gestionar los conflictos e integrar los recursos. Uno de los principales beneficios de un mapa adecuado de las partes interesadas es la identificación de las personas bien intencionadas, que puede parecer que están bloqueando o resistiéndose a la iniciativa, cuando la realidad es que tratan únicamente de defender un interés personal o corporativo, que se encuentra bajo amenaza por el cambio previsto. Una estrategia de comunicación adecuada permite alinear los objetivos con el máximo número de personas. En la gestión del cambio, tan importante, si no más, como hablar, lo es escuchar.

2. Debatir sobre métodos en lugar de sobre principios

Parafraseando a Deng Xiaoping, “¿Nos ponemos de acuerdo en que el ratón debe ser atrapado, o debemos primero ponernos de acuerdo sobre el color del gato?” En los días en que comencé a enseñar TPS “¿Lean o Six Sigma o TOC o QRM o DFT?” parecía un digno debate. En aquellos días era mucho más común ver esfuerzos de cambio que habían fallado o bien que aún seguían luchando. Esto a menudo se debe a la mala calidad del programa de cambio o al uso de un conjunto de herramientas inadecuadas.

La formulación de la eficacia (E) de cualquier cambio puede ser expresado como un producto de la calidad de la solución (Q) y la aceptación de dicha solución (A).

E = Q x A

En las implementaciones “lean”, es muy raro que la calidad de la solución sea la causa del fracaso. Gran parte de “lean” es sentido común, fácil de aprender y aplicar, y la amplitud y profundidad del potencial de oportunidades para la reducción de desperdicio en la mayoría de las empresas es asombroso. En esto, “lean” no es único, y cabe señalar que tanto (Q) como (A( son importantes. Sin embargo, para los sistemas socio-técnicos, como “lean”, la aceptación del cambio se convierte en el factor crítico y en el principal objetivo de la gestión del cambio. Por eso, lo mejor es pasar la mayor parte del tiempo debatiendo los principios y valores rectores para conseguir una alineación profunda, y luego, permitir que las herramientas y soluciones específicas deriven automáticamente.

3. Ignorar las negativas implícitas.

Una vez oí a un orador muy eficaz y experto en cambios de conducta decir: “No me importa lo que piensa. No me importa lo que usted dice. Me importa lo que hace.” Tuvieron un impacto duradero sobre mí. Por supuesto que los pensamientos y las palabras tienen una influencia en nuestro comportamiento, pero son nuestras acciones las que tienen consecuencias más directas y visibles. Esto es importante en la gestión del cambio, porque gran parte de la resistencia al cambio es invisible, tendrá lugar en la mente o las palabras de las personas y no en sus acciones. En ciertas culturas que son reacias al enfrentamiento, la gente no se opone abiertamente, pero si se resisten pasivamente. Ningún proyecto de comunicación ni cualquier número de sesiones y unidireccionales dará como resultado un cambio de comportamiento duradero para estas personas, y para el líder del cambio no influir en estos comportamientos puede ser muy frustrante. La contramedida es ofrecer cada día a estas personas al menos una manera en la que se pueda concretar su apoyo. Si no son los líderes, darles el trabajo estándar a seguir, y pedirles que localicen problemas y mejoren el estándar. Si son líderes, darles el estándar de trabajo del líder y hacer que su compromiso de largo plazo resulte visible mediante reuniones realizadas en zonas del lugar de trabajo muy transitadas. Piense activamente en cómo exponer los comportamientos correctos de las personas cuyas palabras y acciones si están alineados. Esas personas se lo agradecerán.

4. Abandonar a las personas en sus ciclos bajos.

Demasiado a menudo se maltinterpreta o subestima el efecto que un cambio tiene sobre la actitud y la moral de nuestra gente. Tenemos que dar a la gente un medio para rápidamente salir del punto más bajo de la curva de rendimiento en U, donde su actitud y rendimiento se están resintiendo. La solución de un líder impaciente puede ser un empujón hacia la puerta de salida. Puede ser necesario en algunos casos, pero sin comprender por qué no podíamos ayudar a esas personas en sus ciclos más bajos, nunca podrán ser mejores que las mejores personas que podamos contratar. Fallamos en desarrollar sistemáticamente a las personas. Esta es la parte en que la educación y la formación práctica juegan un papel clave en el desarrollo de competencias. Cuando las personas se sienten de nuevo competentes en el nuevo entorno, su actitud sobre el trabajo va a mejorar. Puede parecer obvio, pero hay que tener en cuenta el efecto desproporcionado que la actitud tiene sobre el rendimiento. Un estudio de la Universidad de Stanford concluyó que el 80% del éxito en cualquier esfuerzo es la actitud y sólo un 15% se basa en la capacidad. Por lo tanto, es mucho más eficaz trabajar en la formación que mejora la actitud de enfrentarse a las causas raíz que, irónicamente, se debe a menudo a una sensación de pérdida de competencias, control o poder. Cuanto más rápido se pueda integrar a las personas dentro del nuevo sistema y darles de nuevo las competencias adecuadas, más rápidamente crecerán su actitud y su rendimiento.

5. Atender al envoltorio y no al contenido.

Cuando los cuatro errores de gestión del cambio anteriormente descritos, y tal vez, incluso algunos otros, han sido cuidadosamente evitado, aún queda mucho trabajo por hacer. Mientras las personas perciben que están objetivamente alineadas con la creación de valor, el trabajo es estimulante. Cuando el ritmo del cambio, ya sea física o mental, se convierte en demasiado rápido, las personas se sienten sobrecargadas y estresadas. Los neurólogos han aprendido que con el fin de cambiar los comportamientos que tenemos han de reconfigurarse físicamente las conexiones en el cerebro a través del pensamiento y la acción, y esto requiere tiempo y energía. Con la suficiente paciencia, tiempo y la determinación de nunca rendirse no hay casi nada que un líder no pueda ayudar a lograr a un equipo. De la misma manera, con suficiente empuje, arrogancia e insensibilidad no hay cantidad de éxito, puntuación en juego o credibilidad que no podamos perder. Recuerde que el cambio tiene que ver con las personas que lo desarrollan y que lo apoyan o no. Al liderar el cambio, debe empezarse con humildad. De lo contrario al final será usted el humillado.

Me he encontrado con muchas organizaciones que llevan a cabo cambios importantes, sin ningún tipo de gestión del cambio. La necesidad de cambio viene antes que la necesidad de una gestión del cambio, y, con demasiada frecuencia, antes que las herramientas y habilidades relacionadas. La gestión del cambio consiste en una serie de actividades para ayudar a la gente a transitar a través del cambio de manera eficaz. Nunca he visto una organización que invierta en gestión del cambio en ausencia de un esfuerzo de cambio activo o inminente. Esto es una vergüenza, ya que iniciar las actividades de gestión del cambio cuando los cambios están a punto de suceder puede ser demasiado tarde. Todos estos errores de gestión del cambio sucederán a la velocidad del pensamiento, comenzando con el primer indicio que anticipe la posibilidad de los cambios venideros.

Creo que la organización del futuro estará constantemente “preparada para cambiar”. La organización progresiva nunca será atrapada en desventaja, bastará sentir suavemente en la punta de sus pies modificaciones en el equilibrio vigente para poner a prueba la capacidad de las personas para responder con rapidez a los cambios. Si tomamos la analogía de la construcción de nuevas carreteras, todo esto tal vez signifique que necesitamos el equivalente organizativo de los conos de tráfico, de personas con señales de stop y “multas dobles en las zonas de trabajo”, para formar reglas para que podamos tomar decisiones con menor velocidad pero con mayor consideración de sus consecuencias.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

El retorno sobre la inversión de un programa 5S

22 Viernes Ene 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management

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5s, comunicación, continua, gemba, inversión, lean, mejora, panta, rei, roi

Traducido íntegramente, con permiso del autor, de Gemba Panta Rei: What’s the ROI of a 5S Program?:

 

“Una lectora pregunta: “¿Cuál es el ROI (retorno sobre la inversión, N.T.) de un programa 5S?” Explica que ha leído en otro blog que es imposible calcular un retorno de la inversión para un programa 5S y esto le preocupa. Ha liderado los esfuerzos en 5S en su oficina y ahora que algunos de sus colegas y compañeros directivos han leído la entrada del blog mencionado, los opositores están saliendo de la nada y algunos directivos están cuestionando el valor de 5S.

 

Aunque es muy práctico implementar un sistema lean por partes, en vez de como un todo, es muy peligroso romper un sistema completo e integrado para aplicarlo poco a poco. Si empezamos a preguntar “¿Cuál es el ROI de ___” y buscar qué partes de nuestro sistema operativo se pueden eliminar sin perder ninguno de los beneficios, puede sobrevenir el desastre. Un caso típico es el de crear células de trabajo, pero no los documentos de normalización del trabajo, o ejecutar un evento Kaizen, pero no el seguimiento de las sesiones. Los efectos serían similares a ir a la carpeta de sistema de Windows y borrar los archivos que no se están ejecutando en ese momento. Yo no estaría muy contento la próxima vez que arranque mi equipo. El ejemplo perfecto es la reunión diaria de por la mañana o la de comienzo de turno. ¿Cuál es su ROI? Supongamos que es nulo. ¿Crees que sería conveniente eliminar este componente de un sistema de gestión “lean”?

 

La mejor manera de responder a esta pregunta sobre el retorno de la inversión es poner 5S en el contexto de transformación “lean” de mayor alcance que resulte en un cambio de cultura sostenible. Las actividades 5S deben facilitar y apoyar el retorno de la inversión de otras actividades “lean” como SMED (Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos, N.T.), para reducir el tiempo perdido en los cambios de trabajo, la reducción de tamaño de los lotes y, por tanto, de WIP (“Work in Progress” o inventario en curso, N.T.), TPM (“Total Production Maintenance” o mantenimiento productivo total, N.T.), para reducir las paradas de máquinas, o simplemente para mejorar la productividad reduciendo el tiempo dedicado a buscar artículos. Cada uno de estos ejemplos puede tener un cálculo del ROI, si es que las deficiencias de nuestra contabilidad y sistemas de medición lo permiten, pero eso es otra discusión distinta de la relativa a “el retorno de la inversión de un programa 5S”. Por lo tanto, como para un programa 5S se pueden obtener costes de los insumos y los beneficios resultantes, no veo motivo para que un cálculo de retorno de la inversión fuese difícil.

 

En la poco deseable situación de que el programa “5S” fuese realizado como una iniciativa de gestión independiente, el cálculo del retorno de la inversión puede ser más difícil. La lógica y las matemáticas en sí, no son nada difíciles, pero en realidad la vinculación del tiempo y el material empleado en 5S a un beneficio directo será difícil, porque donde mejor se recogen los logros alcanzados a través de las 5S es en su aplicación a otros sistemas “lean”. Una limpieza del lugar de trabajo puede reducir los accidentes, las pérdidas de calidad, e incluso liberar valioso espacio que podría ser alquilado o vendido. Pero éstas son, a menudo, sorpresas agradables y no la razón por la cual una organización inicia 5S. Cuando la razón para iniciar 5S es porque es claramente lo que hay que hacer, porque se supone que es lo primero que se debe hacer en una aplicación “lean”, o porque el lugar sólo necesita una limpieza, la medición del retorno de la inversión será más difícil.

 

La contramedida para esta situación es hacer un análisis 5S, algunos análisis básicos causa-efecto de las pérdidas de coste en las áreas de seguridad, calidad y de espacio, por ejemplo, y enlazar fuertemente cualquier causa raíz relacionada con 5S a las causas de ahorros que se produzcan en el futuro. Muchas empresas hacen esto de otra manera, colocando etiquetas rojas a lo loco sin documentar a fondo el “antes” de la condición y luego luchando para justificar los esfuerzos de limpieza diaria que se requieren para sostener estos logros. Es demasiado tarde si usted ya ha comenzado, pero un programa 5S debe iniciarse con su finalidad en mente.

 

Conozco una pequeña empresa de éxito en electrónica que en su primer año no hizo nada más que tirar lo que no era necesario, colocar todo lo necesario en su lugar adecuado, y abrillantar el piso y las máquinas. Como resultado se ha desarrollado la disciplina, buenos hábitos de trabajo, conciencia de calidad y han convertido a una empresa en pérdidas en un negocio con beneficios. El beneficio fue de unos $2 millones y su coste fue de tan sólo unos líquidos de limpieza, lavar telas y mano de obra ociosa que optaron por mantener en lugar de despedir. Habría sido una pregunta muy fácil de responder, pero el Presidente nunca preguntó: “¿Cuál será el retorno de la inversión de este programa de 5S?”

 

Si alguien duda que las 5S puedan tener un retorno de la inversión, es que no las han entendido, y aquí están algunos artículos sobre las 5S que pueden ayudar. No resulta apropiado hacer declaraciones definitivas sobre si “un programa” puede o no puede tener un retorno de la inversión. “¿Cuál es el ROI de un programa 5S,” no es una pregunta bien formulada. En primer lugar, la definición de “programa” es demasiado vaga; ¿significa una iniciativa sagrada de varios años de gestión?, o ¿nos referimos a un proyecto de 60 días para poner precintos y etiquetas en la fábrica?, ¿o estamos hablando de un sistema humano que funciona en el fondo de nuestro sistema operativo de explotación, al igual que funciona un programa de software que se encarga de defragmentar periódicamente los archivos de nuestro ordenador?

 

Darle a algo un nombre como 5S y calificarlo como un “programa” puede hacer que la gente se sienta más cómodo con él. Sin embargo, el alcance y la finalidad deben estar claramente definidos por adelantado, y deben incluir los beneficios esperados. La capacidad humana para la resistencia al cambio no debe ser subestimada. “¿Cómo me afecta?” y “¿Cómo afecta a mi empresa?” necesitan comunicarse de forma clara en todo momento, puesto que pedimos a la gente que inviertan su tiempo y atención en una nueva forma de trabajar. La capacidad humana para el aprendizaje nunca debe ser subestimada, y 5S es una gran manera de conseguir implicación total en la mejora del lugar de trabajo. Si usted tiene que preguntar, “¿Cúal es el retorno de la inversión?” ¿en qué? …”

 

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

El fundamento de la humildad

10 Jueves Dic 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management

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fundamentos, gemba, humildad, just in time, lean, limpieza, orden, panta, rei

Traducido de Gemba Panta Rei: Lay First the Foundation of Humility

“ Me encontré con esta gran cita de San Agustín:

¿Quieres ser grande? Comienza desde abajo. ¿Quieres construir un palacio de mucha altura? Pon primero el fundamento de la humildad.

Estas palabras nos resultan de utilidad a muchos niveles.

Cuando las salas de juntas corporativas lejos de la realidad del día a día del lugar de trabajo (gemba) hablan de la excelencia operativa, parecen desear alcanzarla, pero fallarán o se debilitarán en la búsqueda de aumentos sostenidos del rendimiento. Tienen que empezar por descender a los lugares donde se realizan las tareas aparentemente mundanas: la práctica que Toyota llama genchi genbutsu.

Cuando un ambicioso fabricante de fuselajes desea elevarse por encima de la competencia, hábilmente envía casi todos los trabajos de fabricación complejos a sus proveedores, luchando hasta descender a las salas de planificación de los proveedores de primer nivel, y visitando los proveedores de segundo y tercer nivel para ver si sus planes, de hecho, resultan. Todo esto requiere una base de humildad.

Cuando los directivos o consultores “lean” desean aumentar el rendimiento de una línea de producción, tienen que empezar por descender de los sueños a los hechos, y comenzar por fregar suelos, máquinas y herramientas y eliminar todos los obstáculos que impidan que el lugar de trabajo sea seguro.

¿Qué venimos a hacer aquí? Servir a los demás. ¿Por qué? Porque ninguno de nosotros somos mejores o más importantes que otros. Eso es todo lo que hay que hacer. Humildad.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Elementos de gestión “lean” aplicados al desarrollo e implantación de software

03 Jueves Dic 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Tecnologías de la información

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agile, automatización, bpm, brecha, digital, flexibilidad, forrester, gestión, lean, mckinsey, procesos, scrum, segunda, software, tecnología, visual

En la filosofía “lean” de gestión se persigue la búsqueda y eliminación continua del despilfarro, entendiendo por tal todo aquello que no añade valor al cliente. En el pensamiento “lean” cualquier actividad o tarea debe analizarse desde el punto de vista del cliente: ¿cómo se puede aumentar el valor que el cliente percibe como consecuencia de esta actividad? ¿cómo se pueden eliminar o minimizar las tareas que no añaden valor al cliente? Responder a estas preguntas con contestaciones tipo “ siempre se ha hecho así” o “el jefe lo quiere de esta manera” son absolutamente incompatibles con esta filosofía.

En Applying lean to application development and maintenance de Mckinsey se describen ejemplos de los tipos de despilfarro definidos por Toyota aplicados al desarrollo de software:

1.- Sobreproducción

Completar requisitos que no serán usados en los siguientes 3 meses.

Funcionalidades innecesarias.

2.- Reprocesos y reparaciones

Cambios en las especificaciones durante el desarrollo.

Errores en aplicaciones

3.- De movimientos

Requerimientos no ligados a prioridades de negocio.

Requerimientos de mantenimiento no priorizados correctamente.

Realización de tareas imprevistas.

4.- De capacidad intelectual

Limitada movilidad funcional de los desarrolladores entre diferentes aplicaciones.

Mal uso de empleados y recursos contratados en países de bajo coste.

5.- De tiempos

Recursos clave no disponibles.

Desarrollos en vacío por ausencia de especificaciones.

6.- De inventario

Mantenimiento de diarios de operaciones.

Cumplimiento parcial de muchos requisitos.

Desde el punto de vista de la gestión, el software puede ocultar gran cantidad de despilfarro, enmascarando procesos que podrían mejorarse mediante, por ejemplo, herramientas de gestión visual, o introduciendo pasos intermedios que no añaden valor desde el punto de vista del cliente:

“ El pensamiento “lean” refuerza el planteamiento de instalaciones software descentralizadas y reducidas. Por ejemplo, no se recomienda enfocarse al software en primer lugar; ”lean” mira el proceso en general, incluyendo los pasos manuales, y nunca se empieza con una solución tecnológica. Uno de los axiomas “lean” es que el software puede ocultar gran cantidad de despilfarro, por lo que las organizaciones deben tener gran cuidado en cómo implementarlo. “ Lean” también aboga por señales visuales y controles que hacen que sea más fácil ver el estado de los trabajos. Este enfoque encaja perfectamente con el precepto de “diseño para la gente” que alienta el diseño de soluciones que utilizan todos los sentidos humanos, incluyendo la vista, el sonido, e, incluso, el tacto”

Fuente: Forrester. Lean: The New Business Technology Imperative .

Otro importante factor a considerar es la falta de flexibilidad de la que adolecen algunos procesos en los que el software constituye un elemento imprescindible para su ejecución. Todo va bien mientras las condiciones iniciales de diseño no cambien, pero cuando, por exigencias externas (por ejemplo, cambios que solicita el cliente), hay que introducir modificaciones en el código de programación o en el esquema de datos asociado, entonces debe recurrirse a los recursos especializados del departamento de sistemas de información y pasar por los habituales circuitos de planificación, aprobación y asignación de recursos, que retrasan la implantación de las soluciones necesarias.

“ El término “construir para cambios continuos” se basa en que hay que diseñar software para el cambio, introduciendo en la fase de diseño “puntos de flexibilidad” en su estructura. Los puntos de flexibilidad hacen que sea más fácil realizar ciertos tipos de cambios, tales como ajustar cambios en las prácticas de concesión de préstamos, cuando cambian los mercados de crédito. Los puntos de flexibilidad concretos que su negocio necesita va a depender de los tipos de cambio que en él se producen. ¿Se necesita cambiar los procesos de trabajo? Entonces se necesitan puntos de flexibilidad que lermitan hacerlo. ¿Se necesita cambiar las reglas de negocio? Entonces se  precisan puntos de flexibilidad adecuados.”

Fuente: Forrester. Lean: The New Business Technology Imperative .

Para paliar estos problemas y, al mismo tiempo, conservar las ventajas derivadas de la automatización de procesos vía software, se han desarrollado soluciones ( bpm , workflows , …) y metodologías ( scrum , agile , fit-to-purpouse , …) que buscan implicar al usuario de negocios en la construcción de sus propias soluciones software (véase, por ejemplo: Hágaselo usted mismo: “do it yourself” , Plataformas tecnológicas para la mejora del rendimiento y la productividad y La tecnología de los negocios ).

Sin embargo, las grandes dificultades de estas tecnologías no son técnicas; son más bien organizativas y tienen que ver con las dificultades de los profesionales de las tecnologías de la información para entender las necesidades de negocio, y viceversa, fenómeno que se ha dado en llamar “la segunda brecha digital”.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Herramientas del “just-in-time” aplicables en la mejora de la eficiencia energética

24 Martes Nov 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Negocios

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ahorro, combustible, diseño, edificios, eficiencia, energética, energía, flota, herramientas, just_in_time, lean, mapa, medioambiente, tesoro

La Agencia de Protección Ambiental de EE.UU. (EPA), ha elaborado el documento “ The Lean and Energy Toolkit ” para ayudar a las organizaciones a reducir el consumo de energía y mejorar su rendimiento a través de Lean Manufacturing, el sistema de producción desarrollado por Toyota. Basándose en las experiencias y mejores prácticas de sus asociados en la industria y el gobierno, en el kit se describen estrategias y técnicas prácticas para mejorar el rendimiento energético y medioambiental, al mismo tiempo que se alcanzar objetivos de Lean como mejorar la calidad, reducir el desperdicio y aumentar la satisfacción de los clientes.

Hay, por lo menos, tres razones para integrar Lean y los esfuerzos en eficiencia energética:

1.- Ahorro de costes: reducir los costes de la energía tiene un impacto significativo en el rendimiento empresarial, aunque dichos costes puedan estar ocultos en los gastos generales o de las instalaciones.

2.- Cambio climático y riesgo medio ambiental: abordar de manera práctica el impacto ambiental y climático del uso de energía es cada vez más importante para la industria y la sociedad. No hacerlo es un riesgo potencial en los negocios.

3.- Ventaja competitiva: reducir recurrentemente los costes de explotación, mejorar la moral de la fuerza laboral y responder a las expectativas del cliente para el desempeño ambiental y la eficiencia energética, incrementan la ventaja competitiva.

Los costes de uso de la energía no siempre resultan “visibles” a los gerentes de producción, ya que suelen estar enmascarados en los gastos generales de instalación, en vez de asignados a las zonas de producción. Monitorizar explícitamente los costes asociados con el seguimiento de los procesos o equipos individuales puede estimular la conservación de la energía. Si, por el contrario, el ahorro de costes vía eficiencia energética revierte a los gastos generales o lleva a presupuestos futuros más bajos, los gerentes de producción no encontrarán incentivos para reducir su consumo de energía. Por lo tanto, puede ser necesario crear incentivos para reducir el consumo de energía intercambiando los ahorros conseguidos

Los desperdicios medioambientales y energéticos no están explícitamente incluidos en alguna de las siete categorías de clasificación del desperdicio del Sistema de Producción Toyota. Esto no significa, sin embargo, que el desperdicio no tenga relación alguna con el medio ambiente. De hecho, su empresa puede ya haber conseguido reducciones en el uso de la energía al implementar lean, puesto que los desperdicios energéticos y medioambientales forman parte de, o están relacionados con, las siete categorías Toyota de desperdicio:

1.- Sobreproducción:

Mayor consumo de energía en las máquinas y equipos destinados a fabricar los productos innecesarios.

2.- Inventario:

Energía necesaria para calentar, enfriar o iluminar los espacios destinados a almacenamiento.

3.- Transportes:

La propia energía necesaria para el transporte.

El espacio requerido para el movimiento del trabajo en curso incrementa las necesidades de iluminación, calefacción y/o refrigeración y consumo de energía.

4.- Defectos.

La energía consumida en hacer los productos defectuosos y/o en corregir los errores producidos.

El espacio requerido para reprocesar los defectos en curso incrementa las necesidades de iluminación, calefacción y/o refrigeración y consumo de energía.

5.- Sobreprocesamiento o procesos innecesarios.

La energía consumida en los equipos utilizados en los procesos innecesarios.

El empleo de los equipos en sus cadencias óptimas de trabajo a menudo deriva en ahorros significativos en el uso de energía por unidad producida.

6.- Esperas.

La energía empleada en enfriar, calefactor y/o iluminar durante el tiempo de producción no utilizado.

A pesar de estas relaciones entre las categorías de desperdicio lean y el uso de la energía, los esfuerzos lean a menudo pasan por alto oportunidades para ahorrar energía. Existen importantes oportunidades de mejora en identificar correctamente oportunidades de mejorar la eficiencia energética, utilizando herramientas como las preguntas tipo para identificar los usos de la energía:

Motores y máquinas

¿Se dejan encendidos cuando no están en operación? Si es así, ¿por qué?

¿Son eficientes energéticamente los motores, bombas y equipos usados?

¿Están los motores, bombas y equipos dimensionados de acuerdo a su carga? ¿Se utilizan en los sistemas motores controles variables de velocidad?

Aire comprimido.

Si se utiliza aire comprimido, ¿se observan fugas en el sistema?

¿Se utilizan los sistemas de aire comprimido con la presión mínima necesaria para hacer funcionar el equipo?

Iluminación.

¿Está la iluminación centrada allí dónde los trabajadores la necesitan?

¿Está la iluminación controlada por sensores de movimiento en los almacenes, zonas de almacenamiento, y otras áreas que son utilizadas de manera intermitente?

¿Se están utilizando fluorescentes energéticamente eficientes?

Calor aportado a los procesos.

¿Se mantienen los hornos y la temperatura de proceso en niveles más altos de lo necesario?

Calefacción y refrigeración de instalaciones.

¿Se calientan o enfrían las áreas de trabajo más de lo necesario?

¿Tienen los empleados control sobre la calefacción y refrigeración en sus áreas de trabajo?

¿Se abren las puertas o ventanas exteriores para ajustar la calefacción o la refrigeración?

Cuando se está rediseñando un proceso en el marco de una actividad lean, se abre una ventana de oportunidad para hacer cambios adicionales de bajo coste en los procesos para mejorar la eficiencia energética. Si no se considera explícitamente el uso de la energía durante las actividades lean se pueden pasar por alto varias oportunidades clave, entre las que se pueden incluir:

  • Actualizar la eficiencia energética de los equipos. Las mejoras para motores, compresores de aire, iluminación, y otros equipos consumidores de energía a menudo tienen rápidos períodos de recuperación.

  • Cambiar a una fuente de combustible menos contaminante. En algunos casos, puede ser una oportunidad para pensar en cambiar las fuentes de combustible utilizadas en un proceso. Por ejemplo, puede ser más eficaz cambiar de la quema de desechos de madera a gas natural, para la generación de calor en el proceso.

  • Diseñar los nuevos edificios para realizar un uso de la energía más inteligente. Los costes del ciclo de vida para edificios nuevos y reformados se pueden reducir significativamente si las consideraciones acerca del ahorro de energía se incorporan a la toma de decisiones en la fase de diseño.

  • Aumentar la eficiencia en el consumo de combustible de la flota de vehículos. Para algunas empresas, los costes de combustible de los vehículos son una parte importante de los gastos de funcionamiento. Debe considerarse incluir la eficiencia en el consumo de combustible en las decisiones de compra y arrendamiento de vehículos.

  • Diseño de productos para utilizar menos energía. Si una actividad lean afecta al diseño de un producto o servicio, debe considerarse cómo éste afecta al consumo de energía por parte de los clientes. Simplemente considerar esta opción puede abrir nuevas oportunidades de agregar valor.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

 

Las cinco leyes universales de la gestión en el lugar de trabajo (gemba management)

10 Martes Nov 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Negocios

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dirección, enfoque crítico, gemba, gestión, gestión visual, just in time, kaizen, lean, liderazgo, mejora continua, sugerencias

Traducción, con permiso del autor, de The 5 Universal Laws of Gemba Management de Gemba Panta Rei.

“ Cuando decimos que algo “no es ciencia dura” queremos decir que no es difícil de entender o hacer. Si la gestión de personas fuera tan fácil como la ciencia dura estoy seguro de que se podría descubrir ahora mismo un científico duro. Los grupos de personas tienden a comportarse de forma no lineal e impredecible. Podríamos decir que “la gestión no son dinámicas lineales”, pero la gestión, de hecho, es probablemente aún más difícil. Involucrar a los clientes, los reguladores y el históricamente nunca visto entorno macrodinámico y ganar dinero hoy, mañana, el día n +1 …, empieza a parecer algo más difícil que la ciencia dura.

Afortunadamente, hemos aprendido mucho desde los primeros tiempos en los que Peter Drucker fijó al management como una disciplina científica. Los japoneses son estudiantes de Drucker especialmente ávidos y han creado muchos sistemas únicos de gestión, basándose en ideas de otros, como Drucker y Deming. Una de las partes relevantes de estos sistemas de gestión es lo que llamamos “Gemba Kanri” o “Gemba Managament”, es decir la gestión del lugar de trabajo. En sentido amplio, es lo que en Toyota se conoce como el estilo Toyota de dirección a pie de suelo. El desarrollo de este enfoque al lugar de trabajo, basado en el equipo, de organización de aprendizaje y alto rendimiento, pueden ser las áreas con las que las personas más tengan que luchar en la búsqueda de la filosofía “lean”. En términos simples, la gestión Gemba es cuando todas las personas trabajan juntas y aprenden juntas, vía la solución de problemas visibles en la primera línea de la producción. Parece fácil, pero hay varios obstáculos que no vemos hasta que nos encontramos firmemente con ellos.

La gestión es, a la vez, un arte y una ciencia. El arte está en aquel 20% de creatividad, experiencia y brillantez que cada uno le aporta y el otro 80% reside en la forma estándar en la que operamos con el sistema de gestión, cualquiera que sea el nombre que éste reciba. Estos estándares permiten la creatividad dentro de una empresa “lean”. Pero, incluso más fuerte que las normas, existen ciertas leyes universales que afectan al éxito o al fracaso de una transformación lean y la sostenibilidad de la gestión de gemba. Por favor, disculpe la falta de elegancia en la notación de las fórmulas que siguen, debido a las limitaciones con mi editor de texto. A continuación las cinco leyes de la gestión de gemba:

Ley número 1: ley del inverso del cuadrado de la distancia.

La velocidad de respuesta a los problemas en el lugar de trabajo es proporcional al inverso del cuadrado de la distancia del personal de apoyo.

Las variables son:

V = velocidad de respuesta.

D = distancia entre el lugar de trabajo y la persona requerida.

donde:

Esto es muy intuitivo. Si un ingeniero o gerente está 500 metros alejado del panel luminoso de control, la velocidad de respuesta será más lenta que si se encuentra a 5 metros del lugar donde se identifican los problemas. La gestión del lugar de trabajo, la solución rápida de problemas a través del análisis de las causas raíz y los equipos basados en la gestión del rendimiento, requieren repensar la distancia que ponemos entre varios conjuntos de cerebros.

Ley número 2: ley del muro.

La frecuencia con que la dirección acude al lugar de trabajo es inversamente proporcional a la cantidad de muros y obstáculos que los separan.

Si W es el número de paredes, puertas y otros obstáculos físicos y f representa la frecuencia diaria de apoyo visible de la dirección y los líderes en el lugar de trabajo:

Esta ley habla de la locura de nuestros más altos dirigentes de aislarse, mediante paredes, de las realidades que afectan a la organización que dirigen. La mayoría de nosotros ni siquiera somos conscientes del número de transacciones que debemos pasar para acudir al taller, tales como abrir puertas, navegar alrededor de los escritorios, los pasillos, las máquinas de café y otras tentaciones. Esta ley establece lo obvio, eliminar los obstáculos para llegar a la verdad y llegar a la verdad más a menudo. Además, esta ley tiene la distinción de poder escribirse con sólo tres letras del alfabeto (en inglés: wall law).

Ley número 3: ley de la no invisibilidad.

Si [necesidad de preguntar] > 0, entonces [gestión visual] = 0.

Simple y evidente, en el sentido de que formaliza el principio Gemba Kanri “Si usted tiene que preguntar, es que no dispone de gestión visual de sus operaciones”. La gestión visual no debe dejar ninguna duda. Nada de lo que es importante puede estar oculto, si lo que se desea es practicar en el taller una gestión basada en hechos ciertos.

Ley número 4: La ley de las potencias Pq – Q.

La eficacia del método de solución de problemas mediante análisis de las causas raíz aumenta en una potencia de diez para cada pregunta “¿por qué? y disminuye en una potencia de 10 por cada pregunta” ¿Quién? “.

Si E es la eficacia del análisis de causas raíz; Pq el número de preguntas “¿por qué?” y Q el número de preguntas “¿quién?”,

Esto no significa que nunca hagamos a las personas responsables de sus hechos. A veces, la causa es simplemente una persona que se niega a seguir la norma, y hay normas para la forma de tratar con estas personas. Si no hay normas para la forma de tratar con esta gente, esto será, precisamente, uno de los puntos de la causa raíz. La causa aún no radica en la persona, sino en el hecho de que no existen políticas para hacer cumplir las normas. En los casos en que, para empezar, no existen normas, la gente no puede ser culpada. La rendición de cuentas no es una calle de dos direcciones, se trata de la intersección de tres caminos: la definición, la observación y la mejora de las normas y estándares de trabajo.

Ley número 5: ley de la sostenibilidad.

La sostenibilidad de la gestión del lugar de trabajo es una función de la plena participación en las actividades de mejora continua en el tiempo.

Si S es la sostenibilidad de una cultura de mejora continua, de un sistema de gestión del lugar de trabajo o una transformación “lean”, la ley se expresa como:

dónde:

P = (personas implicadas en actividades de mejora continua / total personas)*100

i = intervalo, en días de trabajo, entre las ideas de mejora continua implementadas por una persona.

K = número de ideas de mejora continua implementadas por persona e intervalo.

y = años de continuidad de una implicación total con la mejora continua.

Si tomamos las estadísticas de referencia, de Toyota, por ejemplo, podemos calcular sus posibilidades de mantener su cultura de mejora continua. Vamos a suponer que el 99% de los 250.000 empleados de Toyota en todo el mundo participan en actividades de mejora continua. Seguiremos suponiendo que, como mínimo, están llevando a cabo una idea por persona, por mes o cada veinte días de trabajo, lo cual es, de hecho, un indicador del sistema de sugerencias que se supera en la mayoría de sus ubicaciones. Toyota ha tenido su sistema de sugerencias, desde 1950. Por lo tanto:

P = (247,500 personas involucradas / 250,000 total personas)*100 = 99%

i = 1 idea / 20 días = .05

K = 1 idea por persona por intervalo

y = 59 años de continuidad en un amplio sistema de sugerencias y mejora continua.

La fórmula produce el resultado de 292%. En otras palabras, Toyota tiene cerca de un 300% de probabilidad de mantener su cultura de mejora continua en el futuro, sin tener en cuenta las condiciones adversas que erosionan estas oportunidades. Factores como los cambios de liderazgo, una crisis económica mundial, la dilución de talento en el global del volumen de negocios, la expansión mundial demasiado rápida o un cambio completo en el enfoque de los negocios, son factores que hoy amenazan la sostenibilidad de la cultura de mejora continua en Toyota. Sin embargo, gracias a sus 59 años de continuidad, su situación cercana a la plena participación y la alta frecuencia de la generación de ideas, están bien equipados para capear la tormenta.

En teoría, si se mantienen 20 años de compromiso pleno, con una idea de mejora por persona y mes se obtendrá una cultura de mejora continua sostenible. Intuitivamente tiene sentido; 20 años es casi un cambio generacional. Para la mayoría de nosotros un objetivo a corto plazo para alcanzar el 100% de sostenibilidad requiere que se cumplan las siguientes condiciones:

P = participación del 100%.

i = 1 idea de mejora semanal o diaria.

K = 1 idea por persona y por intervalo.

Tenemos muy poca influencia sobre la variable “y” en el día a día, pero esto no significa darse por vencido. No podemos acelerar el tiempo, por lo que sólo podemos acelerar el intervalo entre ideas para conseguir frecuencias superiores a una al mes, aumentar el número de pequeñas ideas generadas, y ampliar el alcance del compromiso para llegar a todos.

Al cuadruplicar combinadamente el número y la frecuencia de intervalo de tiempo entre ideas se puede ser capaz de lograr la sostenibilidad en tan sólo 5 años de compromiso pleno (por ejemplo, S = 100% * 0.2 * 5). Sin embargo, basándome en mi amplia experiencia, el tiempo y la amplitud de la participación son los mejores indicadores del éxito y la sostenibilidad. La mayoría de las organizaciones se centran en un pequeño número de personas que brillan como un rayo láser en las actividades de mejora continua, mientras que el resto lo hacen como ténues bombillas. Tan claro como que el sol sale cada día y esparece regularmente su luz por todo el mundo, todos debemos aportar diariamente la luz de nuestra actividad en la mejora continua.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.


Aplicación de la metodología “lean” y las técnicas “just-in-time” a la medicina

14 Lunes Sep 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management

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angioplastia, cardiología, cateterismo, desperdicio, flujo, gantt, hemodinámica, hospital, infarto, just in time, lean, logística, materiales, medicina, miocardo, organización, proceso, puerta-balón, respuesta, salud, sanidad, sistema, stent, tiempo, urgencias, valor añadido

Desde muchos años atrás he venido reflexionando sobre la aplicación de la metodología “lean” a diferentes sectores. Recuerdo muchos comentarios de distintos empresarios en los que decían que “eso” no era para su sector, que sólo valía para producciones industriales a gran escala como el sector del automóvil y que no había ejemplos válidos en empresas equivalentes a la suya (claro, hasta que aparece y, entonces, vienen las lamentaciones).

Por distintas circunstancias personales he sido cliente avanzado y reiterativo de varios hospitales y servicios de urgencias y he tenido mucho tiempo en el que observar los flujos logísticos que se estaban produciendo a mi alrededor y caracterizarlos según los esquemas mentales de la filosofía “lean”, que tuve la suerte de poder estudiar en mi etapa universitaria. En aquellos tiempos (y hace ya varios años) cuando intentaba compartir mis reflexiones con alguna persona relacionada con el mundo de la sanidad me miraban con cara extraña y eso era prácticamente todo lo que podía obtener, puesto que cuando intentaba analizar con ellos y ellas alguna de las situaciones que veía no eran capaces de expresar un razonamiento lógico sobre decisiones aparentemente erróneas.

Desde entonces no he tenido noticias de ninguna implantación, siquiera piloto, de técnicas “ lean” o “just-in-time” en hospitales españoles. Sin embargo, una inesperada lectura (eso si, en lengua inglesa) Writing The New Playbook For U.S. Health Care: Lessons From Wisconsin me ofrece cifras y ejemplos que corroboran mis reflexiones iniciales y, así, reproduciendo literalmente el artículo citado: “Nuestra ineludible conclusión es ésta: el sistema americano de salud fomenta la ineficiencia”.En el artículo se exponen ejemplos concretos de mejoras en procesos alcanzadas en ThedaCare, un conjunto de 4 hospitales en el noroeste de Wisconsin.

“La transformación de la atención a pacientes con infarto agudo de miocardio ofrece un excelente ejemplo de trabajo “lean” en ThedaCare. El tiempo puerta-balón (los minutos transcurridos desde que un paciente con un ataque al corazón entra en el hospital hasta que recibe un tratamiento con angioplastia que le salve la vida) está reconocido como un parámetro fundamental. Siete años antes, cuando la American College of Cardiology (ACC) decía que el tiempo puerta-balón debería ser de 120 minutos, ThedaCare conseguía alcanzar ese objetivo el 70% de las veces.

Estudiando el proceso encontramos que, como muchos hospitales, no teníamos una respuesta clara y estandarizada a los ataques al corazón. Por tanto, los equipos de mejora examinaron los procedimientos estándar de descripción de la operativa. Se crearon mapas de creación de valor – registrando cada paso y aspecto del trabajo, no importa cuan pequeño fuera – y se estudió cada movimiento en respuesta a los ataques al corazón. En una situación en la que unos minutos marcan la diferencia entre la vida y la muerte, los equipos de mejora encontraron muchos retrasos.

Por ejemplo, después de que un médico de urgencias hubiese diagnosticado un ataque al corazón, debía llamar a un cardiólogo que acudiese al servicio de urgencias, reexaminase al paciente y realizase un diagnóstico independiente, antes de llamar al equipo de hemodinámica y reservar un quirófano para la intervención. En la filosofía lean, reproceso y esperas son desperdicio. Para eliminar el desperdicio, tuvimos que cambiar el proceso. Esto significó convencer a los reticentes cardiólogos que los médicos de urgencias podían diagnosticar adecuadamente un ataque al corazón. A pesar de las objeciones acerca de que los equipos de hemodinámica podían ser movilizados innecesariamente, los cardiólogos estuvieron de acuerdo en probar la nueva forma de trabajar. En los pasados dos años, sólo ha habido dos falsas alarmas entre cerca de 2.000 pacientes diagnosticados de ataque al corazón.

Significativamente, el tiempo puerta-balón medio en ThedaCare es ahora de treinta y siete minutos. Conseguimos cumplir el parámetro de referencia de la ACC de noventa minutos el 100% de las veces. Las tareas estándar de atención y evaluación a un supuesto ataque al corazón se han colocado en todas las salas del servicio de urgencias”.

En definitiva, se trata de aplicar preferentemente medidas de carácter organizativo, de eliminar las reglas de decisión en el sistema que penalizan el cumplimiento del objetivo marcado y de perseguir todos los tipos de desperdicio, incluidas, por supuesto, las esperas injustificadas. La propia ACC así lo reconoce en sus recomendaciones: “ D2B Strategies Checklist “; documento en el cual se enumeran las estrategias a seguir para la reducción del tiempo “ door to balloon”, D2B o “puerta-balón” y se recomienda el uso de algunas sencillas herramientas de la gestión empresarial, como el diagrama de flujo del proceso, el diagrama de Gantt o la definición de roles y responsabilidades dentro del equipo:

  1. El médico de urgencias activa el quirófano de hemodinámica.

  2. El quirófano de hemodinámica se activa con una única llamada

  3. El equipo de hemodinámica está disponible dentro de un intervalo de 20-30 minutos

  4. Monitorizar los datos adecuados.

  5. Compromiso de la alta dirección.

  6. Enfoque basado en el equipo.

  7. Opcional. La asistencia prehospitalaria activa el laboratorio de hemodinámica.

Tan conceptualmente sencillo como difícil de aplicar, pero, al menos, cabría esperar el reconocimiento de que estas medidas organizativas son tan importantes como las basadas en la tecnología o en la aplicación de más y mejores recursos a disposición del equipo médico. Algunos tímidos pasos al respecto se están dando en nuestro país y, puesto que las recomendaciones proceden de la ACC y cuentan, por tanto, con el reconocimiento del cuerpo médico, se empiezan a valorar. Por ejemplo en: Angioplastia primaria en nuestro medio. Análisis de los retrasos hasta la reperfusión, sus condicionantes y su implicación pronóstica , artículo en el que se afirma:

“ Adoptando una serie de medidas sencillas y factibles —conocer y analizar periódicamente nuestros propios tiempos, la comunicación con todos los profesionales interesados, que el servicio de transporte urgente medicalizado avise de la próxima llegada del paciente, la presencia de un cardiólogo de guardia 24 h y la llamada centralizada— podemos reducir sustancialmente nuestras demoras y posiblemente mejorar la evolución de nuestros pacientes.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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