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La innovación comienza aquí

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Archivos de etiqueta: proceso

¿Por qué cometer errores es una habilidad clave para la innovación?

29 Miércoles Sep 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management

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aprendizaje, evaluación, fallo, fracaso, generación, gestión, ideas, Innovación, proceso

Uno de los tópicos sobre innovación que consistentemente permite a las personas avanzar, es el valor del fracaso. Algunos dicen que hay que aceptar el fracaso cuando se está tratando de innovar. Esto tiene sentido, ya que parte del proceso de innovación es la experimentación controlada. Sin embargo, el propio concepto de “fracaso amable” tiende a llevar a las personas por el camino equivocado – y muchas otras personas afirman que es mejor tratar de aprender de los éxitos.  

Personalmente, apunto más hacia el bando que acepta el fracaso. Sin embargo, existen dos claves para conseguir ventajas de los fracasos. El primero es ser conscientes de que existe una taxonomía del fracaso -es mucho mejor fallar de forma rápida y barata- preferentemente al nivel de ideas o prototipos en lugar de al nivel de productos o sistemas completos.

La segunda clave es que se necesita aprender de las ideas que no funcionan. Stefan Lindegaard ha mantenido algunas interesantes discusiones el mes pasado en torno al concepto de “fallo inteligente”, que se basa en la idea de que se puede aprender sistemáticamente de las ideas que no funcionan.

A principios de esta semana, Jon Lebkowsky escribió un mensaje que trata este tema. Debería leerse el mensaje entero, pero a continuación se transcribe una de sus citas clave (que se toma de un post de Thanissaro Bhikkhu).

“ Hace varios años, un sociólogo estudió a los alumnos en un programa de neurocirugía para ver qué cualidades separaban a los que consiguieron éxito de los que fallaron. Encontró que, en última instancia, dos preguntas de sus entrevistas explicaban la diferencia fundamental. Si se les preguntase a los estudiantes, “¿Alguna vez has cometido errores? Si es así, ¿cuál es el peor error que has hecho?” Los que fallaron en el programa, inevitablemente responderían que rara vez cometen errores o bien culparían de sus errores a factores fuera de su control. Los que superaron en el programa no sólo admitirían muchos errores, sino que también proporcionarían información sobre lo que harían para no repetir esos errores en el futuro.”

 

Todo esto tiene mucho sentido. Si todas las ideas que intentamos, funcionan, no es una señal de brillantez, es una señal de que no estamos tratando un número de ideas suficiente. En esta circunstancia, no se está generando variedad cognitiva suficiente.

La innovación es un proceso evolutivo; trabajar bien depende de tener una gran variedad de ideas, un buen proceso de selección, y un método para permitir que las ideas se propaguen. Variedad, selección y reproducción -los tres pilares de la evolución.

Si todas nuestras ideas funcionan, no estamos introduciendo una suficiente variabilidad en el proceso.

Es por ello que el fracaso es importante. Es señal de un proceso de innovación saludable. No necesariamente se tiene que aceptar el fracaso, pero si se debe estar dispuesto a aprender de él.

Si se combina con el aprendizaje, cometer errores es una habilidad clave de la innovación.

Imagen obtenida de from http://flickr.com/fireflythegreat bajo una licencia Creative Commons.

El texto anterior ha sido libremente traducido de “Innovation Leadership Network”: Why Making Mistakes is a Key Innovation Skill; el texto original ha sido publicado bajo una licencia Creative Commons, que permite esta publicación, a la que se le deben aplicar las mismas condiciones que la licencia original.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Consejos para mejorar el desarrollo de nuevos productos

13 Miércoles Ene 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación

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cliente, desarrollo, estrategia, Innovación, mckinsey, nuevos, proceso, productos

 

Breve, pero intenso. Es una buena calificación para el artículo The path to succesful new products , en el cual Mckinsey nos ofrece tres recomendaciones muy concretas para mejorar el proceso de desarrollo de nuevos productos, obtenidas de entrevistas con más de 300 empleados de 28 empresas de Europa y Norteamérica:

1.- Mantener la focalización.

Siempre que los requisitos del proyecto estuvieron claramente definidos y comunicados a los equipos antes del comienzo del proyecto, éste tuvo una mayor probabilidad de éxito.

2.- Fomentar la cultura de proyecto.

Las empresas de mejor desempeño en el estudio han alimentado una fuerte cultura de proyecto, haciendo del desarrollo de productos una prioridad.

3.- Hablar con el cliente.

Los innovadores de éxito del estudio se han mantenido en estrecho contacto con los clientes durante todo el proceso de desarrollo.

Consejos evidentes; pero, desde luego, no son fáciles de implantar.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

 

 

 

 

 

 

 

Liderar la innovación: 21 ideas en las que creen los grandes líderes (y las practican)

19 Jueves Nov 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Negocios

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creatividad, herramientas, ideas, Innovación, liderazgo, proceso, sutton

Artículo original de Bob Sutton , traducido con permiso del autor de Leading Innovation: 21 Things that Great Bosses Believe and Do

Tal y como ya he blogueado anteriormente, esta semana, Perry Klebhan, Alex Kazajos, Huggy Rao y yo mismo, estamos llevando a cabo un programa ejecutivo llamado Innovación Centrada en el Cliente (Customer-Focused Innovation). Como se puede ver en el calendario, mantenemos muy ocupados a los 21 ejecutivos participantes en el programa. Empezamos con un ejercicio de cambio de neumáticos supervisado por Andy Papa, quien, entre otras cosas, dirige los equipos de mecánicos de Hendrick Motor Sports, donde un equipo estableció el récord absoluto de velocidad de CPI, el cambio en un neumático en un coche de carreras de NASCAR en menos de 13 segundos. Ayer, el grupo pasó el día en el concesionario Tesla en Menlo Park hablando con los propietarios, con clientes potenciales, con personas de la fuerza de ventas y marketing de Tesla y con personas a las que no les atraía en absoluto la idea de poseer un Tesla. En la imagen superior, los dos ejecutivos de la izquierda están entrevistando a George Kembel, el Director Ejecutivo (que es el hombre alto de cara a la cámara) y el grupo de la derecha está entrevistando a uno de los vendedores de Tesla (la mujer de negro con gafas de sol en el pelo).

La idea es utilizar sus observaciones, su empatía por los demás, y las necesidades identificadas, para desarrollar prototipos de soluciones para mejorar la experiencia de los propietarios de automóviles Tesla. Por las mañanas, el grupo se centra en los casos, teorías y modelos y, por las tardes, en la aplicación del pensamiento de diseño al proyecto Tesla. Es un grupo animado y motivado, y todos tenemos gran curiosidad por ver las sugerencias y prototipos que ofrecerán los jueves a los ejecutivos de Tesla.

Ayer por la mañana Huggy Rao y yo mismo arrancamos haciendo discusiones de casos y una pequeña lectura sobre las características de las organizaciones innovadoras. Como parte de esa sesión, he elaborado la lista que sigue para los ejecutivos participantes en el programa. También he incluido enlaces para cualquier persona que quiera profundizar más en los temas. Añadiré algunas ideas y enlaces más en el transcurso de la semana. Me gustaría escuchar algunas otras maneras en las que los grandes jefes estimulan la innovación y comentarios – y extensiones – sobre las ideas que siguen.

Liderar la innovación: 21 ideas en las que creen (y practican) los grandes líderes

1.- Creatividad significa hacer cosas nuevas con las viejas ideas .

2.- Tratar la innovación como un negocio de importación y exportación . Atraer ideas desde fuera del grupo u organización, tratando de mostrar y contar a otros las propias, y mezclándolas todas ellas.

3.- Buscar y construir “ intersecciones “; lugares donde la gente con ideas diversas se reúne. Y cuando se acuda allí, hablar con gente desconocida, gente que tiene ideas de las que no se sabe nada; ideas que se juzgan raras, inútiles o que no gustan.

4.- Tratar a las propias ideas como “ opiniones fuertes, débilmente fijadas ”

5.- Aprenda a ver, a escuchar, y a mantener la boca cerrada.

6.- Decir “no lo sé” de forma continuada.

7.- Tener el valor de actuar en aquello que se conoce, y la humildad suficiente para dudar de las propias creencias y acciones.

8.- Recompensar éxitos y fracasos (con inteligencia), pero penalizar la falta de acción.

9.- Alentar a las personas a aprender de los errores ajenos – es más rápido, más fácil y menos doloroso.

10.- Asegurar que las personas adoptan acciones arriesgadas y de detección temprana de errores, desarrollando una “cultura de perdonar y recordar”.

11.- Eliminar las prácticas de contratación y remuneración que refuerzan las culturas en las que “lo mejor que se puede ser es una imitación perfecta de aquellos que ya estuvieron antes”

12.- Contratar a personas que se hacen sus propias críticas.

13.- Crear equipos integrados tanto por expertos como por novatos.

14.- Asegurar que las personas luchen como si tuviesen la razón, pero escuchen como si estuviesen erradas .

15.- Alentar a las personas para que estén “felizmente preocupadas”

16.- En algunas ocasiones, la mejor gestión es no hacer gestión en absoluto. Saber cuándo y cómo retirarse del camino .

17.- Tener la confianza y la determinación para tomar decisiones difíciles, detener a las personas cuando se quejan de las decisiones tomadas, y continuar adelante con su aplicación.

18.- Abandonar muchas ideas, incluyendo un montón de buenas ideas .

19.- La innovación implica creatividad e implantación. El desarrollo o la búsqueda de una gran idea es inútil si no se puede aplicar o venderlo a alguien que crea que si puede.

20.- Recordar el consejo de Rao para la innovación: tenacidad + ideas + herramientas.

21.- La innovación requiere vender las ideas. Los mayores innovadores, desde Edison hasta Steve Jobs, están dotados para generar entusiasmo y ventas. Si usted no puede o no quiere vender, asóciese con alguien que si pueda hacerlo

Al ir componiendo esta lista me di cuenta de lo importante que es recordar a la gente que hay mucha innovación absorbente . Sí, es necesaria, pero tenga cuidado, es un proceso ineficiente y penoso, plagado de un alto índice de fracaso — – y un montón de auto-engaño. ¡Y eso cuando se hace bien!

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Aplicación de la metodología “lean” y las técnicas “just-in-time” a la medicina

14 Lunes Sep 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management

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angioplastia, cardiología, cateterismo, desperdicio, flujo, gantt, hemodinámica, hospital, infarto, just in time, lean, logística, materiales, medicina, miocardo, organización, proceso, puerta-balón, respuesta, salud, sanidad, sistema, stent, tiempo, urgencias, valor añadido

Desde muchos años atrás he venido reflexionando sobre la aplicación de la metodología “lean” a diferentes sectores. Recuerdo muchos comentarios de distintos empresarios en los que decían que “eso” no era para su sector, que sólo valía para producciones industriales a gran escala como el sector del automóvil y que no había ejemplos válidos en empresas equivalentes a la suya (claro, hasta que aparece y, entonces, vienen las lamentaciones).

Por distintas circunstancias personales he sido cliente avanzado y reiterativo de varios hospitales y servicios de urgencias y he tenido mucho tiempo en el que observar los flujos logísticos que se estaban produciendo a mi alrededor y caracterizarlos según los esquemas mentales de la filosofía “lean”, que tuve la suerte de poder estudiar en mi etapa universitaria. En aquellos tiempos (y hace ya varios años) cuando intentaba compartir mis reflexiones con alguna persona relacionada con el mundo de la sanidad me miraban con cara extraña y eso era prácticamente todo lo que podía obtener, puesto que cuando intentaba analizar con ellos y ellas alguna de las situaciones que veía no eran capaces de expresar un razonamiento lógico sobre decisiones aparentemente erróneas.

Desde entonces no he tenido noticias de ninguna implantación, siquiera piloto, de técnicas “ lean” o “just-in-time” en hospitales españoles. Sin embargo, una inesperada lectura (eso si, en lengua inglesa) Writing The New Playbook For U.S. Health Care: Lessons From Wisconsin me ofrece cifras y ejemplos que corroboran mis reflexiones iniciales y, así, reproduciendo literalmente el artículo citado: “Nuestra ineludible conclusión es ésta: el sistema americano de salud fomenta la ineficiencia”.En el artículo se exponen ejemplos concretos de mejoras en procesos alcanzadas en ThedaCare, un conjunto de 4 hospitales en el noroeste de Wisconsin.

“La transformación de la atención a pacientes con infarto agudo de miocardio ofrece un excelente ejemplo de trabajo “lean” en ThedaCare. El tiempo puerta-balón (los minutos transcurridos desde que un paciente con un ataque al corazón entra en el hospital hasta que recibe un tratamiento con angioplastia que le salve la vida) está reconocido como un parámetro fundamental. Siete años antes, cuando la American College of Cardiology (ACC) decía que el tiempo puerta-balón debería ser de 120 minutos, ThedaCare conseguía alcanzar ese objetivo el 70% de las veces.

Estudiando el proceso encontramos que, como muchos hospitales, no teníamos una respuesta clara y estandarizada a los ataques al corazón. Por tanto, los equipos de mejora examinaron los procedimientos estándar de descripción de la operativa. Se crearon mapas de creación de valor – registrando cada paso y aspecto del trabajo, no importa cuan pequeño fuera – y se estudió cada movimiento en respuesta a los ataques al corazón. En una situación en la que unos minutos marcan la diferencia entre la vida y la muerte, los equipos de mejora encontraron muchos retrasos.

Por ejemplo, después de que un médico de urgencias hubiese diagnosticado un ataque al corazón, debía llamar a un cardiólogo que acudiese al servicio de urgencias, reexaminase al paciente y realizase un diagnóstico independiente, antes de llamar al equipo de hemodinámica y reservar un quirófano para la intervención. En la filosofía lean, reproceso y esperas son desperdicio. Para eliminar el desperdicio, tuvimos que cambiar el proceso. Esto significó convencer a los reticentes cardiólogos que los médicos de urgencias podían diagnosticar adecuadamente un ataque al corazón. A pesar de las objeciones acerca de que los equipos de hemodinámica podían ser movilizados innecesariamente, los cardiólogos estuvieron de acuerdo en probar la nueva forma de trabajar. En los pasados dos años, sólo ha habido dos falsas alarmas entre cerca de 2.000 pacientes diagnosticados de ataque al corazón.

Significativamente, el tiempo puerta-balón medio en ThedaCare es ahora de treinta y siete minutos. Conseguimos cumplir el parámetro de referencia de la ACC de noventa minutos el 100% de las veces. Las tareas estándar de atención y evaluación a un supuesto ataque al corazón se han colocado en todas las salas del servicio de urgencias”.

En definitiva, se trata de aplicar preferentemente medidas de carácter organizativo, de eliminar las reglas de decisión en el sistema que penalizan el cumplimiento del objetivo marcado y de perseguir todos los tipos de desperdicio, incluidas, por supuesto, las esperas injustificadas. La propia ACC así lo reconoce en sus recomendaciones: “ D2B Strategies Checklist “; documento en el cual se enumeran las estrategias a seguir para la reducción del tiempo “ door to balloon”, D2B o “puerta-balón” y se recomienda el uso de algunas sencillas herramientas de la gestión empresarial, como el diagrama de flujo del proceso, el diagrama de Gantt o la definición de roles y responsabilidades dentro del equipo:

  1. El médico de urgencias activa el quirófano de hemodinámica.

  2. El quirófano de hemodinámica se activa con una única llamada

  3. El equipo de hemodinámica está disponible dentro de un intervalo de 20-30 minutos

  4. Monitorizar los datos adecuados.

  5. Compromiso de la alta dirección.

  6. Enfoque basado en el equipo.

  7. Opcional. La asistencia prehospitalaria activa el laboratorio de hemodinámica.

Tan conceptualmente sencillo como difícil de aplicar, pero, al menos, cabría esperar el reconocimiento de que estas medidas organizativas son tan importantes como las basadas en la tecnología o en la aplicación de más y mejores recursos a disposición del equipo médico. Algunos tímidos pasos al respecto se están dando en nuestro país y, puesto que las recomendaciones proceden de la ACC y cuentan, por tanto, con el reconocimiento del cuerpo médico, se empiezan a valorar. Por ejemplo en: Angioplastia primaria en nuestro medio. Análisis de los retrasos hasta la reperfusión, sus condicionantes y su implicación pronóstica , artículo en el que se afirma:

“ Adoptando una serie de medidas sencillas y factibles —conocer y analizar periódicamente nuestros propios tiempos, la comunicación con todos los profesionales interesados, que el servicio de transporte urgente medicalizado avise de la próxima llegada del paciente, la presencia de un cardiólogo de guardia 24 h y la llamada centralizada— podemos reducir sustancialmente nuestras demoras y posiblemente mejorar la evolución de nuestros pacientes.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Plataformas tecnológicas para la mejora del rendimiento y la productividad

10 Jueves Sep 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Tecnologías de la información

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competencias, competitiva, conocimiento, documental, documento, eficacia, eficiencia, erp, erp´s, estándar, estratégica, gestión, groupware, información, mckinsey, plataforma, proceso, productividad, proyecto, reingeniería, rendimiento, tarea, tecnología, trabajo_equipo, transacción, ventaja

Durante las últimas décadas las empresas han basado la mejora de su productividad en la automatización de tareas repetitivas, en la subcontratación de actividades hacia países de menor coste y en la realización de proyectos de reingeniería, en muchos casos basados en la integración de sistemas de información de soporte a las transacciones, los denominados ERP´s (Enterprise Resource Planning).

Sin embargo, estos caminos, que han sido ya recorridos por muchas empresas, están empezando a convertirse en estándares y en condiciones necesarias, pero no suficientes, para abordar determinados mercados, con lo cual las potenciales ventajas competitivas derivadas dejerán de serlo a velocidades cada vez mayores. Según un estudio realizado por la consultora IDC en el año 2006, un 76,4% de las empresas industriales españolas posee ya soluciones de gestión empresarial , lo que da idea de la penetración que estas herramientas han conseguido en la gestión empresarial.

Al mismo tiempo, los sectores económicos se hacen cada vez más intensivos en conocimiento; esto es, las empresas deben emplear a personas capaces de interactuar con otras personas y con máquinas que les proporcionan importantes conjuntos de información sobre la cual deben tomar decisiones. El componente repetitivo de las tareas necesarias para desempeñar un trabajo se reduce continuamente y, consecuentemente, disminuye la capacidad de automatización, al aumentar el porcentaje en el que debe intervenir el componente tácito del conocimiento humano.

Coherentemente con todo lo anteriormente expuesto, la manera de entender la aportación de la tecnología a la mejora del rendimiento cambia sustancialmente. Ya no se trata prioritariamente de automatizar tareas repetitivas, ahora debe mejorarse la calidad de las decisiones que toman las personas que ejecutan las tareas de un proceso de negocio empresarial, primando la eficacia (hacer el trabajo correcto) sobre la eficiencia (hacer el trabajo correctamente).

Son parte de las conclusiones de un artículo del año 2005 de McKinsey: “ The next revolution in interactions ”, que va camino de convertirse en un clásico tal y como ocurrió, en su momento, con su predecesor: “ A revolution in interaction ”, del año 1997, y en el cual se pueden encontrar precozmente descritos muchos de los cambios en las diferentes cadenas de valor sectoriales que ha causado Internet:

“ La tecnología en si misma no puede mejorar la atención al paciente o el servicio al cliente o tomar mejores decisiones estratégicas. Pero si permite ayudar a los trabajadores del conocimiento a conseguir dichos objetivos, por ejemplo, posibilitando modelos organizativos que les motiven y ayuden a descubrir ideas y a ponerlas en acción. Esta clase de modelos suelen involucrar plataformas que animan a los trabajadores del conocimiento a explorar nuevas ideas, a operar de forma menos jerarquizada (es decir, de forma menos estructurada y más orientada al trabajo en equipo) y a autoorganizarse su trabajo.”

La manera en cómo se combinan estas plataformas (gestión documental, gestión de proyectos, gestión de equipos de trabajo, gestión colaborativa, etc.) con las rutinas y modelos organizativos y con la formación, cualificación y retención de las personas encargadas de tomar decisiones de negocio será una competencia distintiva de difícil imitación.

Las empresas deben cambiar sus prioridades de inversión en tecnologías de la información y las comunicaciones. Los sistemas de soporte a las transacciones empiezan a estandarizarse, a reducir su precio y, por tanto, el valor diferencial que aportan. Las herramientas de ayuda al desempeño de los trabajadores del conocimiento antes mencionadas deben comenzar a utilizarse de forma importante en el mundo empresarial; cada empresa debe plantearse caminos diferentes para convertir sus capacidades (humanas, tecnológicas y financieras) en ventajas competitivas sostenibles y estos caminos pasan, ineludiblemente, por invertir en formación, en las plataformas tecnológicas de ayuda y soporte a los trabajadores del conocimiento y en los modelos organizativos que posibiliten su uso, todo ello, por supuesto, sin caer en el error de anteponer la dimensión técnica a la humana .

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Innovación operativa en la Administración Pública

01 Martes Sep 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Administración pública, Innovación

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administración, calidad, lean goverment, mckinsey, medición, mediciones, mejora, mejora continua, operaciones, pública, público, proceso, procesos, productividad, sector, sector público, transformación

En el número de verano de 2009 de Mckinsey on Goverment, titulado: Perspectives on public sector productivity and operations se trata, de manera muy distinta a la habitual, la tarea de mejorar el rendimiento de las administraciones públicas.

Una importante perspectiva aportada es la estimación macroeconómica de las repercusiones de los incrementos de productividad en el sector público, los cuales, según estimaciones conservadoras, podrían ir desde el 0,2 % del PIB estimado para Alemana hasta el 0,9 % estimado para el Reino Unido. Unas estimaciones más realistas sitúan, incluso, la repercusión en hasta un 2,6 % del PIB en el Reino Unido.

Otra interesante aportación es la identificación y descripción de suposiciones erróneas que suelen estar presentes en el pensamiento dominante sobre gestión en la administración pública:

“ Existen dos asunciones muy comunes, pero erradas, sobre la manera en la que las administraciones persiguen agresivamente incrementos de productividad. Una es la creencia de que las mejoras importantes en el desempeño y la productividad sólo pueden proceder de cambios sistémicos (por ejemplo privatización e incorporación de competencia).

En nuestro trabajo con gobiernos e instituciones públicas hemos encontrado evidencias indiscutibles de que pueden llegar dramáticas mejoras en desempeño y productividad cuando las administraciones realizan cambios operativos de forma disciplinada y reflexiva. Simplemente hacer las mismas tareas de formas nuevas, como resultado, puede ser extremadamente poderoso. Insistir en cambios sistémicos puede ocultar el gran potencial disponible dentro los modelos y sistemas de operaciones de las administraciones.

La otra suposición errónea es que mejorar la productividad implica reducir el número de empleados. Ciertamente, las ganancias en productividad pueden proceder de la reducción de inputs (esto es, horas empleadas), y en ciertos casos se pueden necesitar despidos. Pero las mejoras en la productividad también pueden proceder de la calidad y cantidad de los outputs (los bienes y servicios generados por los empleados). Otra importante métrica de la productividad es la relevancia: una mayor productividad puede proceder de asegurar la coincidencia entre los bienes y servicios obtenidos y las demandas y necesidades de los ciudadanos”

También se proporcionan consejos concretos para orientar los proyectos de mejora con un enfoque equilibrado hacia los tres elementos clave de una transformación operativa sostenible.

Consejos sobre la estructura de gestión:

  • Enlazar las mediciones de los procesos al valor creado.

  • Proporcionar datos a las personas correctas en el momento correcto.

  • Establecer roles nuevos para alisar los procesos.

  • Alinear intereses para orientar los esfuerzos.

Consejos para cambiar modelos mentales y capacidades:

  • Conseguir que los directivos se centren en el cliente.

  • Romper silos burocráticos.

  • Liderar con el ejemplo.

  • Inspirar a los empleados para superar la aversión al riesgo.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Fuentes de perdidas y desperdicio consideradas en los sistemas “lean” o “just-in-time”

28 Viernes Ago 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management

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calidad, cliente, continua, desperdicio, despilfarro, inflexibilidad, just in time, lean, lean goverment, lean production, mejora, mejora continua, proceso, productividad, toyota, tps, variabilidad

Los sistemas “lean”, que tienen su origen en el Toyota Production System (TPS), se centran en mejorar el flujo de proceso buscando siempre el beneficio último del cliente o usuario final. La idea es cambiar las tres fuente clave de pérdidas en un proceso – desperdicio, variabilidad e inflexibilidad – en una búsqueda continua de caminos para incrementar la eficiencia. Todas las actividades que no añaden valor al proceso se consideran desperdicio, cuyas fuentes primarias incluyen esperas, reprocesos e intercambio de tareas de una persona a otra. Variabilidad es cualquier desviación que crea costes innecesarios y puede estar causada por una pérdida de control sobre el proceso o por cambios imprevistos en la demanda. La inflexibilidad se refiere a la incapacidad de satisfacer las necesidades del cliente sin incurrir en costes innecesarios; retrasos y tiempos de ciclo contribuyen fuertemente a la inflexibilidad.

El objetivo principal de los sistemas “lean” es configurar los bienes, recursos materiales y trabajadores de forma tal que se mejore el flujo del proceso para beneficio del cliente mientras se reducen al mínimo posible las pérdidas causadas por el desperdicio, la variabilidad, y la inflexibilidad:

Desperdicio . Toyota ha identificado siete tipos de desperdicio que impiden el flujo continuo en un sistema: sobreproducción, esperas, transporte, sobre capacidad, inventario, movimientos y reprocesos. Casi todos son importantes en el sector público. Tómese, por ejemplo, el transporte. ¿Son realmente necesarios todos los movimientos de materiales o personas? ¿Alarga innecesariamente el movimiento del expediente un proceso de solicitud? En un sistema penitenciario, ¿es deficiente una gestión que trate de evitar viajes innecesarios y duplicados entre las cárceles y los tribunales?

Del mismo modo se pueden considerar los tiempos de espera. ¿Algunos períodos de inactividad se deben a una mala coordinación entre las actividades? ¿Existen recursos caros como el TAC (tomografía axial computerizada), por ejemplo, sin trabajo debido a la inactividad del sistema de reservas?, ¿comienzan los quirófanos del hospital a trabajar con retraso debido a la escasez de personal? En un proceso de back-office, por ejemplo, ¿están los empleados sobreocupados u ociosos porque el trabajo se acumula a menudo antes de pasar a la siguiente fase?

Variabilidad. En el contexto de un sistema “lean” , la variabilidad es cualquier desviación, en un servicio o producto, que genera costes innecesarios. En la industria manufacturera, la variabilidad podría llevar a la necesidad de reprocesar o desguazar partes importantes de piezas intermedias. A menudo, los gestores utilizan la complejidad inherente de un proceso como excusa para justificar su negativa a normalizar cualquier aspecto de la misma. Sin embargo, definir y compartir las mejores prácticas puede traer considerables beneficios en calidad y productividad.

Inflexibilidad. Por último, la inflexibilidad se refiere a cualquier rigidez en el sistema que impide que un proveedor satisfaga las necesidades del cliente a un coste razonable. En el sector manufacturero, la inflexibilidad puede significar forzar a los clientes a comprar un paquete extra cuando en realidad sólo quiere una unidad. En el sector público, las dotaciones de personal a menudo son inflexibles: por ejemplo, podría ocurrir que el sistema de asignación de turnos llevase a que en una apacible noche de lunes trabaje el mismo número de agentes de policía que en un ocupado sábado por la noche. Con demasiada frecuencia, los gobiernos diseñan los servicios públicos con el modelo “una sola capacidad sirve para cubrir todas las necesidades” con la creencia errónea de que se obtendrán economías de escala en la prestación de los servicios. Lo que en realidad ocurre es que los distintos segmentos de clientes requieren diferentes tipos y niveles de servicio.

Estas fuentes de desperdicio están estrechamente vinculados a los objetivos generales de una organización “lean”: reducción de costes, mayor calidad y mejor servicio al cliente. En el enfoque “lean”, los directivos y los empleados deben afrontar simultáneamente el estudio de las tres fuentes de pérdidas para conseguir crear flujos eficientes.

Fuente: Mckinsey on Goverment: Perspectives on public sector productivity and operations Julio 2009.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Convertir la innovación en un proceso continuo

21 Sábado Feb 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management

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cliente, continuo, gestión, Innovación, Management, proceso, temkin

Uno de los autores que más aparecen en este blog, Bruce Temkin, acaba de publicar un minilibro electrónico recopilativo de sus “6 nuevos imperativos para la gestión”. A continuación se reproduce (con autorización del autor) traducido el imperativo número 3: “convertir la innovación en un proceso continuo”

“ Como se describe en el imperativo de gestión # 2, las empresas operan en un entorno cada vez más dinámico impulsado por el cambio en las necesidades de los consumidores, la intensa competencia, y nuevas capacidades. El resultado: más rápida obsolescencia de las ofertas, procesos y modelos de negocio. Para mantener el valor en estas condiciones de cambios rápidos, las empresas tiene que acelerar su ritmo de innovación. ¿Por qué es tan importante la innovación?

“ La innovación distingue entre un líder y un seguidor”.

– Steve Jobs

“ Nunca antes en la historia ha ofrecido la promesa de la innovación, tanto a tantos, en tan poco tiempo”.

– Bill Gates

Pero los proyectos aislados de innovación no son suficientes. Las grandes iniciativas llevan mucho tiempo, no pueden responder a los cambios del mercado, y no ofrecen suficientes opciones para un futuro desconocido. En lugar de pensar en la innovación como una función de un departamento de I+D, las empresas tienen que cultivar la innovación como una actividad subyacente a través de toda su organización.

A continuación algunas formas en las que los ejecutivos pueden transformar la innovación en un proceso continuo:

Hacer de la obsolescencia un objetivo. No espere a que otras empresas desplazacen a sus productos y servicios; hágalo usted mismo. Deben establecerse objetivos claros para la sustitución de los ingresos o beneficios, algo así como “el 30% de los ingresos debe proceder de los productos introducidos en los últimos 2 años.” No sólo deben considerarse objetivos corporativos, deben traducirse en objetivos específicos para cada unidad de negocio.

Recompensar algunos fracasos. Una de las 6 leyes de la experiencia del cliente es que los empleados hacen lo que se mide, incentiva, y celebra. Por tanto, las empresas necesitan medir, incentivar, y celebrar los comportamientos que conducen a la innovación. Dado que las innovaciones requieren de prueba y error, la gente necesita que se la recompese por adoptar retos, los cuales, en muchos casos, fallarán.

Asignar tiempo para la innovación. No se puede esperar que la innovación simplemente suceda. Deben crearse procedimientos específicos para la innovación, de modo que ésta no sea enterrada en el día a día. Apple, por ejemplo, mantiene 2 reuniones cada semana dentro de sus procesos de desarrollo: una para una lluvia de ideas sin restricciones y otra para los detalles operativos.

Descubrir las necesidades del cliente. La mejor fuente de innovación a menudo son las necesidades de los clientes. Pero no se puede esperar que los clientes sean capaces de articular claramente sus necesidades, muchas grandes oportunidades provienen de sus necesidades latentes. Por ejemplo, sólo después de que un grupo de etnógrafos ayudase a descubrir las necesidades insatisfechas de los hombres que ven a los garajes como su dominio personal, Whirlpool pudo desarrollar su exitosa línea de productos Gladiator Garageworks.

Integrar las comunidades cliente. Mejor que observar las necesidades iniciales de sus clientes, las empresas deberían crear un diálogo permanente ellos, obteniendo su opinión a lo largo de todo el recorrido desde el concepto hasta la implantación. ¿Cómo? Mediante el uso de comunidades en línea. Por ejemplo, la comunidad on-line de las madres con hijos pequeños de Mattel, proporciona al fabricante de juguetes realimentación continua procedente de este segmento clave.

Buscar socios para la innovación. Muchas de las mejores innovaciones afectan a múltiples organizaciones. Por tanto, las empresas necesitan fomentar la colaboración interfuncional. Pero no debe finalizarse ahí; sino incorporar, también, a socios y proveedores en las actividades de innovación.

Gestión del embudo de la innovación. La innovación parece un poco diferente a otras actividades continuas. El tiempo de salida al mercado puede ser más largo y las tasas de éxito pueden ser menores. Por eso las empresas necesitan realizar un seguimiento de las innovaciones a través de sus múltiples etapas de maduración. Por ejemplo, P&G utiliza un proceso de innovación en 4 etapas: 1) buscar y descubrir, 2) seleccionar y asignar recursos; 3) diseñar y cualificar, y 4) Lanzamiento.”

El mensaje clave: La innovación es demasiado importante como para dejarla al azar.

Para mejorar la creatividad

07 Viernes Nov 2008

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Emprendedores, Innovación, Management, Negocios

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amabile, challenges, creatividad, ideas, Innovación, proceso

Las profesoras de Harvard Teresa Amabile y Mukti Khaire han dirigido un coloquio de dos días de duración en la escuela de negocios de Harvard, invitando a líderes de negocios que dependen fuertemente de la innovación y a académicos con prestigio internacional en la materia. Los resultados del coloquio han sido publicados en el artículo “Creativity and the role of the leader” publicado en la Harvard Business Review del mes de Octubre, disponible mediante acceso gratuito en el período en el que dicho número fue el último publicado.

La principal conclusión del artículo es que no se gestiona la creatividad, se gestiona para la creatividad y ofrece al final del mismo una serie de recomendaciones, algunas con bastante originalidad.

Guía directiva para incrementar la innovación

… recuerde que usted no es la fuente exclusiva de ideas.

Mejore su capacidad de escuchar y de preguntar.

Haga preguntas inspiradoras.

Permita burbujear a las ideas procedentes de sus recursos humanos.

… facilite la colaboración.

Combata el mito del inventor solitario.

Defina a la “superestrella” como alguien que ayuda a otros a tener éxito.

Emplee “tótems de coordinación ” – metáforas, analogías, e historias – para ayudar a los equipos a conceptualizar en común.

… mejore la diversidad.

Consiga que personas con diferentes experiencias y habilidades trabajen juntas.

Anime a los individuos a obtener experiencias diversas que aumentarán su creatividad.

Abra la organización a contribuidores externos creativos.

… mapee las etapas de la creatividad y atienda a sus diferentes necesidades.

Evite la gestión de procesos en el punto directo de atención al cliente.

Proporcione tiempo y recursos suficientes para explorar.

Maneje la paradoja de la comercialización.

… acepte la inevitabilidad y la utilidad de los fallos.

Cree la seguridad psicológica necesaria para maximizar el aprendizaje obtenido de los fallos cometidos.

Reconozca las diferentes clases de fracaso y como pueden ser útiles.

Cree buenos mecanismos para filtrar ideas y matar proyectos estancados en callejones sin salida.


… motive con el desafío intelectual.

Proteja el punto directo de contacto con el cliente de la presión comercial.

Clarifique caminos por la burocracia para las ideas creativas.

Permita a las personas hacer ” un buen trabajo”

Muestre el objetivo más alto de proyectos siempre que posible.

Subvencione tanta independencia como sea posible.

Fuente: Amabile, T.; Khaire, M.;: “Creativity and the role of the leader“. Harvard Business Review. Octubre 2008.

Que la fuerza te acompañe

04 Martes Nov 2008

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management, Negocios

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Etiquetas

alvarez_de_mon, baldoni, blog, cubeiro, fortaleza, harvard, huete, humildad, liderazgo, linkedin, proceso

 

Leyendo el “Management Tip of the Day”  de Harvard del 3 de noviembre de 2008: Tough Times Call for Tough Leaders, rápidamente me ha venido a la mente el dicho que los maestros jedai popularizaron en la serie de la guerra de las galaxias y con el que me he atrevido a titular esta entrada.

Ahora podría parafrasear a los autores américanos de management y enumerar las características distintivas del carácter jedai que les permiten dirigir el universo y, asi, extraer consecuencias sobre los rasgos de carácter que se buscan en un buen líder de negocios. Sin embargo, no soy de esta opinión, no creo en los líderes innatos, ni en las poses, ni en las frases hechas; comparto la opinión de los autores españoles: cubeiro, alvarez de mon, huete, etc: el liderazgo es un proceso, se hace a base de rutinas organizativas, día a día, despacio, a fuego lento, con la compañía diaria de las personas, tomando un café, dirigiendo las reuniones, hablando con los clientes, y, sobre todo, dando ejemplo.

Fortaleza y humildad son las características fundamentales que John Baldoni destaca en su “post” hoy referenciado por Harvard: Three Traits of a Tough Leader; curiosamente estas mismas características las trata Santiago Alvárez de Mon en su post: humildad, divino tesoro de hace más de un año. ¿Qúe estilo prefieren?: yo lo tengo claro, y, además, puedo pensar en mi lengua materna.

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