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Archivos de etiqueta: mejora continua

¿Cómo encontrar tiempo para la mejora continua?

16 Martes Feb 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management

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asignación, concedido, cultura, descripción, dirección, educación, estándar, formación, gemba, ideas, kaizen, lean, mejora continua, panta, personas, planificación, recompensa, recursos, rei, tiempo, toyota, trabajo

Traducido de Gemba Panta Rei: How to Make Time for Kaizen, con permiso del autor.

 “En las primeras etapas exploratorias del kaizen y otros sistemas formales de mejora continua, las personas siempre preguntan, “¿Dónde vamos a encontrar tiempo para la mejora continua, además de todo nuestro trabajo?” Lo ideal sería que la mejora continua fuese algo que se hace como parte del trabajo, no como un elemento adicional. La forma más sencilla de explicar la mejora continua es “un cambio temporal para hacer las cosas que se juzgan mejores”. Una mejora provisional requiere de demostraciones más profundas mediante ensayos de prueba y error. La mejora continua no es independiente, sino que forma parte intrínseca del trabajo, porque sólo a través del trabajo en el proceso mejorado podemos refutar o demostrar que la nueva manera es, de hecho, mejor. La mejora continua significa un cambio de mentalidad acerca de cómo pasamos nuestro tiempo de trabajo. Si alguna parte del trabajo que hacemos se podría describir como “sin sentido”, entonces hemos encontrado una oportunidad para realizar algunas reflexiones tales como “¿Cómo lo puedo hacer mejor?”

 Permita que la mente piense en la mejora continua . Si pudiésemos soñar despiertos, sería como encontrar formas prácticas de cambiar lo que estamos haciendo para alcanzar nuestros objetivos individuales y de equipo. ¿Cómo podemos entrenar nuestra mente para pensar en la mejora continua? Algunos de nosotros tenemos aficiones que nos gustan. Si éstas estuviesen formadas de información, como leer, jugar juegos de video o seguir los deportes, encontramos formas creativas para encajarlas en nuestro horario de trabajo diario, a menudo gracias a la tecnología de la información. Más sorprendentes aún son las formas innovadoras en que la gente realiza sus pasatiempos en trabajos sin acceso a Internet. He visto un dandy con sombrero de vaquero practicar su baile en línea mientras ensambla un motor a reacción. Esa es una manera de encontrar tiempo para su afición.

Pero la realidad es que, a menos que se trabaje por cuenta propia o se disponga de horarios de trabajo muy flexibles, cuándo y cuánto tiempo pasamos trabajando en la mejora continua lo determinan nuestros empresarios. Hay tres formas clásicas que las organizaciones emplean para fijar el tiempo a dedicar a las mejoras:

El primero es establecer presupuestos oficiales de tiempo. Podría ser incluir la mejora continua dentro de las horas de formación y desarrollo que cada persona recibe. Podrían ser 20 horas por año por persona, 40 horas, o más, dependiendo de la compañía y la posición. Otro enfoque consiste en establecer los recursos para la mejora continua basándose en un cálculo numérico, como el 2% de los ingresos totales. La ventaja de este enfoque es que es simple y directo. La desventaja es que requiere disponer de estos recursos para el presupuesto de la mejora continua. Cuando los recursos lo permiten, lo simple es lo mejor, y este enfoque es más exitoso en el largo plazo.

Sin embargo hacer un presupuesto para la formación y el desarrollo es arriesgado porque a menudo los presupuestos de formación son los primeros que se recortan en tiempos difíciles. Demasiado a menudo, cuando más tenemos que invertir en las personas y sus ideas, es cuando más hemos recortado. Así que lo mejor es que el presupuesto para la mejora continua no forme parte de un presupuesto de capacitación integral, sino que sea, más bien, algo que no pueda ser eliminado.

Hacer la mejora continua parte de todas las descripciones de trabajo . No importa lo creativo que sea o en qué nivel de dirección ejecutiva se encuentre, todo el mundo realiza trabajo repetitivo. Es sólo una cuestión de si la repetición ocurre cada 30 segundos como en la línea de montaje de una fábrica de electrónica o cada 12 meses, cuando se definen y despliegan los planes anuales. En la mayoría de los casos, los ciclos de trabajo se repiten por lo menos mensualmente, si no semanalmente, para todos. Esto proporciona un gran número de oportunidades para hacer planes, tomar medidas, deliberadamente reflexionar sobre los resultados y ajustar los planes. Esto es la mejora continua y todo el mundo puede encontrar el momento cuando forma parte de su trabajo hacerlo.

El segundo enfoque tradicionalmente seguido es encontrar tiempo libre para dedicar a la actividad de mejora continua. Puede ser durante tiempos libres inmediatamente antes o después de los turnos, en horas extraordinarias, pagadas o voluntarias, o de forma oportunista durante paradas no planificadas. El beneficio es que el tiempo que anteriormente se perdía, ahora se puede utilizar para la innovación y la educación. Entre los inconvenientes se incluyen la necesidad de un cierto nivel de auto-dirección dentro de los equipos para coordinar pequeñas actividades grupales de mejora continua de la actividad, la naturaleza potencialmente imprevisible del “tiempo no ocupado” disponible, y las inevitables decisiones para eliminar desperdicio en forma de “tiempo no ocupado”, mediante la programación de trabajo rutinario valorable dentro del mismo.

Esto puede conducir a un comportamiento de búsqueda de proyectos de mejora que sean lo suficientemente grandes para justificar un gasto grande o para justificar un esfuerzo adicional con los formadores. Existe la posibilidad de que se pase por alto el potencial de muchas pequeñas mejoras. Sucede así porque se asigna a los ingenieros y supervisores el trabajo de realizar estos planes y cálculos, en lugar de a las personas más cercanas, que son las que realmente hacen el trabajo. El sistema para la mejora continua debe proporcionar tiempo para permitir mejoras de todos los tamaños.

Diseñar las actividades de mejora continua para que lleven menos tiempo . La razón de que la capacitación en mejora continua se realice durante varios días y se lleve a cabo como una actividad grupal tan grande, es que un cambio rápido requiere enfoque y preparación. Una vez que las personas, materiales, datos y soporte están listos, un pequeño grupo de personas pueden aplicar algunos principios básicos de la mejora continua y obtener cambios masivos. Sin embargo, existen otras actividades de mejora continua que requieren mucha menor sobrecarga de gestión. Encontraremos tiempo para realizar mejora continua, cuando éstas se diseñan para emplear menos tiempo, a través de acuerdos sobre el alcance de los cambios a realizar, sobre la autoridad para hacer cambios dentro de este ámbito y sobre el soporte técnico que pueda orientar un problema vagamente definido hacia una idea de mejora continua bien articulada.

El tercer enfoque tradicional es “ganar” el tiempo mediante la creación de tiempo libre a través de mejoras continuas; algunas, o la totalidad, de las horas o dinero ahorrado se reinvierten en las actividades de mejora continua. Este tercer enfoque puede dar lugar a un círculo virtuoso, pero contiene riesgos asociados con el esfuerzo y la dificultad de medir con precisión el impacto financiero de cada pequeña mejora. Al principio algunas organizaciones crearán un presupuesto para la aplicación de la mejora continua basado en los ahorros esperados, con la necesidad de una justificación igual o mayor que para comprar una nueva pieza de equipamiento, un sistema software para la empresa o la construcción de un nuevo sitio web. Aunque no es una mala manera de obtener un importante esfuerzo inicial de cambio, no es apropiado para sostenerlo a largo plazo en la mejora diaria que estamos buscando como parte de la cultura. Este enfoque impulsado por el retorno de la inversión también crea un punto ciego frente a oportunidades imprevistas e innovaciones o problemas crónicos mal entendidos o que se consideren demasiado pequeños para ser dignos de atención.

Hacer mejora continua antes de tener que hacerla. Taiichi Ohno instó a todos a “hacer mejora continua en época de bonanza”, porque cuando los tiempos son difíciles podríamos no disponer, en absoluto, del tiempo necesario. Estas palabras parecen proféticas hoy, más de 20 años después. Muchas culturas tienen expresiones tales como “hacer heno mientras brilla el sol” o “golpea mientras que el metal esté caliente”, pero lo que Ohno está diciendo es algo diferente. Si reflexionamos sobre lo que Toyota ha hecho recientemente, de hecho golpearon el metal caliente e hicieron heno. Donde fallaron fue en comprobar la calidad de la nueva aleación o en preguntar primero si los caballos realmente necesitan más heno. Los tiempos eran buenos y Toyota no tenía motivos para hacer mejora continua. El fabricante más grande del mundo gastó una gran parte de sus recursos en la expansión de su capacidad global, en avances tecnológicos y en la racionalización de costes de material. Parte de ese tiempo pudo haber sido mejor destinado a evaluar y apuntalar de verdad los procesos cuando los tiempos aún eran buenos.

Las estructuras para la mejora continua funcionan cuando podemos dejar de hacer las cosas por las que el cliente no va a pagar, eliminando los pasos que no agregan valor, eliminando definitivamente esfuerzos que no contribuyan a nuestro propósito, y quitando todo lo que hace el trabajo menos divertido. Aunque sea mendigando, robando o pediendo prestado, el primer paso para poner la mejora continua en movimiento es liberar tiempo para permitir que la mente reflexione sobre el problema. ¿Lee este artículo en su trabajo? En caso afirmativo, se encuentra en nuestro camino.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Las cinco leyes universales de la gestión en el lugar de trabajo (gemba management)

10 Martes Nov 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Negocios

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dirección, enfoque crítico, gemba, gestión, gestión visual, just in time, kaizen, lean, liderazgo, mejora continua, sugerencias

Traducción, con permiso del autor, de The 5 Universal Laws of Gemba Management de Gemba Panta Rei.

“ Cuando decimos que algo “no es ciencia dura” queremos decir que no es difícil de entender o hacer. Si la gestión de personas fuera tan fácil como la ciencia dura estoy seguro de que se podría descubrir ahora mismo un científico duro. Los grupos de personas tienden a comportarse de forma no lineal e impredecible. Podríamos decir que “la gestión no son dinámicas lineales”, pero la gestión, de hecho, es probablemente aún más difícil. Involucrar a los clientes, los reguladores y el históricamente nunca visto entorno macrodinámico y ganar dinero hoy, mañana, el día n +1 …, empieza a parecer algo más difícil que la ciencia dura.

Afortunadamente, hemos aprendido mucho desde los primeros tiempos en los que Peter Drucker fijó al management como una disciplina científica. Los japoneses son estudiantes de Drucker especialmente ávidos y han creado muchos sistemas únicos de gestión, basándose en ideas de otros, como Drucker y Deming. Una de las partes relevantes de estos sistemas de gestión es lo que llamamos “Gemba Kanri” o “Gemba Managament”, es decir la gestión del lugar de trabajo. En sentido amplio, es lo que en Toyota se conoce como el estilo Toyota de dirección a pie de suelo. El desarrollo de este enfoque al lugar de trabajo, basado en el equipo, de organización de aprendizaje y alto rendimiento, pueden ser las áreas con las que las personas más tengan que luchar en la búsqueda de la filosofía “lean”. En términos simples, la gestión Gemba es cuando todas las personas trabajan juntas y aprenden juntas, vía la solución de problemas visibles en la primera línea de la producción. Parece fácil, pero hay varios obstáculos que no vemos hasta que nos encontramos firmemente con ellos.

La gestión es, a la vez, un arte y una ciencia. El arte está en aquel 20% de creatividad, experiencia y brillantez que cada uno le aporta y el otro 80% reside en la forma estándar en la que operamos con el sistema de gestión, cualquiera que sea el nombre que éste reciba. Estos estándares permiten la creatividad dentro de una empresa “lean”. Pero, incluso más fuerte que las normas, existen ciertas leyes universales que afectan al éxito o al fracaso de una transformación lean y la sostenibilidad de la gestión de gemba. Por favor, disculpe la falta de elegancia en la notación de las fórmulas que siguen, debido a las limitaciones con mi editor de texto. A continuación las cinco leyes de la gestión de gemba:

Ley número 1: ley del inverso del cuadrado de la distancia.

La velocidad de respuesta a los problemas en el lugar de trabajo es proporcional al inverso del cuadrado de la distancia del personal de apoyo.

Las variables son:

V = velocidad de respuesta.

D = distancia entre el lugar de trabajo y la persona requerida.

donde:

Esto es muy intuitivo. Si un ingeniero o gerente está 500 metros alejado del panel luminoso de control, la velocidad de respuesta será más lenta que si se encuentra a 5 metros del lugar donde se identifican los problemas. La gestión del lugar de trabajo, la solución rápida de problemas a través del análisis de las causas raíz y los equipos basados en la gestión del rendimiento, requieren repensar la distancia que ponemos entre varios conjuntos de cerebros.

Ley número 2: ley del muro.

La frecuencia con que la dirección acude al lugar de trabajo es inversamente proporcional a la cantidad de muros y obstáculos que los separan.

Si W es el número de paredes, puertas y otros obstáculos físicos y f representa la frecuencia diaria de apoyo visible de la dirección y los líderes en el lugar de trabajo:

Esta ley habla de la locura de nuestros más altos dirigentes de aislarse, mediante paredes, de las realidades que afectan a la organización que dirigen. La mayoría de nosotros ni siquiera somos conscientes del número de transacciones que debemos pasar para acudir al taller, tales como abrir puertas, navegar alrededor de los escritorios, los pasillos, las máquinas de café y otras tentaciones. Esta ley establece lo obvio, eliminar los obstáculos para llegar a la verdad y llegar a la verdad más a menudo. Además, esta ley tiene la distinción de poder escribirse con sólo tres letras del alfabeto (en inglés: wall law).

Ley número 3: ley de la no invisibilidad.

Si [necesidad de preguntar] > 0, entonces [gestión visual] = 0.

Simple y evidente, en el sentido de que formaliza el principio Gemba Kanri “Si usted tiene que preguntar, es que no dispone de gestión visual de sus operaciones”. La gestión visual no debe dejar ninguna duda. Nada de lo que es importante puede estar oculto, si lo que se desea es practicar en el taller una gestión basada en hechos ciertos.

Ley número 4: La ley de las potencias Pq – Q.

La eficacia del método de solución de problemas mediante análisis de las causas raíz aumenta en una potencia de diez para cada pregunta “¿por qué? y disminuye en una potencia de 10 por cada pregunta” ¿Quién? “.

Si E es la eficacia del análisis de causas raíz; Pq el número de preguntas “¿por qué?” y Q el número de preguntas “¿quién?”,

Esto no significa que nunca hagamos a las personas responsables de sus hechos. A veces, la causa es simplemente una persona que se niega a seguir la norma, y hay normas para la forma de tratar con estas personas. Si no hay normas para la forma de tratar con esta gente, esto será, precisamente, uno de los puntos de la causa raíz. La causa aún no radica en la persona, sino en el hecho de que no existen políticas para hacer cumplir las normas. En los casos en que, para empezar, no existen normas, la gente no puede ser culpada. La rendición de cuentas no es una calle de dos direcciones, se trata de la intersección de tres caminos: la definición, la observación y la mejora de las normas y estándares de trabajo.

Ley número 5: ley de la sostenibilidad.

La sostenibilidad de la gestión del lugar de trabajo es una función de la plena participación en las actividades de mejora continua en el tiempo.

Si S es la sostenibilidad de una cultura de mejora continua, de un sistema de gestión del lugar de trabajo o una transformación “lean”, la ley se expresa como:

dónde:

P = (personas implicadas en actividades de mejora continua / total personas)*100

i = intervalo, en días de trabajo, entre las ideas de mejora continua implementadas por una persona.

K = número de ideas de mejora continua implementadas por persona e intervalo.

y = años de continuidad de una implicación total con la mejora continua.

Si tomamos las estadísticas de referencia, de Toyota, por ejemplo, podemos calcular sus posibilidades de mantener su cultura de mejora continua. Vamos a suponer que el 99% de los 250.000 empleados de Toyota en todo el mundo participan en actividades de mejora continua. Seguiremos suponiendo que, como mínimo, están llevando a cabo una idea por persona, por mes o cada veinte días de trabajo, lo cual es, de hecho, un indicador del sistema de sugerencias que se supera en la mayoría de sus ubicaciones. Toyota ha tenido su sistema de sugerencias, desde 1950. Por lo tanto:

P = (247,500 personas involucradas / 250,000 total personas)*100 = 99%

i = 1 idea / 20 días = .05

K = 1 idea por persona por intervalo

y = 59 años de continuidad en un amplio sistema de sugerencias y mejora continua.

La fórmula produce el resultado de 292%. En otras palabras, Toyota tiene cerca de un 300% de probabilidad de mantener su cultura de mejora continua en el futuro, sin tener en cuenta las condiciones adversas que erosionan estas oportunidades. Factores como los cambios de liderazgo, una crisis económica mundial, la dilución de talento en el global del volumen de negocios, la expansión mundial demasiado rápida o un cambio completo en el enfoque de los negocios, son factores que hoy amenazan la sostenibilidad de la cultura de mejora continua en Toyota. Sin embargo, gracias a sus 59 años de continuidad, su situación cercana a la plena participación y la alta frecuencia de la generación de ideas, están bien equipados para capear la tormenta.

En teoría, si se mantienen 20 años de compromiso pleno, con una idea de mejora por persona y mes se obtendrá una cultura de mejora continua sostenible. Intuitivamente tiene sentido; 20 años es casi un cambio generacional. Para la mayoría de nosotros un objetivo a corto plazo para alcanzar el 100% de sostenibilidad requiere que se cumplan las siguientes condiciones:

P = participación del 100%.

i = 1 idea de mejora semanal o diaria.

K = 1 idea por persona y por intervalo.

Tenemos muy poca influencia sobre la variable “y” en el día a día, pero esto no significa darse por vencido. No podemos acelerar el tiempo, por lo que sólo podemos acelerar el intervalo entre ideas para conseguir frecuencias superiores a una al mes, aumentar el número de pequeñas ideas generadas, y ampliar el alcance del compromiso para llegar a todos.

Al cuadruplicar combinadamente el número y la frecuencia de intervalo de tiempo entre ideas se puede ser capaz de lograr la sostenibilidad en tan sólo 5 años de compromiso pleno (por ejemplo, S = 100% * 0.2 * 5). Sin embargo, basándome en mi amplia experiencia, el tiempo y la amplitud de la participación son los mejores indicadores del éxito y la sostenibilidad. La mayoría de las organizaciones se centran en un pequeño número de personas que brillan como un rayo láser en las actividades de mejora continua, mientras que el resto lo hacen como ténues bombillas. Tan claro como que el sol sale cada día y esparece regularmente su luz por todo el mundo, todos debemos aportar diariamente la luz de nuestra actividad en la mejora continua.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.


Guía para la aplicación de la metodología 5S en las oficinas

03 Jueves Sep 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management

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5s, cliente, cultura, desperdicio, despilfarro, errores, esperas, gemba, just in time, kaizen, lean, lean production, limpieza, mejora, mejora continua, metodología, oficina, operaciones, orden, procesos, productividad

Guía para la aplicación de la metodología 5S en las oficinas , íntegramente traducido de Gemba Planta Rei , con autorización del autor.

“ Jonathan pregunta:

Hola Jon,

Recientemente me han encargado dirigir un proyecto 5S aquí en nuestro departamento (compras), pero tengo conocimientos limitados sobre qué es aplicable y qué debería implementarse. Estaba pensando que algunas directrices podrían posiblemente hacer más daño que bien. Necesitaría que me ayudara en el establecimiento de directrices 5S para nuestra oficina.

Nada puede intranquilizar tanto a un plácido grupo de profesionales como informarles de que los principios de ahorro de tiempo de trabajo en las organizaciones conocidos como 5S serán muy pronto aplicados a su oficina. Incluso entre los más convencidos apóstoles teóricos de 5S hay un alarmante número que piensan que “no se puede hacer” en la oficina de manera similar a cómo se hace en una fábrica, en un almacén o incluso en tiendas de comercio minorista. Quizás esta actitud está provocada por las moquetas.

He visto aplicar a la enésima potencia 5S en la oficina, tanto con resultados loables como risibles. La diferencia radica, en gran medida, en la actitud de la gente. Tanto se puede conseguir que 5S trabaje para ellos como que los esté haciendo trabajar a ellos. En lugar de discutir 5S en profundidad, vamos a suponer que las personas que van a liderar su implantación han cumplido con sus tareas y tienen una buena comprensión de qué es y qué no es. En los archivos de la sección 5S hay una serie de artículos que pueden ser útiles si no es éste el caso.

Aunque 5S es la manera en la cual muchas organizaciones inician su aplicación de los principios y herramientas “lean”, puede existir cierta resistencia inicial de la gente de oficinas, debido a sus orígenes industriales. Después de todo, en la oficina se trabaja con información y no con cosas, entonces ¿qué significa realmente “ordenar y clasificar”? Las personas a menudo se sorprenden por la cantidad de cosas que hay en la oficina y la manera en que su desorganización afecta a la calidad de su trabajo, a la productividad y, aún es más, a su satisfacción en el trabajo. Sólo observa a la gente hace su trabajo, temporalízalo y busca los elementos no productivos. Por todo ello, la primera directriz es obtener consenso sobre la eliminación de desperdicios .

Es evidente que hay algo que provoca esta resistencia a la implantación de 5S en la oficina. Al igual que los procesos, los desperdicios están en todas partes. Muy pocos trabajadores de oficina dirían que sus procesos están libres de desechos o que no existen problemas que deban resolverse. Los pocos que los puedan decir, o bien sufren una falta de comunicación, o bien están desilusionados, o, también, pueden estar mintiendo para mantener su status quo. He trabajado con los tres casos. Cada uno requiere un tipo diferente de intervención antes, incluso, de intentar hablar de 5S. Una vez hecho esto, el primer paso es obtener un acuerdo firme sobre los desperdicios que existen, clasificarlos y nombrarlos, y desarrollar la motivación necesaria para eliminarlos. Poner al cliente en primer lugar, los miembros del equipo a continuación y, por último, las cifras de calidad y costes. Una vez que se ha hecho esto 5S se convierte en uno de los varios medios para el objetivo de la eliminación de desperdicios, a menudo la más sencilla y conveniente de ellos. Raramente 5S falla en no localizar al menos algunas de las causas profundas de los problemas en la oficina. Sin embargo, sea pragmático para cambiar de rumbo y utilizar cualquier herramienta que se necesite para resolver el problema, en lugar de insistir en 5S. Una vez dicho esto, desde el punto de vista de la promoción exitosa de 5S en las primeras etapas, la segunda directriz es la búsqueda de los clavos .

Cuando usted tiene un martillo y que alrededor clavos, no siempre es malo ir en busca de ellos. Los clavos pueden causar riesgos y, en cualquier caso, deben ser clavados para apuntalar la estructura. Pero la expresión “martillo en busca de un clavo” existe porque personas bien intencionadas aprenden sobre sistemas de mejora, como las 5S, e intentan desplegarlos prescriptivamente, sin entender la intención original de la herramienta, o las características únicas del lugar de trabajo en el que se pretende su aplicación. En resumen, si usted está en el camino hacia la oficina 5S lo primero es buscar las operaciones que originan desperdicio. El tiempo empleado buscando información es un desperdicio. El tiempo de reordenar información o material es un desperdicio. Hacer clic a través de múltiples pantallas en el equipo es un desperdicio. Céntrese en la recuperación rápida y precisa de archivos, datos, herramientas o cualquier cosa necesaria para realizar el trabajo adecuadamente. Haga fácil recuperar cualquier elemento de información en menos de 30 segundos. Una vez que la utilidad de las 5S se ha demostrado en una forma específica, es más fácil ampliar su aplicación a la reducción de errores, esperas y otros desperdicios.

Casi como una nota marginal, clasificar, la primera S, puede causar un gran impacto positivo en el espacio de oficina disponible. Este aspecto del ahorro de espacio de oficina basado en 5S ha sido ampliamente ignorado. La principal razón de esto puede ser el hecho de que es más difícil reconvertir un espacio abierto de oficinas en espacio útil, mientras que, en la fábrica, la liberación de espacio productivo puede utilizarse para obtener más producción con valor añadido. En una base de cálculo por pie cuadrado, hay más muros e impedimentos en una oficina que en una fábrica típica. Las personas en las oficinas también tienden a personalizar y a enraizarse en sus espacios de forma tal, que en muchas empresas occidentales, resulta casi insalubre. Esto nos lleva al tema de la cultura y su efecto sobre la manera de implementar 5S en la oficina, y a nuestra tercera directriz. Cada vez que intentamos adaptar técnicas kaizen más allá de su lugar de origen (las plantas productivas) hay que acudir al nuevo entorno para estudiar a los nativos .

Aquellos de nosotros que hemos vivido en el extranjero entre nativos de otras culturas, o aquellos de nosotros que trabajan con equipos multinacionales han entendido que las personas son diferentes, y suplico que esto sea correctamente comprendido. Incluso aquellos de nosotros que viven con menor diversidad cultural y en comunidades racial y lingüísticamente uniforme están engañándose a sí mismos si creen que su lugar de trabajo es un lugar monocultural. Lo que se van a encontrar es el hecho de que todos trabajamos en un entorno multicultural. Las personas son personas, pero hay diferentes culturas entre la planta de producción, la oficina, la fuerza de ventas de campo, y los que trabajan entre paredes de caoba. Si usted desea ser un misionero de sus ideas a estas tribus y culturas diferentes, necesita aprender su lenguaje y sus costumbres.

La profesora Nitza Hidalgo ha escrito algunas cosas interesantes sobre el tema de la enseñanza dentro de un contexto multicultural. Ella nos ayuda a entender la cultura, mirando a tres niveles o capas:

  1. El cemento: La más visible y tangible capa de la cultura que incluye la mayoría de cosas que están al nivel de la superficie, tales como ropa, música, comida, juegos, etc. Estas piezas de la cultura son a menudo el eje central para multiculturales “fiestas” o “celebraciones”.

  2. El comportamiento: ¿Cómo definimos nuestro rol social, el idioma que hablamos, y nuestros enfoques de la comunicación no verbal? El nivel de comportamiento es un reflejo de los valores. Esto incluye el lenguaje, los roles de género, la estructura familiar, la afiliación política, y otras cuestiones que nos sitúan organizativamente en la sociedad.

  3. La simbólica: Esto incluye nuestros valores y creencias. Puede ser abstracto, pero la mayoría de las veces es la clave de cómo los individuos se definen a sí mismos. Incluye sistemas de valores, costumbres, espiritualidad, religión, cosmovisión, creencias, costumbres, etc.

Entonces, ¿qué significa todo esto en términos de aplicar las 5S en la oficina? Cualquier lugar de trabajo puede y debe ser entendido desde una perspectiva cultural, pero la oficina debe verse como una segunda cultura, aquella que hace una organización multicultural inmediatamente. Muchas veces, la oficina refleja más la cultura de la gente que trabaja allí que un almacén o una fábrica. Puede deberse al hecho de que, a diferencia de una fábrica llena de máquinas, las oficinas son más “hogareñas” y más fáciles de adaptar y personalizar con nuestros propios símbolos, con comportamientos concretos y elementos de la capa de cemento de la cultura. Hay muebles. Hay comida. Hay internet. Hay fotos de su familia. Es como estar en casa. En un grado mucho mayor que en la planta de producción, 5S en la oficina amenaza el sentido de espacio personal y, por extensión, el sentido de uno mismo.

Desde el punto de vista de la capa cultural del “cemento” necesitamos comprender la actual cultura de la oficina a nivel de la superficie en cosas como muebles, equipos, archivos, alimentos, etc. Esto lo que la mayoría de las veces consigue la aplicación de 5S. Pero no podemos detenernos aquí. En el nivel de comportamiento tenemos que entender cómo estas cosas repercuten sobre cómo la gente se comunica, cómo se estructuran los grupos de personas, sus funciones formales y tácitas, y así sucesivamente. Estas cosas se convierten en los más importantes y determinantes factores para llevar el cambio en la organización tan alto como deseamos. Por último, los elementos simbólicos de la cultura de la oficina son muy importantes y fáciles de perder. Estos son los valores y creencias reales – cómo las personas se ven a sí mismas, cómo ven a los demás a su alrededor y cómo ven el trabajo que realizan. En su nivel más simple esto significa un regreso a la directriz nº 1: ¿tienen las personas la voluntad de mejorar, o incluso sobresalir, o “yo sólo trabajo aquí?” El reto con 5S en la oficina es modificar los aspectos concretos de la cultura de manera que también se alteren el comportamiento y los símbolos. Así es cómo 5S hace visible el desperdicio en los procesos, donde quiera que se oculte, o hace posibles las creencias y valores necesarios para hacerlo visible a través de la oficina. Que en el largo plazo es lo que hace la metodología 5S.

Jonathan, esperemos que te haya ayudado. Si usted estaba buscando directrices más mundanas, como soluciones de limpieza de ventanas, el tiempo ideal para mantener los archivos de papel, o cuántos lápices deben mantenerse como norma en cada mesa de trabajo, yo no las tengo.”

Innovación operativa en la Administración Pública

01 Martes Sep 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Administración pública, Innovación

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administración, calidad, lean goverment, mckinsey, medición, mediciones, mejora, mejora continua, operaciones, pública, público, proceso, procesos, productividad, sector, sector público, transformación

En el número de verano de 2009 de Mckinsey on Goverment, titulado: Perspectives on public sector productivity and operations se trata, de manera muy distinta a la habitual, la tarea de mejorar el rendimiento de las administraciones públicas.

Una importante perspectiva aportada es la estimación macroeconómica de las repercusiones de los incrementos de productividad en el sector público, los cuales, según estimaciones conservadoras, podrían ir desde el 0,2 % del PIB estimado para Alemana hasta el 0,9 % estimado para el Reino Unido. Unas estimaciones más realistas sitúan, incluso, la repercusión en hasta un 2,6 % del PIB en el Reino Unido.

Otra interesante aportación es la identificación y descripción de suposiciones erróneas que suelen estar presentes en el pensamiento dominante sobre gestión en la administración pública:

“ Existen dos asunciones muy comunes, pero erradas, sobre la manera en la que las administraciones persiguen agresivamente incrementos de productividad. Una es la creencia de que las mejoras importantes en el desempeño y la productividad sólo pueden proceder de cambios sistémicos (por ejemplo privatización e incorporación de competencia).

En nuestro trabajo con gobiernos e instituciones públicas hemos encontrado evidencias indiscutibles de que pueden llegar dramáticas mejoras en desempeño y productividad cuando las administraciones realizan cambios operativos de forma disciplinada y reflexiva. Simplemente hacer las mismas tareas de formas nuevas, como resultado, puede ser extremadamente poderoso. Insistir en cambios sistémicos puede ocultar el gran potencial disponible dentro los modelos y sistemas de operaciones de las administraciones.

La otra suposición errónea es que mejorar la productividad implica reducir el número de empleados. Ciertamente, las ganancias en productividad pueden proceder de la reducción de inputs (esto es, horas empleadas), y en ciertos casos se pueden necesitar despidos. Pero las mejoras en la productividad también pueden proceder de la calidad y cantidad de los outputs (los bienes y servicios generados por los empleados). Otra importante métrica de la productividad es la relevancia: una mayor productividad puede proceder de asegurar la coincidencia entre los bienes y servicios obtenidos y las demandas y necesidades de los ciudadanos”

También se proporcionan consejos concretos para orientar los proyectos de mejora con un enfoque equilibrado hacia los tres elementos clave de una transformación operativa sostenible.

Consejos sobre la estructura de gestión:

  • Enlazar las mediciones de los procesos al valor creado.

  • Proporcionar datos a las personas correctas en el momento correcto.

  • Establecer roles nuevos para alisar los procesos.

  • Alinear intereses para orientar los esfuerzos.

Consejos para cambiar modelos mentales y capacidades:

  • Conseguir que los directivos se centren en el cliente.

  • Romper silos burocráticos.

  • Liderar con el ejemplo.

  • Inspirar a los empleados para superar la aversión al riesgo.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Fuentes de perdidas y desperdicio consideradas en los sistemas “lean” o “just-in-time”

28 Viernes Ago 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management

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calidad, cliente, continua, desperdicio, despilfarro, inflexibilidad, just in time, lean, lean goverment, lean production, mejora, mejora continua, proceso, productividad, toyota, tps, variabilidad

Los sistemas “lean”, que tienen su origen en el Toyota Production System (TPS), se centran en mejorar el flujo de proceso buscando siempre el beneficio último del cliente o usuario final. La idea es cambiar las tres fuente clave de pérdidas en un proceso – desperdicio, variabilidad e inflexibilidad – en una búsqueda continua de caminos para incrementar la eficiencia. Todas las actividades que no añaden valor al proceso se consideran desperdicio, cuyas fuentes primarias incluyen esperas, reprocesos e intercambio de tareas de una persona a otra. Variabilidad es cualquier desviación que crea costes innecesarios y puede estar causada por una pérdida de control sobre el proceso o por cambios imprevistos en la demanda. La inflexibilidad se refiere a la incapacidad de satisfacer las necesidades del cliente sin incurrir en costes innecesarios; retrasos y tiempos de ciclo contribuyen fuertemente a la inflexibilidad.

El objetivo principal de los sistemas “lean” es configurar los bienes, recursos materiales y trabajadores de forma tal que se mejore el flujo del proceso para beneficio del cliente mientras se reducen al mínimo posible las pérdidas causadas por el desperdicio, la variabilidad, y la inflexibilidad:

Desperdicio . Toyota ha identificado siete tipos de desperdicio que impiden el flujo continuo en un sistema: sobreproducción, esperas, transporte, sobre capacidad, inventario, movimientos y reprocesos. Casi todos son importantes en el sector público. Tómese, por ejemplo, el transporte. ¿Son realmente necesarios todos los movimientos de materiales o personas? ¿Alarga innecesariamente el movimiento del expediente un proceso de solicitud? En un sistema penitenciario, ¿es deficiente una gestión que trate de evitar viajes innecesarios y duplicados entre las cárceles y los tribunales?

Del mismo modo se pueden considerar los tiempos de espera. ¿Algunos períodos de inactividad se deben a una mala coordinación entre las actividades? ¿Existen recursos caros como el TAC (tomografía axial computerizada), por ejemplo, sin trabajo debido a la inactividad del sistema de reservas?, ¿comienzan los quirófanos del hospital a trabajar con retraso debido a la escasez de personal? En un proceso de back-office, por ejemplo, ¿están los empleados sobreocupados u ociosos porque el trabajo se acumula a menudo antes de pasar a la siguiente fase?

Variabilidad. En el contexto de un sistema “lean” , la variabilidad es cualquier desviación, en un servicio o producto, que genera costes innecesarios. En la industria manufacturera, la variabilidad podría llevar a la necesidad de reprocesar o desguazar partes importantes de piezas intermedias. A menudo, los gestores utilizan la complejidad inherente de un proceso como excusa para justificar su negativa a normalizar cualquier aspecto de la misma. Sin embargo, definir y compartir las mejores prácticas puede traer considerables beneficios en calidad y productividad.

Inflexibilidad. Por último, la inflexibilidad se refiere a cualquier rigidez en el sistema que impide que un proveedor satisfaga las necesidades del cliente a un coste razonable. En el sector manufacturero, la inflexibilidad puede significar forzar a los clientes a comprar un paquete extra cuando en realidad sólo quiere una unidad. En el sector público, las dotaciones de personal a menudo son inflexibles: por ejemplo, podría ocurrir que el sistema de asignación de turnos llevase a que en una apacible noche de lunes trabaje el mismo número de agentes de policía que en un ocupado sábado por la noche. Con demasiada frecuencia, los gobiernos diseñan los servicios públicos con el modelo “una sola capacidad sirve para cubrir todas las necesidades” con la creencia errónea de que se obtendrán economías de escala en la prestación de los servicios. Lo que en realidad ocurre es que los distintos segmentos de clientes requieren diferentes tipos y niveles de servicio.

Estas fuentes de desperdicio están estrechamente vinculados a los objetivos generales de una organización “lean”: reducción de costes, mayor calidad y mejor servicio al cliente. En el enfoque “lean”, los directivos y los empleados deben afrontar simultáneamente el estudio de las tres fuentes de pérdidas para conseguir crear flujos eficientes.

Fuente: Mckinsey on Goverment: Perspectives on public sector productivity and operations Julio 2009.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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