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La innovación comienza aquí

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Archivos de etiqueta: mckinsey

La agilidad en el sector suministros

07 Lunes Mar 2016

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Adaptabilidad

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Adaptabilidad, agilidad, creatividad, ideas, inercia, información, Innovación, mckinsey, suministros, utilities

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Este artículo de Mckinsey: Agility lessons from utilities describe la importancia de la agilidad en el sector suministros: agua, gas, electricidad, etc.:

“El sector suministros ofrece un microcosmos fascinante sobre los retos a los que se enfrentan, en la actualidad, las empresas existentes. Su amplia base de activos fijos amplifica las fuerzas de la inercia, al mismo tiempo que nuevos actores digitales y ágiles por naturaleza, arañan valor en partes de la cadena de valor, alguna vez considerada prácticamente inmune a la competencia.

Muchas empresas del sector tienen una fuerte mentalidad que inhibe la adopción de nuevas ideas. Su infraestructura de búsqueda de información está, con frecuencia, poco desarrollada y se basa en formas convencionales de recopilación de información sobre el mercado. A medida que la energía se va transformado de una mercancía a un producto soportado por la información, el desarrollo de habilidades digitales será crucial para extraer valor de la información que el cliente pueda proporcionar. Las ideas para la explotación de nuevas posibilidades digitales pueden provenir de diversas e inesperadas áreas de la empresa, para lo cual deben deben seguir los enfoques de innovación abierta de última generación, tales como concursos y “hackathons” para despertar la creatividad y plataformas en línea para gestionar el tránsito de las ideas de abajo hacia arriba a través de toda la organización.”

El primer capítulo de La innovación comienza aquí está íntegramente dedicado a la adaptabilidad y a su influencia en la rentabilidad de las organizaciones. El significado del término adaptabilidad según se emplea en el libro y el del término agilidad, que utiliza Mckinsey en el artículo que se comenta, son similares.

La digitalización de la economía en EE.UU. es aún reducida

29 Lunes Feb 2016

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Transformación digital

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Adaptabilidad, brecha, brecha digital, digital, digitalización, economía, Innovación, mckinsey, transformación

Digital

Mckinsey Global Institute ha elaborado un completo estudio, denominado Digital America: A tale of the haves and have-mores en el que se analiza el nivel de digitalización que ha alcanzado la economía norteamericana y sus posibilidades de mejora.

El estudio parte del análisis de un Índice de Digitalización MGI, que combina docenas de indicadores para proporcionar una imagen completa de dónde y cómo las empresas están creando activos digitales, ampliando sus casos de uso digital y construyendo una fuerza de trabajo más digital. En síntesis, obviando las ponderaciones y ajustes necesarios, el estudio consiste en comparar el retraso que las empresas y organizaciones tienen, en relación con aquellas que obtienen una mayor puntuación en el índice.

Del análisis detallado de los datos así obtenidos se desprenden conclusiones muy interesantes, entre ellas, que existen grandes diferencias en el nivel de digitalización de diferentes empresas y organizaciones, aún dentro del mismo sector de actividad. Además, esta diferencia correlaciona de forma fuerte y positiva con el crecimiento y la rentabilidad de las organizaciones. Es decir, utilizando las propias palabras del estudio: “Los activos digitales determinan la ventaja competitiva”.

A nivel macroecómico, las conclusiones son aún más espectaculares. En conjunto, la economía norteamericana sólo está a un 18% de su teórica máxima capacidad de digitalización, estimando que se puede conseguir un aumento de entre 1,6 a 2,2 billones (europeos) de dólares en el PIB americano entre 2015 y 2020. La digitalización también tiene una gran influencia en la estructura del mercado de trabajo y en la distribución de la riqueza, puesto que al aumentar el nivel de automatización, las tareas que se requieren en las empresas son de carácter más técnico y especializado y requieren de personas más capacitadas y mejor pagadas. Se produce así, un desplazamiento de la riqueza generada hacia menos personas con mejores retribuciones, aumentando la desigualdad social.

Otro estudio de Accenture denominado Digital Disruption: The Growth Multiplier, elaborado con una metodología similar, también obtiene resultados similares.

Todo lo anterior nos indica que estamos en el inicio de una auténtica Transformación Digital. Varias empresas y organizaciones ya la están acometiendo y eso se traduce en las grandes diferencias en su nivel de digitalización que el estudio de Mckinsey ha detectado. El libro La innovación comienza aquí dedica a la Transformación Digital todo el capítulo 4.

 

El impacto de Internet en la economía

31 Martes May 2011

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Digitalización imparable, Negocios, Tecnologías de la información

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crecimiento, desarrollo, economía, educación, gobierno, información, Innovación, internet, mckinsey, pobreza, productividad

Actualización 14/06/2016: La economía de Internet en EE.UU.: La Internet Association americana ha publicado un nuevo informe sobre el impacto económico de Internet, en el cual se constata que el empleo en el sector de Internet se ha duplicado desde 2007, cerca de alcanzar tres millones de puestos de trabajo totales. La actividad económica relacionada con Internet se estima en 996.200 millones de dólares, aproximadamente el 6% del PIB USA en 2014.

Actualización 10/06/2016: La economía de la interoperabilidad: La interoperabilidad, es decir, la capacidad de los sistemas informáticos para interactuar entre sí, es un concepto que va más allá de la transparencia y que trasciende, incluso, los límites de la Administración Pública, puesto que representa la base para la transformación digital completa de la economía.

Actualización 24/05/2016: La transformación digital en España: El estudio España 4.0 – El reto de la transformación digital de la economía, realizado por Siemens y Roland Berger, estima en 120.000 millones de euros el impacto de la digitalización en España, en 2025 y únicamente para los ocho sectores de actividad económica analizados en el estudio.

Actualización 29/02/2016: La digitalización de la economía en EE.UU. es aún reducida: En conjunto: la economía norteamericana sólo está a un 18% de su teórica máxima capacidad de digitalización, estimando que se puede conseguir un aumento de entre 1,6 a 2,2 billones (europeos) de dólares en el PIB americano entre 2015 y 2020.

Actualización 25/02/2016: Internet para todo: previsiones cara 2020: Según Cisco, la Internet para todo es una oportunidad global de 19 billones (europeos) de dólares durante la próxima década: las empresas del sector privado pueden crear tanto como 14.4 billones de dólares de valor, mientras que las ciudades, los gobiernos y otras organizaciones del sector público pueden crear 4.6 billones de dólares.

 

Mckinsey ha publicado recientemente uno de los primeros estudios de evaluación cuantitativa del impacto de Internet sobre el PIB y el crecimiento económico, teniendo en cuenta, al mismo tiempo, las herramientas más relevantes que gobiernos y empresas pueden utilizar para obtener el mayor beneficio de la transformación digital.

Según el estudio Internet matters: The nets sweeping impact on growth, jobs and prosperity, Internet puede transformar el escenario económico mundial de una manera similar a cómo lo transformó, en su día, la electricidad. No en vano, las Naciones Unidas consideran la penetración de Internet en un país como un elemento clave en sus esfuerzos por reducir la pobreza y promover el desarrollo económico. En apenas dos décadas, Internet ha pasado de ser una herramienta para investigadores y “frikies” a una realidad cotidiana para billones de personas.

Entre las conclusiones más significativas del estudio destacan:

  • El tamaño económico de Internet es grande; pero, aún así, continúa creciendo en todos los lugares.
  • Internet está aún en su infancia; el peso de Internet en el PIB de distintos países varía drásticamente de unos a otros, incluso entre países con similares niveles de desarrollo económico.
  • Internet es un elemento crítico para el crecimiento económico y un catalizador para la creación de empleo. Un estudio detallado de la economía francesa ha demostrado que, si bien Internet ha destruído 500.000 empleos en los últimos quince años, al mismo tiempo, ha creado 1.200.000 nuevos empleos.
  • Existe correlación positiva entre la madurez en el uso y despliegue de Internet con el crecimiento del PIB per cápita. La estimación indica que un incremento en la madurez de Internet similar a la experimentada por los países desarrollados en los últimos quince años, significaría un incremento de 500$ en el PIB per cápita. Estas cifras demuestran la la magnitud del impacto positivo de Internet a todos los niveles sociales y la velocidad a la cual produce beneficios.
  • El principal impacto de Internet está en la modernización de las actividades económicas tradicionales. Los negocios que han tenido las mayores creaciones de valor obtienen beneficios de su innovación debido a las altas productividades que provoca Internet.

Con base en las conclusiones obtenidas, el informe termina planteando varias acciones para reforzar los distintos ecosistemas domésticos del uso de internet:

  • Los gobiernos y decisiores públicos deben promover el uso de Internet informando y educando a empresarios y ciudadanos.
  • Todos los líderes empresariales deben colocar Internet como la primera prioridad de su agenda estratégica.
  • Todas las partes interesadas deben tomar parte en dialógos público-privados, basados en hechos, para asegurar que se dan condiciones óptimas para el desarrollo del ecosistema de Internet dento de cada país y, por supuesto, internacionalmente.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Cinco errores conceptuales acerca de la productividad

16 Miércoles Mar 2011

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Negocios

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Competitividad, continua, Innovación, mckinsey, mejora, Negocios, procesos, productividad, radical, recursos

Extractado de Five misconceptions about productivity – McKinsey Quarterly.

1.- La productividad no es una prioridad.

El crecimiento económico sólo puede venir de producir más con los mismos recursos (productividad) o de emplear más recursos; entre ellos los humanos. A su vez, los recursos humanos adicionales sólo pueden derivar de la existencia de más personas en edad de trabajar, lo cual dada la estructura demográfica de los países desarrollados sólo podría proceder de flujos inmigratorios desde los países en vías de desarrollo, con todos los problemas sociales y económicos que plantea la inmigración.

2.- La productividad destruye empleo.

Cuando se observa la economía en general, más allá de los altibajos de los distintos sectores, la productividad y el empleo casi siempre aumentan conjuntamente. Simplemente resulta falsa la existencia de un compromiso entre productividad y empleo en las economías dinámicas.

3.- La productividad sólo tiene que ver con la eficiencia y está diseñada para impulsar las ganancias corporativas.

La productividad tanto puede proceder de una mayor eficiencia (como la reducción de recursos para una producción dada) como de aumentar el volumen y valor de los productos obtenidos con los mismos recursos (para lo cual la innovación es un factor vital). Se necesitan los dos tipos de aumentos de productividad para crear ciclos virtuosos de crecimiento en los que los incrementos de valor provocan aumentos en los ingresos que, a su vez, alimentan la demanda de más y mejores productos y servicios.

4.- La productividad sólo afecta a sectores y empresas rezagados.

No es así. Como un componente crítico de la competitividad, el aumento de la productividad es esencial para la salud general de la economía. Incluso las empresas y sectores con mejores resultados tienen todavía margen para aumentar la productividad mediante la emulación de las mejores prácticas de los demás y el desarrollo de nuevas innovaciones propias. Sin embargo, también es cierto que la oportunidad de ganancias puede ser mayor en sectores tales como el del cuidado de la salud o el sector público, que hoy tienen una productividad relativamente baja. 

5.- Las ganancias de productividad han alcanzado su límite.

Algunos dicen que el desarrollo económico y la innovación tecnológica se han estancado y el motor de la productividad se está quedando sin combustible. No es cierto. Las investigaciones de Mckinsey sugieren que el sector privado puede alcanzar tres cuartas partes de las ganancias de productividad que se necesitan para obtener un crecimiento sostenible, simplemente aplicando las mejores prácticas empresariales y aprovechando la próxima oleada de innovaciones. Para obtener la última cuarta parte se deben afrontar las barreras que han lastrado históricamente el crecimiento económico, tales como carencias infraestructurales e incrementos innecesarios de la burocracia. Una adecuada combinación de esfuerzos públicos y privados, estableciendo nuevos estándares mundiales de productividad y competitividad, garantizaría que las futuras generaciones podrán disfrutar de ganancias en los niveles de vida similares a las de sus progenitores.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Sobrecarga de información

09 Miércoles Feb 2011

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management

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cornellá, información, infoxicación, mckinsey, sobrecarga, sobresaturación

Aún no bien hemos terminado de asimilar el hecho de que prácticamente toda la información está disponible en Internet, cuando ya hay que dar el siguiente paso y pensar en que el problema no es que la información esté en Internet, sino en encontrarla y, mas aún, en que la que se encuentre sea relevante para nuestras necesidades en un momento concreto.

La sobreabundancia de información es un hecho en la sociedad de hoy en día y la consecuencia inmediata de la misma es la denominada infoxicación, palabro inventado hace ya algunos años por Alfons Cornellá para representar la situación de sobresaturación que provoca el exceso de información que tenemos que manejar en nuestra vida diaria, tanto personal como profesional.

Esto significa un desafío para los profesionales que tienen que enfrentarse continuamente ya no sólo a la entrada continua de nuevas informaciones, sino también a la fragmentación de tareas que provoca y a la disminución constante del tiempo de trabajo que se puede dedicar a cada una de ellas.  No sólo hay que asimilar más información, también hay que hacerlo más deprisa y más frecuentemente.

Cierto es que existen técnicas y herramientas que ayudan a los trabajadores del conocimiento a tratar y manipular sus informaciones, pero no lo es menos que una utilización incorrecta de las mismas puede resultar, incluso, hasta contraproducente. Algunas de estas herramientas tienen modos de funcionamiento que las hacen psicológicamente adictivas y, también, pueden llegar a provocar estados de ansiedad y nerviosismo con su uso continuado.

En el artículo Recovering from information overload de McKinsey se exponen los peligros para las organizaciones derivados de estas situaciones y se proponen tres estrategias organizativas que pueden ayudar a reducir su impacto:

  • Focus (Enfoque). Reservar espacios de tiempo ininterrumpidos para la reflexión y la toma de decisiones importantes.
  • Filter (Filtrado). Separar el grano de la paja y delegar correctamente los asuntos menos importantes.
  • Forget (Olvido). Prever y proveer espacios de tiempo para el descanso y la relajación mental.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

¿Cómo mejoran continuamente los mejores sistemas educativos del mundo?

15 Miércoles Dic 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Actividades docentes, Administración pública, Management

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conocimiento, desempeño, educación, educativo, informe, mckinsey, mejora, sistema, sociedad, sociedad conocimiento

Luego del excelente reporte de la investigación “Cómo hicieron los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo para alcanzar sus objetivos” publicado por McKinsey & Company en 2007, esta importante firma consultora presentó el 29 de Noviembre pasado, mediante una conferencia mundial difundida por Internet, un nuevo estudio: ¿Cómo continúan mejorando los mejores sistemas educativos del mundo?. Cabe destacar que los estudios presentados por McKinsey & Company sobre educación se han posicionado en ese sector como puntos de referencia obligados para el análisis de la eficacia de los sistemas educativos de diferentes países del mundo.

Conferencia mundial en línea del lanzamiento del estudio

Este nuevo estudio internacional analiza 20 sistemas educativos que evidencian mejoras en su desempeño y resalta los factores clave que les han permitido mejorar la educación y que podrían replicarse en otras naciones. Para esta firma consultora “existen muchas formas distintas de mejorar un sistema educativo. La complejidad de esta tarea y la falta de certeza sobre sus resultados son fuente de debate permanente y este documento pretende facilitar un acercamiento al tema”.

A continuación presentamos una traducción al español del resumen ejecutivo y Eduteka recomienda ampliamente la lectura cuidadosa del informe completo. 

RESUMEN EJECUTIVO
¿Cómo logra mejorarse un sistema educativo de bajo desempeño? ¿Y cómo uno con buen desempeño se vuelve excelente? Estas son las preguntas que los encargados de formular políticas y los líderes educativos nos preguntaron tras nuestro informe del 2007 “¿Cómo hicieron los sistemas educativos con mejor desempeño del mundo para alcanzar sus objetivos?” en el que examinábamos los atributos comunes de los sistemas educativos con mejor desempeño.

En este nuevo informe, “¿Cómo continúan mejorando los mejores sistemas educativos del mundo?” intentamos responder a esas preguntas. Para ello, analizamos 20 sistemas educativos de todo el mundo, todos ellos con mejorías pero con diferencias en sus niveles de desempeño y distintos puntos de partida; examinamos también, cómo cada uno de ellos había logrado mejoras signifcativas,  sostenidas y generalizadas en los desempeños de sus estudiantes, medidas por evaluaciones nacionales e internacionales. Con base en más de 200 entrevistas con grupos de interés de los distintos sistemas y el análisis de más de 600 intervenciones realizadas en esos sistemas –que a nuestro parecer componen la base de datos más completa que se ha construido sobre reforma de sistemas educativos a nivel global– nuestro informe identifica elementos reformadores replicables por los sistemas educativos de otros países a medida que se mueven de un desempeño “pobre” a uno “aceptable”, de este a uno “bueno”, a uno “muy bueno” y a uno “excelente”.

Los sistemas estudiados fueron: Armenia, Aspire (sistema norteamericano de colegios “charter”), Boston (Massachussetts, EEUU), Chile , Inglaterra, Ghana, Hong Kong, Jordania, Lituania, Letonia, Long Beach  (California, EEUU), Madhya Pradesh (India), Minas Gerais (Brasil), Ontario (Canadá), Polonia, Sajonia (Alemania), Singapur, Eslovenia, Corea del Sur y Provincia Occidental del Cabo (Western Cape – Sudáfrica).

ENTRE LOS HALLAZGOS DEL INFORME SE DESTACAN OCHO PUNTOS:

1.- Un sistema educativo puede mejorar de forma significativa independientemente del nivel en el que empiece – y estas mejoras pueden lograrse en menos de 6 años. Los logros de los estudiantes en un gran número de sistemas educativos se han estancado o incluso retrocedido en los últimos 10 años. Sin embargo, nuestra muestra revela que se pueden lograr mejoras sustanciales en períodos de tiempo relativamente cortos. Por ejemplo, el desempeño de los estudiantes de Letonia en el 2006 era superior, en lo equivalente a medio año escolar, al de los del año 2000. En Long Beach, tras 6 años de intervenciones, el nivel de desempeño de los grados 4° y 5° de primaria en matemáticas mejoró en un 50% y un 75% respectivamente. Incluso sistemas que empiezan en niveles muy bajos de desempeño, como Madhya Pradesh en la India, Minas Gerais en Brasil y Western Cape en Sudáfrica, han logrado mejorar significativamente sus niveles de lectura, escritura y matemáticas, en tan solo 2 a 4 años y simultáneamente, acortar la diferencia entre estudiantes de distinto nivel socioeconómico. La mejoría puede empezar desde cualquier nivel de desempeño de los estudiantes, en cualquier geografía, cultura o nivel de ingresos.

2.- En el debate de hoy se da muy poca atención o foco al “proceso”. En definitiva, mejorar el desempeño de un sistema se reduce a mejorar la experiencia de aprendizaje de los estudiantes en las aulas. Los sistemas educativos acometen 3 tipos de acciones para lograr este objetivo: cambian su estructura, estableciendo nuevas instituciones o tipos de colegios, modificando los años escolares y sus niveles, o descentralizando las responsabilidades del sistema; cambian sus recursos, añadiendo más personal a los colegios o incrementando el gasto del sistema; y cambian sus procesos, modificando el currículo y mejorando la forma en que los docentes enseñan y los directores lideran. Estos 3 tipos de intervenciones –estructura, recursos y procesos– son importantes a lo largo del proceso de mejoramiento. El debate público a menudo se centra en la estructura y los recursos debido a las implicaciones que estos tienen entre sus grupos de interés. Aún así, hemos encontrado que la mayoría de las intervenciones realizadas por los sistemas que mejoran son de naturaleza “procesal”; y dentro de estas, esos sistemas generalmente concentran sus actividades en mejorar como enseñar en lugar de cambiar el contenido de lo que enseñan.

3.- Cada fase específica del proceso de mejoría está asociada con un conjunto de intervenciones único. Nuestro informe revela que todos los sistemas que mejoran, implementan conjuntos de intervenciones similares para pasar de un nivel de desempeño específico al siguiente, independientemente de la cultura, la geografía, la política o la historia. Por ejemplo, las intervenciones realizadas en Madhya Pradesh (India), Minas Gerais (Brasil) y Western Cape (Sudáfrica) para pasar de un desempeño “pobre” a uno “aceptable” son muy parecidas. Existe un conjunto consistente de intervenciones que posibilita a los sistemas pasar de “pobres” a “aceptables”, un segundo conjunto de intervenciones hace lo mismo para llevarlos a ser “buenos”, un tercer conjunto les permite llegar a ser “muy buenos” y otro más los conduce a ser “excelentes”. Por ejemplo, los sistemas que van de “aceptable” a “bueno” se enfocan en establecer las bases de recolección de información, organización, finanzas y pedagogía, mientras que los sistemas que se mueven hacia “muy buenos” se enfocan en dar forma a la profesión de maestro, de manera que sus requisitos, prácticas y planes de carrera estén tan bien definidos como lo están en medicina o en derecho. Estas conclusiones sugieren que los sistemas deben aprender de aquellos que están o estuvieron en etapas o niveles similares de mejoramiento, en lugar de mirar a los sistemas significativamente mejores en desempeño. También indican que los sistemas no continuarán mejorando por hacer más de lo que tuvo éxito en el pasado para conducirlos hasta donde se encuentran hoy. 

4.- El contexto de un sistema puede no determinar qué se debe hacer, pero sí determina cómo hacerlo. Aunque cada nivel de desempeño se asocia con un conjunto común de intervenciones, existen variaciones sustanciales en cómo un sistema específico implementa esas intervenciones en lo referente a la secuencia, el momento oportuno y el proceso de desarrollo –existe poca o ninguna evidencia de que se pueda implementar un tipo  de reforma  que les “sirva a todos”. Nuestras entrevistas con líderes de esos sistemas educativos indican que una de las decisiones de implementación más importante es el énfasis que hace el sistema entre “mandar” o “persuadir” a los grupos de interés para cumplir con las reformas. Por ejemplo, mientras que todos los sistemas educativos que mejoran se apoyan sustancialmente en los datos para informar sobre sus programas de reformas, sólo un subconjunto de la  muestra traduce esto en objetivos cuantitativos tanto a nivel del colegio como del aula, y hacen luego pública esa información (EEUU, Inglaterra, Canadá, Madhya Pradesh y Minas Gerais). Por el contrario, los sistemas educativos de Asia y Europa del Este evitan fijar objetivos y sólo publican datos correspondientes a la totalidad del sistema. Estos sistemas prefieren compartir a nivel individual los datos de desempeño de los colegios, e iniciar un diálogo privado sobre cómo pueden mejorar estos. Los sistemas estudiados adoptaron combinaciones diferentes de “mandar” y “persuadir” para implementar el mismo tipo de intervenciones. Por ejemplo, un sistema tenderá a la persuasión cuando, por el cambio, claramente haya ganadores y perdedores, cuando puede permitirse un período de implementación más largo, cuando los cambios deseados no sean básicos para otros cambios, cuando el sistema y el liderazgo nacional estén en un momento frágil de credibilidad y estabilidad, y/o la herencia histórica de la nación dificulte la imposición de una decisión de arriba abajo.

5.- Seis de las intervenciones ocurren para todos los sistemas en cada uno de los niveles de desempeño. Nuestro estudio revela que existen seis intervenciones comunes a todos los niveles de desempeño a lo largo del proceso de mejoramiento: a) construir/desarrollar las competencias de los docentes para enseñar y las competencias administrativas de los rectores; b) evaluar a los estudiantes; c) mejorar la información (datos) sobre el sistema; d) facilitar el mejoramiento mediante la introducción de documentos de política y leyes sobre educación; e) revisar el currículo y los estándares; y, f)  asegurar una estructura adecuada de remuneración y estímulos para docentes y directivos. Aunque todas estas intervenciones se producen en todos los niveles de desempeño, se manifiestan de forma diferente en cada nivel. Por ejemplo, en la formación de los docentes, mientras Armenia (que está pasando de “aceptable” a “bueno”) se basó en programas centralizados de formación de docentes, Singapur (que está pasando de “bueno” a “muy bueno”) permitió a sus docentes flexibilidad a la hora de seleccionar los temas que consideraran más relevantes para sus necesidades de desarrollo. 

6.- Los sistemas que están más avanzados, mantienen el proceso de mejoramiento estableciendo un balance entre la autonomía escolar y una práctica consistente de enseñanza. Mientras nuestro estudio muestra que los sistemas de niveles “pobres” o “aceptables” logran mejorar mediante una organización central que da pautas para la práctica de la enseñanza, para los colegios y docentes, este enfoque no funciona para sistemas que están ya en un nivel de desempeño en las categorías “bueno” o superior.  Estos sistemas mejoran si el centro aumenta la responsabilidad y la flexibilidad a colegios y docentes para que moldeen las prácticas de enseñanza –un tercio de los sistemas que están pasando de “buenos” a “muy buenos” y casi dos tercios de los sistemas que están pasando de “muy buenos” a “excelentes”, descentralizaron los derechos pedagógicos a niveles intermedios (por ejemplo, distritos) o a colegios. Sin embargo, en paralelo, los niveles centrales mitigaron el riesgo de que estas libertades llevaran a una amplia y descontrolada variación en el desempeño de los diferentes colegios, estableciendo mecanismos que responsabilizan a los docentes unos con otros, tanto frente a su propio desempeño como al de sus compañeros. Por ejemplo, estos sistemas establecen planes de carrera para los docentes en los que los más capacitados asumen mayor responsabilidad en apoyar a los más jóvenes para lograr excelencia en la enseñanza primero dentro del colegio y luego en todo el sistema. Estos sistemas también establecen prácticas de colaboración entre docentes dentro de sus colegios y fuera de estos enfatizando hacer pública la práctica –por ejemplo, planificar semanalmente, para todos los docentes, una lección de la misma asignatura, las observaciones obligatorias de las clases dadas por otros y la enseñanza conjunta para perpetuar y desarrollar aún más la pedagogía establecida. Aunque los docentes reciben el 56% de todas las intervenciones de apoyo en los sistemas estudiados, sólo un 3% es de intervenciones sobre rendición de cuentas. En otras palabras, la práctica colaborativa se convierte en el principal mecanismo para, simultáneamente, mejorar la enseñanza y hacer que los docentes rindan cuentas unos a otros.

7.- Los líderes aprovechan las circunstancias cambiantes para emprender reformas. En todos los sistemas estudiados, una o más de las siguientes 3 circunstancias, generaron las condiciones que “dispararon” las reformas: una crisis socio-económica; un informe crítico del  desempeño del sistema; o un cambio en el liderazgo. En 15 de los 20 sistemas estudiados, dos o más de estos eventos de “ignición” se presentaron antes de llevarse a cabo los esfuerzos de reforma. De lejos, el evento más común para iniciar una reforma, fue el cambio de liderazgo: todos y cada uno de los sistemas estudiados se apoyaron en la presencia y energía de un nuevo líder, ya fuera político o estratégico, para iniciar las reformas. Nuevos líderes estratégicos estaban presentes en todos los sistemas de nuestra muestra; nuevos líderes políticos sólo en la mitad. De forma crítica, “ser nuevo” es en sí mismo insuficiente para tener éxito – estos nuevos líderes, cuando toman posesión de su cargo, tienden a seguir un “manual” de prácticas consistente que establece la base para el proceso de mejoramiento.

8.- La continuidad en el liderazgo es esencial. El liderazgo es fundamental, no sólo para lanzar la reforma, sino para sostenerla. Dos situaciones se destacan en los líderes que mejoran los sistemas. En primer lugar su duración: la duración promedio de los líderes estratégicos es de 6 años y la de los nuevos líderes políticos de 7. Esto en general choca con lo habitual: por ejemplo, la duración media de los superintendentes de los distritos escolares urbanos de EEUU es de sólo 3 años; la duración media de los Secretarios de Educación en Inglaterra es de 2 años; de forma parecida, la de los ministros de educación en Francia es de 2 años. La segunda situación es que estos líderes del cambio cultivan activamente la generación siguiente de líderes del sistema, asegurando así una transición suave del liderazgo y la continuación en el largo plazo de los objetivos de la reforma. Esta segunda situación está en el centro de cómo un grupo de los sistemas estudiados (por ejemplo, Armenia, Western Cape, Lituania) han logrado mantener la continuidad de las reformas a pesar de los cambios frecuentes en el liderazgo político. La estabilidad de la dirección de la reforma es crítica para lograr en los resultados de los estudiantes las rápidas mejoras anteriormente descritas. 
 

El reto fundamental al que los líderes de los sistemas educativos se enfrentan es como guiar sus sistemas a través de un proceso conducente a obtener mejores resultados en los estudiantes. Este proceso es aún más complejo porque el punto de partida de cada sistema es diferente, la realidad del contexto varía y los líderes de los sistemas se enfrentan a opciones múltiples y a combinaciones de qué hacer a lo largo del camino – un simple paso mal dado puede resultar en que estos líderes tomen, sin advertirlo, un atajo que no les lleve al destino deseado. Aunque no existe un camino único para mejorar el desempeño de un sistema educativo, la experiencia de los 20 sistemas de nuestra muestra que han mejorado, indica que existen grandes similitudes en la naturaleza de sus procesos. Este informe describe los aspectos de esos procesos que son universales, los que son específicos al contexto y como ambos interactúan. Esperamos que estas experiencias beneficien a sistemas educativos de todo el mundo en su ruta de navegación para mejorar sus procesos.

DESCARGUE EL INFORME COMPLETO EN INGLÉS (pdf, 4.7MB)

CRÉDITO:
Resumen Ejecutivo del reporte “How the world’s most improved school systems keep getting better” elaborado por la firma consultora McKinsey & Company. Autores: Mona Mourshed, Chinezi Chijioke y Michael Barber.

Publicado originalmente en http://www.eduteka.org/EstudioMcKinsey2010.php bajo licencia Creative Commons. Se aplican a esta entrada las mismas condiciones de la licencia original.

Cinco grandes tendencias socioeconómicas con influencia en los negocios

09 Jueves Dic 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Macrotendencias, Negocios

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administración, cliente, economía, estado, globalización, internet, Macrotendencias, Management, mckinsey, medioambiente, productividad, Sostenibilidad, tecnología, tendencias

El análisis de las macrotendencias del entorno en que vivimos es cada vez más importante; en Cómo traducir megatendencias en oportunidades de innovación se analizaba la importancia de estos análisis de carácter anticipatorio en la identificación de las oportunidades de innovación que orienten el desarrollo corporativo de nuevos productos y servicios.

En McKinsey proponen el uso de cinco grandes tendencias socioeconómicas que han identificado como modelo para el diseño de estrategias empresariales, las cuales ya están impactando en la actualidad y lo harán con mayor fuerza en el futuro. Estas cinco fuerzas, que pueden consultarse detalladamente en Global Forces son:

  1. El gran reequilibrio, donde los países emergentes forman una parte cada vez más importante de la economía mundial: “Tenga en cuenta que más de 70 millones de personas están cruzando el umbral de la clase media cada año, casi todos en las economías emergentes. A finales de la década, aproximadamente el 40 por ciento de la población mundial habrá alcanzado la condición de clase media para los estándares mundiales, frente a menos del 20 por ciento en la actualidad. Esto significa una gran oportunidad en los mercados de consumo”.
  2. El imperativo de la productividad, para que los países más desarrollados puedan seguir manteniendo un papel predominante en la economía mundial:  “Al final, el principal impulso llegará de las inovaciones revolucionarias creadas por las empresas: la historia muestra que la mayor parte del crecimiento de la productividad -más de dos terceras partes- proviene de la innovación de productos y procesos”; “Aunque la demanda de los trabajadores del conocimiento seguramente crecerá, la oferta no. Los gobiernos no están reaccionando lo suficientemente rápido como para educar a los trabajadores con las habilidades necesarias para cumplir con el imperativo de la productividad, y las empresas no pueden permitirse el lujo de esperar. Eso significa que las empresas deben ser mucho más innovadoras en su provisión de talento, ya sea recurriendo a los mercados laborales globales, a la creación de fuerzas de trabajo a tiempo parcial, o haciendo mejor uso de los trabajadores de más edad. Las empresas también tendrán que repensar las promociones en el trabajo en un mundo con pirámides de edad con bases mucho más delgadas -los jóvenes ya no superan en número a los antiguos, lo cual ha sido la premisa durante décadas para los ascensos en la mayoría de las empresas”.
  3. La red global, con todo el mundo cada vez más interconectado: “En las últimas dos décadas, la globalización y la tecnología digital se han combinado para crear vastas y complejas redes que se entrelazan a través de todas las actividades económicas y sociales. Dinero, bienes, datos y personas cruzan ahora las fronteras en grandes volúmenes y con velocidades sin precedentes. Desde 1990, los flujos comerciales han crecido 1,5 veces más rápido que el PIB mundial y los flujos de capital transfronterizos se han ampliado en tres veces la tasa de crecimiento del PIB. Los flujos de información han aumentado exponencialmente.”
  4. Fijando precio al planeta, donde terminará la explotación sin fin y sin coste del planeta y será necesario gestionar todos los recursos con criterios de sostenibilidad: “Incluso las proyecciones más conservadoras para el crecimiento económico global durante la próxima década indican que la demanda de petróleo, carbón, mineral de hierro, y otros recursos naturales, aumentará en al menos un tercio. Alrededor del 90 por ciento de ese aumento provendrá de crecimientos en los mercados emergentes.”
  5. Intervención del gobierno en los mercados, con la necesidad de encontrar el papel correcto de los estados en la economía moderna: “En el mundo desarrollado, prácticamente todas las grandes economías se están enfrentado a una demanda más amplia para los servicios públicos, al aumento de los ratios de deuda sobre PIB. El nivel medio de deuda en los países OCDE probablemente aumentará a un 120 por ciento en 2014 -frente a menos del 80 por ciento en la actualidad. En las economías emergentes, los gobiernos tienen mejores perspectivas demográficas, pero sus ciudadanos aspiran y demandan grandes inversiones en infraestructuras físicas y sociales -desde las carreteras a la educación y la atención médica- si es que han de evitar los trastornos sociales y hacer florecer las economías del siglo XXI”.

La oferta de Mckinsey es importante, puesto que no se limita a enumerar o identificar conceptos más o menos conocidos, sino que también proporciona ejemplos de opciones estratégicas elegidas por determinadas compañías a la vista del análisis detallado de los factores y encuestas de opinión entre sus paneles de directivos. Así, por ejemplo, cabe destacar, que la única de las cinco fuerzas en la que no existe una correlación entre los esfuezos que corporativamente se le están dedicando y la importancia cualitativa que se le otorga, es la denominada “Intervención del gobierno en los mercados”, lo cual puede ser motivo de planes de acción para anticiparse a sus posibles efectos.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Personalización de las actividades de innovación

02 Miércoles Jun 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación

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desarrollo, deslocalización, emergentes, I+D, Innovación, legislación, localización, marketing, mckinsey, normativa, personalización

 

En R&D in emerging markets: A new approach for a new era (el acceso completo al artículo requiere suscripción de pago) Mckinsey nos ofrece un análisis detallado de los motivos que puedan existir para realizar actividades de I+D en países emergentes. Aunque el informe está personalizado para la industria farmaceútica resulta interesante para otro tipo de sectores, puesto que ilustra el cómo cuestiones muy locales, tales como los requerimientos legislativos o las razas predominantes, condicionan enormemente las decisiones a tomar en el desarrollo de productos.

Tal y como se afirma en el informe:

“Para la industria farmaceútica, estos cambios marcarán el fin de la era en la cual las empresas asumían que las necesidades del mercado mundial estaban ya sobredefinidas en base a las necesidades de los países desarrollados. Esta nueva era va a requerir un nivel importante de cambios organizativos. Los departamentos de I+D necesitarán nuevos recursos. La financiación tendrá que estar delimitada, puesto que, a medio plazo, los márgenes en los mercados emergentes sean, probablemente, menores que la mitad de los que se pueden obtener en USA y Europa.

Pero, quizás, el cambio más importante de todos, dada la velocidad de desarrollo de los mercados, será un rápido cambio de mentalidad. Las empresas ya reconocen la necesidad de personalizar sus carteras de productos para los mercados emergentes. Para ser líderes reales en el futuro, tendrán también que personalizar sus actividades de I+D”.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Deslocalización de la I+D

13 Martes Abr 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación

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desarrollo, deslocalización, diseño, emergentes, globalización, I+D, Innovación, mckinsey, países

 

En R&D in emerging markets: a new approach for a new era, Mckinsey nos ofrece un análisis detallado de los motivos que pueden existir para realizar actividades de I+D en países emergentes. Aunque el informe está personalizado para la industria farmacéutica resulta interesante para otro tipo de sectores, puesto que ilustra el cómo factores muy locales, tales como los requerimientos normativos o las razas predominantes, condicionan enormemente las decisiones a tomar en el diseño y desarrollo de nuevos productos.

Tal y como se afirma en el propio informe: “Para la industria farmacéutica, estos cambios marcarán el fin de la era en la cual las empresas asumían que las necesidades del mercado farmacéutico mundial estaban ya sobredefinidas en base a las necesidades de los países desarrollados. Esta nueva era va a requerir un nivel importante de cambios organizativos. Los departamentos de I+D necesitarán nuevos recursos. La financiación tendrá que estar limitada, puesto que, a medio plazo, los márgenes en mercados emergentes resulten, probablemente, menos que la mita de los obtenidos en USA y Europa. Pero, quizás, el cambio más importante de todos, dada la velocidad de desarrollo de los mercados, será un cambio rápido de la mentalidad: las empresas ya reconocen la necesidad de personalizar sus carteras de productos para los mercados emergentes; pero, para ser líderes, tendrán también que personalizar sus actividades de I+D”.

No se trata de una situación exclusiva del sector farmacéutico; automóviles, aparatos electrónicos, aparatos médicos, alimentos elaborados, etc., son ejemplos en los que se ya se ha detectado que los flujos de ideas para el desarrollo de nuevos productos ya no se dan en exclusiva desde los países desarrollados hacia los países emergentes, sino que también las circunstancias peculiares de cada región o país hacen necesario el desarrollo de una determinada característica de un producto (coste, mantenimiento, uso de energía, pago, etc.) que luego se demuestra útil en muchos otros lugares.

Para más detalles pueden consultarse Innovación de bajo coste y ”How Ge is disrupting itself ”, artículo éste último en el que se analiza cómo General Eléctric busca localizar sus centros de innovación en países en vías de desarrollo, con el objetivo de detectar oportunidades para el desarrollo de productos de bajo coste que puedan, tanto penetrar en mercados de menor poder adquisitivo, como descubrir nuevas oportunidades en otros mercados con mayor capacidad. Un ejemplo de esta idea es lo que le ha ocurrido con el desarrollo de un ecógrafo de bajo coste, que no sólo se está comercializando para clínicas rurales en países en vías de desarrollo, sino que también se está equipando de manera estándar en las ambulancias de los países desarrollados.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Excelencia operativa como ventaja competitiva

10 Miércoles Feb 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management

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benchmarking, buenas prácticas, compras, desarrollo, gestión, lean, mantenimiento, mckinsey, operaciones, operativa, planificación, productividad, proveedores, rendimiento

Plataforma petrolíferaPuede que sea por deformación profesional, pero siempre me han interesado muchísimo todos los asuntos relacionados con la gestión de operaciones. Tal vez por eso, el artículo de Mckinsey This is the time to deliver on upstream operational excellence (el acceso al artículo completo puede estar restringido a determinadas condiciones de registro y/o subscripción) pasó el primer filtro de mi sistema de selección y priorización de lecturas (tenía varias otras cosas en contra y la primera lectura en diagonal tampoco resultó muy alentadora).

Pero al empezar a leer me di enseguida cuenta del enorme potencial de lo que tenía entre manos: un estudio comparativo de la incidencia en el rendimiento empresarial de buenas prácticas en gestión de operaciones en el macrosector extractivo de gas y petróleo; nada menos que un 30% del valor actual neto (un valor financiero que se puede razonablemente aproximar al valor de una compañía). Dicho de otra manera, y con palabras más comunes, el plus por “hacer bien las cosas” es de un 30%. Parece que si compensa.

Las buenas prácticas a las que el estudio se refiere son las muy poco visibles y nada tecnológicas tareas de planificar y analizar concienzudamente todas las actividades en las que se descompone un trabajo:

“La excelencia operativa consiste en centrarse en la mayoría de las actividades importantes y, a continuación, ejecutarlas bien”.

“Los operadores de primera clase mundial revisan con frecuencia las políticas de mantenimiento y fomentan una cultura de eliminación continua de todas las fuentes de pérdida”.

“Los operadores de primera clase mundial gestionan globalmente sus proveedores y mantienen programas de desarrollo con las empresas seleccionadas. Desarrollan un conocimiento en profundidad de las estructuras de costes de sus proveedores y reducen continuamente los desperdicios, al mismo tiempo que permiten márgenes adecuados al entorno de mercado actual.”

Sin embargo, el estudio tiene un grave problema de validez externa; Mckinsey no identifica las fuentes y metodologías con las que se ha realizado, por lo cual no existe manera de comprobar lo que en él se afirma:

“Basamos nuestra experiencia en operaciones de explotación en una base de datos propietaria de elementos comparativos de referencia y mejores prácticas, así como en nuestro trabajo en las operaciones de explotación de casi todas las cuencas, para cerca de 40 clientes, algunos de los cuales están implicados en transformaciones de rendimiento de las operaciones a gran escala.”

La explicación facilitada sobre la forma en la que se ha realizado el estudio no es suficiente; no se conocen los criterios con los que ha sido elaborada esa “base de datos propietaria”, ni ésta es consultable por personas ajenas, ni se conoce el nombre de los clientes con los que se ha trabajado, ni el alcance de los trabajos realizados.

Por estas importantes razones, el estudio no sería académicamente admisible. Sin embargo, el prestigio de la marca Mckinsey lo avala para su uso empresarial; sin duda los directivos del sector estudiado no lo tomarán en saco roto.

¿Y los directivos de otros sectores deben, también, tenerlo en cuenta?

¿Son las buenas prácticas identificadas extrapolables a otros sectores?

¿Es razonable pensar que se puede alcanzar un plus del 30% en el valor de empresas de otros sectores en base a la excelencia en gestión de operaciones?

Me gustaría conocer vuestras opiniones al respecto; yo ya llevo muchos años predicando estos conceptos y puedo estar contaminado al respecto.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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