Archivos de etiqueta: medicina

La era de los ciudadanos doctores

24 miércoles Feb 2016

Posted by in Digitalización imparable

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El CEO de Scanadu, Walter De Brouwer, ha afirmado en una presentación en el Tencent WE Summit 2015 en Beijing, China:

«La diferencia entre un médico y una máquina es como la que existe entre un asesor de banca privada y un cajero automático».

Más información: https://www.scanadu.com/blog/the-era-of-citizen-doctors

El caso Scanadu se analiza en la página 77 de La innovación comienza aquí, en el apartado dedicado a Internet de las Cosas, dentro del capítulo La digitalización imparable.

La estrategia americana para la innovación

26 jueves Nov 2009

Posted by in Innovación

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“ La historia debe ser nuestra guía. Los Estados Unidos lideraron la economía mundial en el siglo XX, porque lideraron la innovación mundial. Hoy en día, la competencia es más intensa, el reto es más difícil, y es por eso que la innovación es más importante que nunca. Es la clave para nuevos y buenos puestos de trabajo para el siglo XXI. Así es como vamos a garantizar una alta calidad de vida para esta generación y las generaciones futuras. Con estas inversiones, estamos sembrando las semillas del progreso de nuestro país y de bien remunerados empleos privados para el pueblo estadounidense.”

Presidente Barack Obama, 5 Agosto, 2009

Con esta introducción se presenta el documento denominado “ A strategy for american innovation: driving toward sustainable growth and quality jobs ”, que pretende ser una guía estratégica para las actuaciones económicas de la administración Obama en su lucha por salir de la recesión, generar crecimiento económico sostenible y recuperar el liderazgo económico mundial de los Estados Unidos.

Se trata de un documento de carácter estratégico, plagado de buenas declaraciones de intenciones y que enlaza correctamente los puntos clave del desarrollo de la innovación en un país, pero al que habrá que conceder un importante margen de tiempo para evaluar su efectividad real.

El documento se divide en tres partes, que a su vez, se subdividen en objetivos a alcanzar y acciones a desarrollar para alcanzar esos objetivos:

“ 1.- Invertir en los componentes básicos de la innovación americana . En primer lugar debemos asegurar que en nuestra economía se dan todas las herramientas necesarias para una innovación exitosa, desde inversiones en investigación y desarrollo al capital humano, físico y tecnológico necesario para realizar la investigación y la transferencia de las innovaciones.

A.- Recuperar el liderazgo americano en la investigación básica :

  • Aprobar el incremento en I+D más grande de nuestra historia.

  • Doblar el presupuesto en I+D de las agencias científicas clave.

  • Invertir el 3% del PIB en I+D.

  • Convertir en permanente la exención fiscal por I+D.

B.- Educar a la siguiente generación con conocimientos y habilidades del siglo XXI, al mismo tiempo que se crea una fuerza de trabajo de primera clase mundial .

  • Reformar la enseñanza pública para proporcionar una educación completa y competitiva.

  • Recuperar el primer lugar mundial en licenciados universitarios.

  • Mejorar la educación americana en ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas (STEM en inglés).

  • Desarrollar nuevas vías de carrera en los “ community colleges ”.

  • Diseñar cursos de primera clase mundial para graduados en educación secundaria.

  • Mejorar el proceso de aprobación de visados para trabajos de alta tecnificación.

C.- Construir una infraestructura física líder.

  • Invertir en nuestras carreteras, puentes y medios de transporte masivos nacionales.

  • Modernizar la red eléctrica.

  • Desarrollar una nueva visión del transporte con el tren de alta velocidad.

  • Desarrollar la siguiente generación del control del tráfico aéreo.

D.- Desarrollar un ecosistema de tecnologías avanzadas de la información.

  • Expandir el acceso a la banda ancha.

  • Asegurar la neutralidad de la red para preservar la libertad y transparencia en el acceso a Internet.

  • Soportar investigación para la siguiente generación de tecnologías de información y comunicación.

  • Nombrar un jefe ejecutivo de tecnología (Chief Tecnology Officer, CTO) en el gobierno federal.

  • Securizar el ciberespacio.

2. Promover mercados competitivos que estimulen el emprendizaje productivo. Es imperativo crear un entorno nacional propicio para la iniciativa empresarial y la asunción de riesgos que permita a las empresas norteamericanas ser internacionalmente competitivas en un intercambio mundial de ideas e innovación. A través de los mercados competitivos, las innovaciones se difunden y escalan adecuada y globalmente entre las industrias.

A.- Promover las exportaciones americanas .

  • Abrir mercados en todo el mundo.

  • Promover las exportaciones americanas.

  • Reforzar los acuerdos comerciales para asegurar el acceso a los productos americanos en todo el mundo.

  • Proteger los derechos de propiedad intelectual.

  • Reformar los controles a la exportación.

B.- Soportar mercados de capitales abiertos que permitan proporcionar recursos a las ideas más prometedoras.

  • Promover mercados abiertos de capital.

  • Asegurar el funcionamiento de los mercados financieros.

C.- Alentar el emprendizaje basado en la innovación y el alto crecimiento.

  • Mejorar el acceso al capital para nuevos negocios.

  • Proporcionar formación y “ mentoring” a los emprendedores.

  • Crear comunidades competitivas promoviendo los “clusters” regionales de innovación.

  • Estimular el emprendizaje incrementando el acceso a los datos de origen público.

  • Proteger a los pequeños empresarios de prácticas comerciales desleales.

D.- Mejorar la innovación del sector público y soportar la innovación compartida.

  • Hacer el gobierno más transparente, participativo y colaborativo.

  • Promover la administración abierta (“open government”).

  • Emplear la innovación para mejorar los programas de la administración.

  • Comprometer recursos de la Casa Blanca para escalar y promover la innovación compartida.

3. Catalizar avances en las prioridades nacionales . Hay ciertos sectores de importancia nacional excepcionales en los que es poco probable que el mercado produzca los resultados deseados por sí solo. Se incluyen en esta categoría el desarrollo de fuentes alternativas de energía, reducir costes y mejorar la calidad de vida con tecnologías de la información aplicadas a la salud y la fabricación de vehículos avanzados. En estas industrias, donde los mercados pueden fallar por su cuenta, el gobierno puede ser parte de la solución.

A.- Liberar una revolución energética limpia.

  • Doblar el suministro nacional de energías renovables en los próximos tres años.

  • Promover industrias energéticamente eficientes.

  • Invertir en innovación en energías limpias.

  • Promulgar un programa de estímulo comercial para reducir la dependencia del petróleo y las emisiones de gases de efecto invernadero, al tiempo que se generan tecnologías de energía renovable.

  • Re-energizar la fuerza de trabajo laboral americana.

B.- Soportar tecnologías de vehículos avanzados.

  • Realizar la mayor inversión de la historia americana en tecnología para los vehículos eléctricos y la electrificación del transporte.

  • Poner a disposición hasta 25.000 millones de dólares en préstamos para soportar la fabricación americana de vehículos de avanzada tecnología.

  • Soportar la siguiente generación de biocombustibles americanos.

  • Mejorar la eficiencia en el consumo de combustibles para reducir la dependencia del petróleo y prender la innovación.

C.- Dirigir innovaciones tecnológicas en la medicina.

  • Expandir el uso de tecnologías de la información en el cuidado de la salud.

  • Renovar nuestro compromiso con la investigación médica.

  • Ralentizar el crecimiento de los costes de la sanidad.

D.- Aprovechar la ciencia y tecnología para enfrentar los «grandes retos» del siglo XXI.”

A pesar de la ambición (o precisamente a causa de la misma) con que se ha elaborado esta planificación, no se ha librado de críticas afiladas desde los sectores académico y de consultoría de negocios relacionados con la innovación. Por ejemplo, en Blogging Innovation : A Perspective on the American Innovation Strategy :

“ Necesitamos cambiar la conversación sobre la innovación en los Estados Unidos y en el mundo. El “white paper” de estrategia es la misma vieja y cortoplacista retórica desinformada que hemos oído durante años.”

“ Nuestro plan estratégico para la innovación necesita más voces, más inteligencia, más reconocimiento y más financiación para las personas que trabajan independientemente de las grandes corporaciones. Por ejemplo, los artistas independientes, científicos y consultores que se ven obligados a ser profesionales de la innovación, las personas que descubren oportunidades y pueden compartir y enseñar las mejores prácticas de cómo transformar las buenas ideas en grandes y pequeños cambios sociales, técnicos y económicos. Necesitamos una estrategia que apoye a los innovadores de base para sacar adelante innovaciones en el contexto de su uso, en todas partes y en gran y pequeña escala. Esto es grande, muy grande, pero somos una nación de grandes pensadores y lo podemos hacer”.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Aplicación de la metodología “lean” y las técnicas “just-in-time” a la medicina

14 lunes Sep 2009

Posted by in Management

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Desde muchos años atrás he venido reflexionando sobre la aplicación de la metodología “lean” a diferentes sectores. Recuerdo muchos comentarios de distintos empresarios en los que decían que “eso” no era para su sector, que sólo valía para producciones industriales a gran escala como el sector del automóvil y que no había ejemplos válidos en empresas equivalentes a la suya (claro, hasta que aparece y, entonces, vienen las lamentaciones).

Por distintas circunstancias personales he sido cliente avanzado y reiterativo de varios hospitales y servicios de urgencias y he tenido mucho tiempo en el que observar los flujos logísticos que se estaban produciendo a mi alrededor y caracterizarlos según los esquemas mentales de la filosofía “lean”, que tuve la suerte de poder estudiar en mi etapa universitaria. En aquellos tiempos (y hace ya varios años) cuando intentaba compartir mis reflexiones con alguna persona relacionada con el mundo de la sanidad me miraban con cara extraña y eso era prácticamente todo lo que podía obtener, puesto que cuando intentaba analizar con ellos y ellas alguna de las situaciones que veía no eran capaces de expresar un razonamiento lógico sobre decisiones aparentemente erróneas.

Desde entonces no he tenido noticias de ninguna implantación, siquiera piloto, de técnicas “ lean” o “just-in-time” en hospitales españoles. Sin embargo, una inesperada lectura (eso si, en lengua inglesa) Writing The New Playbook For U.S. Health Care: Lessons From Wisconsin me ofrece cifras y ejemplos que corroboran mis reflexiones iniciales y, así, reproduciendo literalmente el artículo citado: “Nuestra ineludible conclusión es ésta: el sistema americano de salud fomenta la ineficiencia”.En el artículo se exponen ejemplos concretos de mejoras en procesos alcanzadas en ThedaCare, un conjunto de 4 hospitales en el noroeste de Wisconsin.

«La transformación de la atención a pacientes con infarto agudo de miocardio ofrece un excelente ejemplo de trabajo “lean” en ThedaCare. El tiempo puerta-balón (los minutos transcurridos desde que un paciente con un ataque al corazón entra en el hospital hasta que recibe un tratamiento con angioplastia que le salve la vida) está reconocido como un parámetro fundamental. Siete años antes, cuando la American College of Cardiology (ACC) decía que el tiempo puerta-balón debería ser de 120 minutos, ThedaCare conseguía alcanzar ese objetivo el 70% de las veces.

Estudiando el proceso encontramos que, como muchos hospitales, no teníamos una respuesta clara y estandarizada a los ataques al corazón. Por tanto, los equipos de mejora examinaron los procedimientos estándar de descripción de la operativa. Se crearon mapas de creación de valor – registrando cada paso y aspecto del trabajo, no importa cuan pequeño fuera – y se estudió cada movimiento en respuesta a los ataques al corazón. En una situación en la que unos minutos marcan la diferencia entre la vida y la muerte, los equipos de mejora encontraron muchos retrasos.

Por ejemplo, después de que un médico de urgencias hubiese diagnosticado un ataque al corazón, debía llamar a un cardiólogo que acudiese al servicio de urgencias, reexaminase al paciente y realizase un diagnóstico independiente, antes de llamar al equipo de hemodinámica y reservar un quirófano para la intervención. En la filosofía lean, reproceso y esperas son desperdicio. Para eliminar el desperdicio, tuvimos que cambiar el proceso. Esto significó convencer a los reticentes cardiólogos que los médicos de urgencias podían diagnosticar adecuadamente un ataque al corazón. A pesar de las objeciones acerca de que los equipos de hemodinámica podían ser movilizados innecesariamente, los cardiólogos estuvieron de acuerdo en probar la nueva forma de trabajar. En los pasados dos años, sólo ha habido dos falsas alarmas entre cerca de 2.000 pacientes diagnosticados de ataque al corazón.

Significativamente, el tiempo puerta-balón medio en ThedaCare es ahora de treinta y siete minutos. Conseguimos cumplir el parámetro de referencia de la ACC de noventa minutos el 100% de las veces. Las tareas estándar de atención y evaluación a un supuesto ataque al corazón se han colocado en todas las salas del servicio de urgencias”.

En definitiva, se trata de aplicar preferentemente medidas de carácter organizativo, de eliminar las reglas de decisión en el sistema que penalizan el cumplimiento del objetivo marcado y de perseguir todos los tipos de desperdicio, incluidas, por supuesto, las esperas injustificadas. La propia ACC así lo reconoce en sus recomendaciones: « D2B Strategies Checklist «; documento en el cual se enumeran las estrategias a seguir para la reducción del tiempo “ door to balloon”, D2B o “puerta-balón” y se recomienda el uso de algunas sencillas herramientas de la gestión empresarial, como el diagrama de flujo del proceso, el diagrama de Gantt o la definición de roles y responsabilidades dentro del equipo:

  1. El médico de urgencias activa el quirófano de hemodinámica.

  2. El quirófano de hemodinámica se activa con una única llamada

  3. El equipo de hemodinámica está disponible dentro de un intervalo de 20-30 minutos

  4. Monitorizar los datos adecuados.

  5. Compromiso de la alta dirección.

  6. Enfoque basado en el equipo.

  7. Opcional. La asistencia prehospitalaria activa el laboratorio de hemodinámica.

Tan conceptualmente sencillo como difícil de aplicar, pero, al menos, cabría esperar el reconocimiento de que estas medidas organizativas son tan importantes como las basadas en la tecnología o en la aplicación de más y mejores recursos a disposición del equipo médico. Algunos tímidos pasos al respecto se están dando en nuestro país y, puesto que las recomendaciones proceden de la ACC y cuentan, por tanto, con el reconocimiento del cuerpo médico, se empiezan a valorar. Por ejemplo en: Angioplastia primaria en nuestro medio. Análisis de los retrasos hasta la reperfusión, sus condicionantes y su implicación pronóstica , artículo en el que se afirma:

“ Adoptando una serie de medidas sencillas y factibles —conocer y analizar periódicamente nuestros propios tiempos, la comunicación con todos los profesionales interesados, que el servicio de transporte urgente medicalizado avise de la próxima llegada del paciente, la presencia de un cardiólogo de guardia 24 h y la llamada centralizada— podemos reducir sustancialmente nuestras demoras y posiblemente mejorar la evolución de nuestros pacientes.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.