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La innovación comienza aquí

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Archivos de etiqueta: métricas

Métricas para identificar innovaciones rentables

12 Martes Ene 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management

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booz, cartera, Innovación, Management, métricas, mit, proyectos, rentabilidad, review, riesgo, sloan

Un estudio de Booz & Co. recopilado en Which innovation efforts will pay de la MIT Sloan Management Review revela que, más allá de un nivel mínimo, no existe correlación entre el gasto en I+D y parámetros de rendimiento financiero, como el crecimiento de las ventas o del beneficio.

Sin embargo, y aunque parezca una obviedad, del estudio se deriva una correlación directa entre el crecimiento del beneficio y el ROI (Return On Investment) de la innovación, lo que ha permitido a Booz & Co. desarrollar una metodología denominada ROI 2 , aplicable a la identificación previa de los proyectos de I+D con mayores posibilidades de resultar rentables.

Según esta metodología, los proyectos de innovación pueden clasificarse en tres tipos:

“ Hits” – conjunto de proyectos de alto rendimiento que, normalmente, no podrán ser consistentemente replicados.

“ Innovación saludable” – la región intermedia de proyectos sólidos, que proporciona el grueso de los retornos de la innovación.

“ La cola” – los proyectos de bajo o nulo retorno que, probablemente, no deberían permanecer en la cartera.

Una correcta clasificación y ordenación de los proyectos de innovación en los tres tipos anteriormente enunciados permitirá identificar las características de los segmentos de clientes, productos y mercados que producen mayor rendimiento de la innovación.

En conjunto, los indicadores clave del rendimiento que propone analizar la metodología ROI 2 , son seis:

  1. TIR (tasa de rendimiento interno) de los proyectos de innovación, ponderados por coste.

  2. Retorno total de la inversión en innovación por año.

  3. Inversión anual en innovación.

  4. Proporción de la cartera de proyectos que representan los proyectos de bajo rendimiento (la cola),

  5. Ratio de crecimiento de los proyectos de mantenimiento (proyectos diseñados para mantener la cuota de un determinado mercado).

  6. Beneficio medio ponderado de los proyectos de “idea brillante” (los que tienen una relación alta entre riesgo y recompensa)

Evaluar las métricas y tipos de la innovación lleva a una nueva visión de la I+D y la estrategia corporativa. Las métricas describen síntomas, pero éstos no son la causa raíz. Se puede mejorar el rendimiento de la innovación repensando las alternativas estratégicas; como, por ejemplo, pasar conscientemente de una estrategia de anticipación a otra de seguimiento, cambiando la cartera de proyectos de unos pocos, pero arriesgados, a un conjunto de alternativas más amplias, pero más modestas.

La metodología ROI 2 descrita con detalle en el artículo referenciado puede ayudar en este tipo de decisiones. Un enfoque parecido aparece en el artículo Should you be measuring ROR instead of ROI? de Blogging Innovation, en el cual se insiste en la idea de que pueden existir proyectos (la cola según la metodología ROI 2) que no interese realizar aún cuando obtengan alguna pequeñas rentabilidades, puesto que pueden distraer a los equipos de innovación de objetivos más importantes.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer. 

 

Más reflexiones sobre medición de la innovación

22 Martes Sep 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management, Negocios

≈ 2 comentarios

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anthony, bcg, cdti, diseño, estrategia, goldratt, harvard, Innovación, insight, métricas, mckinsey, medición, pensamiento, reflexion, rentabilidad, scott, sepi, toc

Tal vez una de las personas de las que más haya aprendido es del Dr. Eliyahu M. Goldratt . Sólo he coincidido con él en tres ocasiones, pero han sido suficientes para comprender que todo aquello que no pase por el estrecho filtro de tu sentido común ha de ser cuestionado y, si la respuesta no te convence, has de volver a cuestionarlo y, así sucesivamente, hasta conseguir cambiar la situación o, en su defecto, una respuesta convincente.

Muchas de las teorías de Goldratt son aplicaciones sencillas al mundo de los negocios de principios elementales de la física, su profesión de origen. Recuerdo a más de 600 directivos empresariales gallegos escuchar embelesados aquello de que sólo se pueden comparar entre si las mediciones de la misma variable o, dicho en sus palabras: “ peras y manzanas no suman” . En el fondo sus teorías son una crítica a las metodologías científicas empleadas en las ciencias sociales, en las cuales se desarrollan complicados experimentos para comparar entre si dos variables, cuando ni siquiera existe consenso sobre qué significa cada una de ellas ni cuáles son los métodos de medición, los cuales, recordemos que, según las universalmente aceptadas normas de la serie ISO 9001, han de estar adaptados al objetivo que se pretende medir y tener garantía trazable de que miden correctamente aquello que se pretende.

En una entrada anterior La medición de la innovación , exponía las conclusiones de dos estudios sobre la relación entre la innovación y los resultados empresariales, los cuales, sin embargo, adolecen de rigor científico completo y, por tanto, serían cuestionables:

En Innovation 2009: Making Hard Decisions in the Downturn de Boston Consulting Group se define la innovación mediante la opinión de un conjunto de directivos que identifican “empresas innovadoras”.

En Impacto de la I+D+i en el sector productivo español del CDTI se define la innovación mediante una autodeclaración en la Encuesta sobre Estrategias Empresariales de la Fundación SEPI .

Ya saben, innovación y resultados empresariales no son la misma variable y, por tanto, no son medibles ni comparables; ni siquiera disponemos de un “innovómetro” o instrumento para medir la innovación. Para medir los resultados empresariales disponemos de los estados financieros, de los cuales se conocen, al menos cualitativamente, sus limitaciones para medir el beneficio conseguido por una empresa.

La gran pregunta es, por tanto: ¿existe relación entre la innovación y los resultados empresariales? y la respuesta ha de ser necesariamente: “no está científicamente demostrado”, pero tampoco está demostrado que no exista.

Probablemente la mejor manera de aproximarse a la medida de la innovación sea mediante estimaciones propias: ¿en qué se traduce la innovación en mi sector? ¿qué entendemos en mi empresa por innovación? y, así, construir un cuadro de mando que integre las distintas perspectivas y permita ir definiendo los conectores entre la innovación y la rentabilidad.

El asunto es muy interesante y captura la atención de las principales consultoras y de muchos académicos, prueba de ello es que desde la entrada anterior (mayo de 2009) se han publicado varios estudios relacionados:

En Innovation: What´s your store? de Mckinsey han desarrollado un indicador denominado IPS (Innovation Performance Store) que correlaciona muy fuertemente con el TRS (Total Return to Shareholders). El IPS se construye mediante un análisis muy detallado de los ingresos y beneficios de varias compañías, asumiendo que si una empresa consistentemente supera al mercado durante una período significativo de tiempo (siete años, por ejemplo), se debe a la introducción de nuevos productos, procesos o modelos de negocio que le permitan alcanzar mejor desempeño que sus homónimos. Es una medición de la innovación razonablemente sustentada pero que se debería probar en un grupo más amplio de empresas, con mayores series temporales y con los conectores innovación-rentabilidad cualitativamente explicitados.

En The Danger of Innovation by the Numbers , Scott Anthony de Harvard Business Publishing se cuestiona las métricas comúnmente utilizadas para medir la efectividad de los programas de innovación y termina recomendando: “Por tanto, ¿cuáles deberían ser las orientaciones que proporcionemos a los administradores de la propiedad intelectual? En primer lugar, garantizar que los investigadores están conectados al mercado. En segundo lugar, tratar de rastrear el impacto a largo plazo de los esfuerzos de desarrollo de la propiedad intelectual. Recuerde que el propósito de cualquier esfuerzo es tener impacto en el negocio. En realidad, cuando se obtiene la patente el trabajo acaba de empezar”.

En otra entrada, In market research, use numbers with caution, el mismo autor cuestiona la mala utilización que se realiza en las empresas sobre los datos obtenidos cuantitativamente, despreciando, en muchas ocasiones sin razón, las opiniones cualitativas: “Las empresas recurren con demasiada frecuencia a la investigación cuantitativa, ya que creen que existe en los números. Es mucho más fácil de justificar una estrategia diciendo: “Los datos sugieren” que diciendo, “Mi intuición sugiere.” Pero a veces los números dan una falsa confianza y ocultan las oportunidades reales.”

Existe, sin duda, un importante trabajo para adaptar las mediciones necesarias a las características y modelos de negocio de cada organización y para cualitativamente determinar los conectores entre la innovación y la rentabilidad empresarial.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Ejemplo de cuadro de mando de gestión de la innovación

05 Martes May 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación

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bcg, buenas prácticas, cuadro, cuadro mando, cuadro_mando, entradas, indicadores, Innovación, mando, métricas, medición, medicione´s, procesos, resultados, variables

En un post anterior La medición de la innovación se hablaba de la necesidad de conectar la función innovación con la rentabilidad empresarial, destacando la escasa atención que la literatura empresarial ha dedicado a este concepto.

No existen muchos ejemplos de buenas prácticas en la medición de la innovación, tal vez debido a que todavía existen grandes dudas en cómo desarrollar esta función desde un punto de vista rentable y continuo.

En el informe del Boston Consulting Group: Measurign Innovation 2009: the need for action, se presenta el ejemplo del modelo utilizado por una compañía de base tecnológica, en el cual se evalúan cuatro variables para cada una de los tres grandes ejes que BCG propone como claves en la innovación: las entradas, los resultados y el proceso.

Entradas a la innovación:

  • Número de nuevas ideas.

  • Inversión que cada unidad de negocio realiza para cada uno de los siguientes tipos de innovación: incremental, expansiva y disruptiva.

  • Inversión en I + D como un porcentaje de las ventas.

  • Staff técnico empleado y cómo y dónde se usa.

Procesos de la innovación:

  • Tiempo entre la idea y la decisión.

  • Tiempo entre la decisión y el lanzamiento.

  • Proyectos por tipo de innovación (incremental, expansiva y disruptiva) y fecha de lanzamiento.

  • Suma de los valores actuales netos (VAN) proyectados de los proyectos en curso.

Resultados de la innovación:

  • Patentes concedidas.

  • Productos lanzados por segmento de negocios.

  • Porcentaje de ventas y beneficios generado por los nuevos productos (o servicios).

  • Retorno sobre la inversión (ROI) de la innovación.

Para BCG un programa de medición de la innovación debe, para ser efectivo, tener impacto en el pensamiento y en el comportamiento de los empleados. Para ello los altos directivos deben , por una parte, comunicar la importancia de la innovación y explicar las conexiones entre la innovación y los éxitos de mercado y, por otra parte, enlazar las retribuciones por compensación a las métricas de innovación (sólo un 27% de las compañías encuestadas enlazan consistentemente los incentivos a las métricas de innovación). Esperemos que esta pequeña entrada ponga un pequeño grano de arena para conseguir la extensión de este tipo de buenas prácticas.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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