• El libro
  • El autor
  • Blog
  • Capítulos
    • Adaptabilidad
    • Macrotendencias
    • Digitalización imparable
    • Transformación digital
    • Sostenibilidad
    • Nueva clase media
    • La innovación comienza aquí
  • Presencia en medios
  • Testimonios
  • Comprar
  • Contacto

La innovación comienza aquí

La innovación comienza aquí

Archivos de etiqueta: recursos

Un enfoque estratégico de la gestión energética

16 Lunes Ene 2017

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Sostenibilidad

≈ Deja un comentario

Etiquetas

eólica, eficiencia, energía, naturales, recursos, solar, Sostenibilidad

costesenergia

Fuente: Healy, T.; Winstow, A. Energy Strategy for the C-Suite Harvard Business Review (2017): https://hbr.org/2017/01/energy-strategy-for-the-c-suite Traducción propia

Una de las ideas defendidas en el capítulo 5, Sostenibilidad, de La innovación comienza aquí, sobre la obligatoriedad de impulsar un cambio en las fuentes con las que cubrimos nuestras necesidades energéticas: “Durante los próximos 10-15 años, nuestra relación con la energía entrará en una nueva etapa, enmarcada por la cruda realidad del cambio climático provocado por las emisiones de carbono e impulsada por un aumento generalizado de la demanda de energía en todo el mundo. Nos guste o no, estemos preparados para ello o no, una emergente política de la energía va a remodelarlo todo: lo que consumimos, cómo vivimos, por qué trabajamos, y en última instancia, la condición de nuestro planeta.”, se ha visto respaldada por un artículo publicado en el último número de la Harvard Business Review, titulado Energy Strategy for the C-Suite.

El artículo defiende que la gestión de la energía se puede convertir, al igual que ocurrió con la gestión de la calidad y, más tarde, con la gestión de las tecnoloigías de la información y las comunicaciones, en una necesidad estratégica, puesto que, a no tardar mucho tiempo, el consumo de fuentes no renovables se verá fuertemente penalizado, tanto en costes como en la confianza de los clientes y otras partes interesadas.

Sobre la incidencia de los costes:

“El coste de las tecnologías limpias está bajando sorprendentemente rápido. Los costes totales del desarrollo de la energía solar y eólica han caído un 74% y un 55%, respectivamente, en sólo cinco años. El coste de las bombillas LED se ha reducido un notable 94% en menos de una década. El coste de las baterías de almacenamiento, que eliminan la intermitencia, el reto clave restante de las energías renovables, también desciende de forma rápida.”

Y sobre la confianza de las partes interesadas:

“Hoy en día la energía está en la cúspide de las agendas corporativas, debido a las tendencias sociales, económicas y empresariales, tales como el cambio climático y la regulación mundial del carbono, el aumento de las presiones sobre los recursos naturales, el incremento de las expectativas sobre el desempeño ambiental de las empresas, las innovaciones en tecnologías energéticas y modelos de negocio y la caída de los precios de las energías renovables. Estas megatendencias cambian el contexto en el que operan las empresas y las enfrentan a nuevos riesgos y modelos para crear valor.”

Adaptabilidad en la gestión de personas

04 Martes Oct 2016

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Adaptabilidad

≈ 1 comentario

Etiquetas

Adaptabilidad, agilidad, flexibilidad, gestión, habilidades, humanos, organización, personas, recursos

team-386673_640

El número de Octubre de Harvard Business Review publica una entrevista con Jeffrey Joerres, CEO de Manpower desde 2000 hasta 2015, titulada Globalization, Robots, and the Future of Work, en la cual se tratan varios de los temas actualmente candentes en la gestión de personas.

El ex-CEO de Manpower plantea un futuro incierto, en el cual resulta muy difícil acertar a priori con las habilidades que una empresa u organización va a necesitar a futuro, para lo cual aconseja desarrollar varios modelos de trabajo y empleo simultáneos, para que, en cuanto se plantee una situación que requiera de una acción urgente, tener todos ellos disponibles y emplear el que mejor se adapte a las necesidades concretas. Se trata, en definitiva, de preparar a las organizaciones para que puedan desarrollar cualquier práctica de gestión de personas que a futuro puedan necesitar. El enfoque es novedoso y original; los consejos de consultoras y empresas de recursos humanos suelen ser unidireccionales, en el sentido de proponer distintas prácticas como alternativas unas a otras, mientras que Joerres propone, desde la humildad que supone el reconocer que no se sabe cuales pueden ser las que se necesiten a futuro, ensayar todas ellas:

“Para la mayoría de las empresas hoy en día, los negocios se llevan a cabo en varios frentes y a múltiples velocidades. Es obligatorio poner en marcha varios modelos de trabajo y experimentar con ellos. Mi posicionamiento es que no se sabe lo que se va a necesitar desde ahora hasta tres a cinco años vista, pero si se tienen las habilidades asentadas en múltiples modelos de trabajo, se puede subir la intensidad en la que uno u otros se usan, reduciendo al mínimo el tiempo de espera para obtener lo que se necesita. Y eso va a ser la diferencia entre el éxito y el fracaso.”

La innovación comienza aquí contempla la adaptabilidad en la gestión de personas como uno de los cuatro componentes básicos de la adaptabilidad, tratando este punto concreto del modelo general de adaptabilidad de Boston Consulting Group, adoptado como nexo conductor del libro, en las páginas 41-43 del capítulo 1: Adaptabilidad: una nueva ventaja competitiva.

Imagen compartida bajo dominio público por Pixabay.

 

Cinco errores conceptuales acerca de la productividad

16 Miércoles Mar 2011

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Negocios

≈ 3 comentarios

Etiquetas

Competitividad, continua, Innovación, mckinsey, mejora, Negocios, procesos, productividad, radical, recursos

Extractado de Five misconceptions about productivity – McKinsey Quarterly.

1.- La productividad no es una prioridad.

El crecimiento económico sólo puede venir de producir más con los mismos recursos (productividad) o de emplear más recursos; entre ellos los humanos. A su vez, los recursos humanos adicionales sólo pueden derivar de la existencia de más personas en edad de trabajar, lo cual dada la estructura demográfica de los países desarrollados sólo podría proceder de flujos inmigratorios desde los países en vías de desarrollo, con todos los problemas sociales y económicos que plantea la inmigración.

2.- La productividad destruye empleo.

Cuando se observa la economía en general, más allá de los altibajos de los distintos sectores, la productividad y el empleo casi siempre aumentan conjuntamente. Simplemente resulta falsa la existencia de un compromiso entre productividad y empleo en las economías dinámicas.

3.- La productividad sólo tiene que ver con la eficiencia y está diseñada para impulsar las ganancias corporativas.

La productividad tanto puede proceder de una mayor eficiencia (como la reducción de recursos para una producción dada) como de aumentar el volumen y valor de los productos obtenidos con los mismos recursos (para lo cual la innovación es un factor vital). Se necesitan los dos tipos de aumentos de productividad para crear ciclos virtuosos de crecimiento en los que los incrementos de valor provocan aumentos en los ingresos que, a su vez, alimentan la demanda de más y mejores productos y servicios.

4.- La productividad sólo afecta a sectores y empresas rezagados.

No es así. Como un componente crítico de la competitividad, el aumento de la productividad es esencial para la salud general de la economía. Incluso las empresas y sectores con mejores resultados tienen todavía margen para aumentar la productividad mediante la emulación de las mejores prácticas de los demás y el desarrollo de nuevas innovaciones propias. Sin embargo, también es cierto que la oportunidad de ganancias puede ser mayor en sectores tales como el del cuidado de la salud o el sector público, que hoy tienen una productividad relativamente baja. 

5.- Las ganancias de productividad han alcanzado su límite.

Algunos dicen que el desarrollo económico y la innovación tecnológica se han estancado y el motor de la productividad se está quedando sin combustible. No es cierto. Las investigaciones de Mckinsey sugieren que el sector privado puede alcanzar tres cuartas partes de las ganancias de productividad que se necesitan para obtener un crecimiento sostenible, simplemente aplicando las mejores prácticas empresariales y aprovechando la próxima oleada de innovaciones. Para obtener la última cuarta parte se deben afrontar las barreras que han lastrado históricamente el crecimiento económico, tales como carencias infraestructurales e incrementos innecesarios de la burocracia. Una adecuada combinación de esfuerzos públicos y privados, estableciendo nuevos estándares mundiales de productividad y competitividad, garantizaría que las futuras generaciones podrán disfrutar de ganancias en los niveles de vida similares a las de sus progenitores.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Una visión sostenible de las estrategias empresariales

23 Miércoles Feb 2011

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Sostenibilidad y medio ambiente

≈ 1 comentario

Etiquetas

ambiental, bcg, benchmarking, beneficios, estrategia, impacto, intangibles, mit, necesidad, recursos, Sostenibilidad

 

Posiblemente este artículo debería haberse titulado “Una visión estratégica de la sostenibilidad” y, así, podría estar más cerca de la realidad. ¿O tal vez no?

Los hallazgos de un estudio conjunto de MIT (Massachusetts Institute of Tecnology) Sloan Management Review y BCG (Boston Consulting Group), Sustainability: The ‘Embracers’ Seize Advantage, muestran que un creciente número de empresas empiezan a considerar el concepto de sostenibilidad no ya como una estrategia a seguir, sino como una necesidad social. El estudio se basa en la identificacion de las empresas más avanzadas y en la comparación de las prácticas que éstas realizan con las de otras empresas con menores ambiciones en el tratamiento de la sostenibilidad.

La mayoría de las empresas contempladas en el estudio considera que la sostenibilidad podría convertirse en algo “central” a los negocios; pero, otro conjunto de empresas, las denominadas “pioneras” actúan con el convencimiento de que ya lo es. Mientras unas ven las posibilidades de la sostenibilidad en términos de gestión de riesgos y en ganancias de eficiencia, las “pioneras” principalmente ven los posibles rendimientos en términos de ventajas intangibles, mejora de procesos y en la capacidad para innovar y crecer. Y resulta que las empresas “pioneras” son las de mayor rendimiento económico en la muestra del estudio.

Se identifican siete buenas prácticas que las empresas “pioneras” comparten:

  1. Actúar rápidamente, aún con información incompleta.
  2. Equilibrar la visión de marca a largo plazo con proyectos que ofrezcan ganancias concretas a corto plazo.
  3. Gestionar la sostenibilidad desde abajo hacia arriba y desde arriba hacia abajo.
  4. Luchar agresivamente contra la departamentalización de la sostenibilidad, integrandola a lo largo de todas las operaciones de la empresa.
  5. Medir todo; incluso los intangibles de difícil medición.
  6. Evalúar seriamente los beneficios intangibles, considerados como beneficios competitivos relevantes.
  7. Intentar ser auténtico y transparente, tanto interna como externamente.

En resumen, la sostenibilidad no es una estrategia o una herramienta empresarial, es una necesidad que aparece simultáneamente con la escasez de recursos naturales, el incremento del precio de la energía y las restricciones ambientales en la legislación. Cuando los negocios se examinan con esta lente, surgen oportunidades que anteriormente no habían sido identificadas. Sin embargo, no todas las consecuencias han sido descubiertas ni analizadas y, así, las empresas más avanzadas adoptan un enfoque de “aprender haciendo” que las coloque en una posición ventajosa para el aprovechamiento de esas oportunidades consiguiendo al mismo tiempo, y de forma sorprendente, hacer todo ello con rentabilidad.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Mecanismos de protección de los resultados de la innovación.

03 Jueves Jun 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación, Management

≈ Deja un comentario

Etiquetas

aprendizaje, calidad, comercialización, Competitividad, conocimiento, fiabilidad, I+D, industrial, Innovación, liderazgo, modelo, patente, protección, recursos, resultados, royalty, secreto, tecnología, utilidad

En el blog del master en gestión de la innovación que imparten Ingafor Escuela de Negocios y Nebrija BS:

Los métodos de apropiación son los mecanismos de los que hace uso la empresa para proteger sus innovaciones frente a la imitación por parte de sus competidores. Estos métodos se pueden clasificar en dos grupos. En primer lugar, se encuentran los procedimientos legales como la propiedad industrial y las patentes y, en segundo lugar, está una amplia variedad de medidas alternativas como el secreto industrial, la explotación de la posición de liderazgo tecnológico, el aprovechamiento del efecto aprendizaje o la una correcta explotación de los recursos complementarios.

Continuar leyendo Mecanismos de protección de los resultados de la innovación.

¿Cómo encontrar tiempo para la mejora continua?

16 Martes Feb 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management

≈ Deja un comentario

Etiquetas

asignación, concedido, cultura, descripción, dirección, educación, estándar, formación, gemba, ideas, kaizen, lean, mejora continua, panta, personas, planificación, recompensa, recursos, rei, tiempo, toyota, trabajo

Traducido de Gemba Panta Rei: How to Make Time for Kaizen, con permiso del autor.

 “En las primeras etapas exploratorias del kaizen y otros sistemas formales de mejora continua, las personas siempre preguntan, “¿Dónde vamos a encontrar tiempo para la mejora continua, además de todo nuestro trabajo?” Lo ideal sería que la mejora continua fuese algo que se hace como parte del trabajo, no como un elemento adicional. La forma más sencilla de explicar la mejora continua es “un cambio temporal para hacer las cosas que se juzgan mejores”. Una mejora provisional requiere de demostraciones más profundas mediante ensayos de prueba y error. La mejora continua no es independiente, sino que forma parte intrínseca del trabajo, porque sólo a través del trabajo en el proceso mejorado podemos refutar o demostrar que la nueva manera es, de hecho, mejor. La mejora continua significa un cambio de mentalidad acerca de cómo pasamos nuestro tiempo de trabajo. Si alguna parte del trabajo que hacemos se podría describir como “sin sentido”, entonces hemos encontrado una oportunidad para realizar algunas reflexiones tales como “¿Cómo lo puedo hacer mejor?”

 Permita que la mente piense en la mejora continua . Si pudiésemos soñar despiertos, sería como encontrar formas prácticas de cambiar lo que estamos haciendo para alcanzar nuestros objetivos individuales y de equipo. ¿Cómo podemos entrenar nuestra mente para pensar en la mejora continua? Algunos de nosotros tenemos aficiones que nos gustan. Si éstas estuviesen formadas de información, como leer, jugar juegos de video o seguir los deportes, encontramos formas creativas para encajarlas en nuestro horario de trabajo diario, a menudo gracias a la tecnología de la información. Más sorprendentes aún son las formas innovadoras en que la gente realiza sus pasatiempos en trabajos sin acceso a Internet. He visto un dandy con sombrero de vaquero practicar su baile en línea mientras ensambla un motor a reacción. Esa es una manera de encontrar tiempo para su afición.

Pero la realidad es que, a menos que se trabaje por cuenta propia o se disponga de horarios de trabajo muy flexibles, cuándo y cuánto tiempo pasamos trabajando en la mejora continua lo determinan nuestros empresarios. Hay tres formas clásicas que las organizaciones emplean para fijar el tiempo a dedicar a las mejoras:

El primero es establecer presupuestos oficiales de tiempo. Podría ser incluir la mejora continua dentro de las horas de formación y desarrollo que cada persona recibe. Podrían ser 20 horas por año por persona, 40 horas, o más, dependiendo de la compañía y la posición. Otro enfoque consiste en establecer los recursos para la mejora continua basándose en un cálculo numérico, como el 2% de los ingresos totales. La ventaja de este enfoque es que es simple y directo. La desventaja es que requiere disponer de estos recursos para el presupuesto de la mejora continua. Cuando los recursos lo permiten, lo simple es lo mejor, y este enfoque es más exitoso en el largo plazo.

Sin embargo hacer un presupuesto para la formación y el desarrollo es arriesgado porque a menudo los presupuestos de formación son los primeros que se recortan en tiempos difíciles. Demasiado a menudo, cuando más tenemos que invertir en las personas y sus ideas, es cuando más hemos recortado. Así que lo mejor es que el presupuesto para la mejora continua no forme parte de un presupuesto de capacitación integral, sino que sea, más bien, algo que no pueda ser eliminado.

Hacer la mejora continua parte de todas las descripciones de trabajo . No importa lo creativo que sea o en qué nivel de dirección ejecutiva se encuentre, todo el mundo realiza trabajo repetitivo. Es sólo una cuestión de si la repetición ocurre cada 30 segundos como en la línea de montaje de una fábrica de electrónica o cada 12 meses, cuando se definen y despliegan los planes anuales. En la mayoría de los casos, los ciclos de trabajo se repiten por lo menos mensualmente, si no semanalmente, para todos. Esto proporciona un gran número de oportunidades para hacer planes, tomar medidas, deliberadamente reflexionar sobre los resultados y ajustar los planes. Esto es la mejora continua y todo el mundo puede encontrar el momento cuando forma parte de su trabajo hacerlo.

El segundo enfoque tradicionalmente seguido es encontrar tiempo libre para dedicar a la actividad de mejora continua. Puede ser durante tiempos libres inmediatamente antes o después de los turnos, en horas extraordinarias, pagadas o voluntarias, o de forma oportunista durante paradas no planificadas. El beneficio es que el tiempo que anteriormente se perdía, ahora se puede utilizar para la innovación y la educación. Entre los inconvenientes se incluyen la necesidad de un cierto nivel de auto-dirección dentro de los equipos para coordinar pequeñas actividades grupales de mejora continua de la actividad, la naturaleza potencialmente imprevisible del “tiempo no ocupado” disponible, y las inevitables decisiones para eliminar desperdicio en forma de “tiempo no ocupado”, mediante la programación de trabajo rutinario valorable dentro del mismo.

Esto puede conducir a un comportamiento de búsqueda de proyectos de mejora que sean lo suficientemente grandes para justificar un gasto grande o para justificar un esfuerzo adicional con los formadores. Existe la posibilidad de que se pase por alto el potencial de muchas pequeñas mejoras. Sucede así porque se asigna a los ingenieros y supervisores el trabajo de realizar estos planes y cálculos, en lugar de a las personas más cercanas, que son las que realmente hacen el trabajo. El sistema para la mejora continua debe proporcionar tiempo para permitir mejoras de todos los tamaños.

Diseñar las actividades de mejora continua para que lleven menos tiempo . La razón de que la capacitación en mejora continua se realice durante varios días y se lleve a cabo como una actividad grupal tan grande, es que un cambio rápido requiere enfoque y preparación. Una vez que las personas, materiales, datos y soporte están listos, un pequeño grupo de personas pueden aplicar algunos principios básicos de la mejora continua y obtener cambios masivos. Sin embargo, existen otras actividades de mejora continua que requieren mucha menor sobrecarga de gestión. Encontraremos tiempo para realizar mejora continua, cuando éstas se diseñan para emplear menos tiempo, a través de acuerdos sobre el alcance de los cambios a realizar, sobre la autoridad para hacer cambios dentro de este ámbito y sobre el soporte técnico que pueda orientar un problema vagamente definido hacia una idea de mejora continua bien articulada.

El tercer enfoque tradicional es “ganar” el tiempo mediante la creación de tiempo libre a través de mejoras continuas; algunas, o la totalidad, de las horas o dinero ahorrado se reinvierten en las actividades de mejora continua. Este tercer enfoque puede dar lugar a un círculo virtuoso, pero contiene riesgos asociados con el esfuerzo y la dificultad de medir con precisión el impacto financiero de cada pequeña mejora. Al principio algunas organizaciones crearán un presupuesto para la aplicación de la mejora continua basado en los ahorros esperados, con la necesidad de una justificación igual o mayor que para comprar una nueva pieza de equipamiento, un sistema software para la empresa o la construcción de un nuevo sitio web. Aunque no es una mala manera de obtener un importante esfuerzo inicial de cambio, no es apropiado para sostenerlo a largo plazo en la mejora diaria que estamos buscando como parte de la cultura. Este enfoque impulsado por el retorno de la inversión también crea un punto ciego frente a oportunidades imprevistas e innovaciones o problemas crónicos mal entendidos o que se consideren demasiado pequeños para ser dignos de atención.

Hacer mejora continua antes de tener que hacerla. Taiichi Ohno instó a todos a “hacer mejora continua en época de bonanza”, porque cuando los tiempos son difíciles podríamos no disponer, en absoluto, del tiempo necesario. Estas palabras parecen proféticas hoy, más de 20 años después. Muchas culturas tienen expresiones tales como “hacer heno mientras brilla el sol” o “golpea mientras que el metal esté caliente”, pero lo que Ohno está diciendo es algo diferente. Si reflexionamos sobre lo que Toyota ha hecho recientemente, de hecho golpearon el metal caliente e hicieron heno. Donde fallaron fue en comprobar la calidad de la nueva aleación o en preguntar primero si los caballos realmente necesitan más heno. Los tiempos eran buenos y Toyota no tenía motivos para hacer mejora continua. El fabricante más grande del mundo gastó una gran parte de sus recursos en la expansión de su capacidad global, en avances tecnológicos y en la racionalización de costes de material. Parte de ese tiempo pudo haber sido mejor destinado a evaluar y apuntalar de verdad los procesos cuando los tiempos aún eran buenos.

Las estructuras para la mejora continua funcionan cuando podemos dejar de hacer las cosas por las que el cliente no va a pagar, eliminando los pasos que no agregan valor, eliminando definitivamente esfuerzos que no contribuyan a nuestro propósito, y quitando todo lo que hace el trabajo menos divertido. Aunque sea mendigando, robando o pediendo prestado, el primer paso para poner la mejora continua en movimiento es liberar tiempo para permitir que la mente reflexione sobre el problema. ¿Lee este artículo en su trabajo? En caso afirmativo, se encuentra en nuestro camino.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

La gestión de proyectos en la innovación

04 Jueves Feb 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management

≈ Deja un comentario

Etiquetas

166001, desgravaciones, fiscales, gestión, i+d. i+d+i, Innovación, planificación, pmi, pmp, proyectos, recursos, tiempo

Gestión de proyectos

La gestión de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos. Un proyecto es un esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para crear un producto o un servicio también único. (Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_proyectos )

Aunque, en si misma, la gestión de proyectos es tan antigua como la arquitectura y ésta, a su vez, tan antigua como la humanidad, los primeros desarrollos de las herramientas de la disciplina se aplicaron a partir de 1958 durante la construcción del submarino Polaris y en el mantenimiento de plantas químicas industriales complejas. Hasta hoy el progreso ha sido tal que es, incluso, objeto de programas oficiales de posgrado (por ejemplo: Máster en dirección integrada de proyectos ), certificaciones de capacidad emitidas por prestigiosas organizaciones (por ejemplo: PMP Certification ) y ha dado lugar a toda una profesión: el denominado project manager, que cuenta con sus propias asociaciones de profesionales (en España, por ejemplo, la Asociación española de dirección integrada de proyectos ). Pero, en definitiva, la gestión de proyectos se refiere a la resolución ordenada de un problema, o a hacer realidad una idea.

Por gestión de la innovación se entiende, hoy día, la configuración de procesos fiables y repetibles, que fomenten una cultura y un clima de la identificación de problemas, solución de problemas, aportación de nuevas ideas, asunción de riesgos, fallos rápidos y prototipado. A través de esta cultura / clima, y con un liderazgo comprometido y suficientes recursos, las ideas más prometedoras pueden llevarse a la realidad

Parece que ambas ambas disciplinas encajan a la perfección y, así, el difuso “front end” de encontrar problemas a resolver e ideas para solucionarlos se complementa con el riguroso “back end” de trasladar una idea a la realidad para resolver un problema real (¡esperemos que para beneficio de alguien!), y viceversa. De esta manera, la gestión de proyectos, con todas sus herramientas cuantitativas de planificación y seguimiento, se convierte en un instrumento necesario para ejecutar procesos de innovación de forma continua y sistemática, todo lo cual implica que los proyectos de innovación deben diseñarse con la disciplina necesaria para definir y monitorizar objetivos, tiempos, recursos y costes; tal y cómo ocurre, en realidad, con toda iniciativa empresarial.

De unas reflexiones similares a éstas ha nacido la norma UNE 166001: Requisitos de un proyecto de I+D+i , referencial de gestión que mixtura las bondades de las dos disciplinas analizadas. Además, la certificación por tercera parte acreditada de los proyectos de I+D+i realizados por una empresa, constituye una sólida garantía técnica para aplicar los beneficios fiscales previstos por la legislación española para las actividades de I+D+i.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Tendencias relevantes en los negocios en la etapa post crisis

30 Jueves Jul 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management, Negocios

≈ Deja un comentario

Etiquetas

confianza, consumo, crecimiento, crisis, económico, estabilidad, estructura, gestión, globalización, gobierno, harvard, Innovación, Management, mckinsey, naturales, precios, recuperación, recursos, sectorial, tendencias

En el número de Julio-Agosto de 2009 de la Harvard Business Review se publica un interesante artículo de Eric Beinhocker y Elizabeth Stephenson, importantes consultores de Mckinsey, titulado The 10 trends you have to watch , sobre el que, aún no siendo de acceso público, van publicando en el blog cada una de las diez tendencias, abriendo, así, debates individualizados, que se pueden seguir en sus correspondientes enlaces.

Las diez tendencias que se debaten son:

  1. Los recursos naturales bajo sensación de tensión.

  2. Críticas a la globalización .

  3. Se agota la confianza en los negocios.

  4. Roles más importantes para el gobierno.

  5. La gestión de empresas vista como una ciencia.

  6. Cambios en los modelos de consumo.

  7. Crecimiento asiático .

  8. Cambios estructurales en los sectores económicos .

  9. La innovación en marcha.

  10. La estabilidad de los precios en cuestión.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Escriba su dirección de correo electrónico y pulse en el botón para recibir notificaciones por correo electrónico de nuevas entradas

Únete a 91 seguidores más

RSS Feed RSS - Entradas

Mis últimos tuits

  • Descárgate gratis el 'Recetario de narrativas digitales' y descubre 20 herramientas gratuitas para crear los conten… twitter.com/i/web/status/1… Publicado 3 months ago
  • Este curso basado en el modelo #DIGCOM ha sido diseñado para que las personas participantes puedan valorar su nivel… twitter.com/i/web/status/1… Publicado 5 months ago
  • Las propuestas de valor de la mayoría de las universidades se han ido deteriorando durante años. Las universidades… twitter.com/i/web/status/1… Publicado 6 months ago

Crea un blog o un sitio web gratuitos con WordPress.com.

Cancelar

 
Cargando comentarios...
Comentario
    ×
    Privacidad & Cookies: este sitio usa cookies. Al continuar usando este sitio, estás de acuerdo con su uso. Para saber más, incluyendo como controlar las cookies, mira aquí: Política de Cookies.