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Métricas para identificar innovaciones rentables

12 Martes Ene 2010

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Un estudio de Booz & Co. recopilado en Which innovation efforts will pay de la MIT Sloan Management Review revela que, más allá de un nivel mínimo, no existe correlación entre el gasto en I+D y parámetros de rendimiento financiero, como el crecimiento de las ventas o del beneficio.

Sin embargo, y aunque parezca una obviedad, del estudio se deriva una correlación directa entre el crecimiento del beneficio y el ROI (Return On Investment) de la innovación, lo que ha permitido a Booz & Co. desarrollar una metodología denominada ROI 2 , aplicable a la identificación previa de los proyectos de I+D con mayores posibilidades de resultar rentables.

Según esta metodología, los proyectos de innovación pueden clasificarse en tres tipos:

“ Hits” – conjunto de proyectos de alto rendimiento que, normalmente, no podrán ser consistentemente replicados.

“ Innovación saludable” – la región intermedia de proyectos sólidos, que proporciona el grueso de los retornos de la innovación.

“ La cola” – los proyectos de bajo o nulo retorno que, probablemente, no deberían permanecer en la cartera.

Una correcta clasificación y ordenación de los proyectos de innovación en los tres tipos anteriormente enunciados permitirá identificar las características de los segmentos de clientes, productos y mercados que producen mayor rendimiento de la innovación.

En conjunto, los indicadores clave del rendimiento que propone analizar la metodología ROI 2 , son seis:

  1. TIR (tasa de rendimiento interno) de los proyectos de innovación, ponderados por coste.

  2. Retorno total de la inversión en innovación por año.

  3. Inversión anual en innovación.

  4. Proporción de la cartera de proyectos que representan los proyectos de bajo rendimiento (la cola),

  5. Ratio de crecimiento de los proyectos de mantenimiento (proyectos diseñados para mantener la cuota de un determinado mercado).

  6. Beneficio medio ponderado de los proyectos de “idea brillante” (los que tienen una relación alta entre riesgo y recompensa)

Evaluar las métricas y tipos de la innovación lleva a una nueva visión de la I+D y la estrategia corporativa. Las métricas describen síntomas, pero éstos no son la causa raíz. Se puede mejorar el rendimiento de la innovación repensando las alternativas estratégicas; como, por ejemplo, pasar conscientemente de una estrategia de anticipación a otra de seguimiento, cambiando la cartera de proyectos de unos pocos, pero arriesgados, a un conjunto de alternativas más amplias, pero más modestas.

La metodología ROI 2 descrita con detalle en el artículo referenciado puede ayudar en este tipo de decisiones. Un enfoque parecido aparece en el artículo Should you be measuring ROR instead of ROI? de Blogging Innovation, en el cual se insiste en la idea de que pueden existir proyectos (la cola según la metodología ROI 2) que no interese realizar aún cuando obtengan alguna pequeñas rentabilidades, puesto que pueden distraer a los equipos de innovación de objetivos más importantes.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer. 

 

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Innovación en las empresas de alto rendimiento

28 Sábado Mar 2009

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Según un estudio de AMR Research referenciado por Accenture : Target practice , las empresas de alto rendimiento no sólo se caracterizan por introducir mayor número de nuevos productos que sus competidores, sino que también los llevan al mercado más rápido (hasta cinco veces más rápido que la media).

“ Las empresas de mayor rendimiento han desarrollado una visión global invirtiendo en herramientas y habilidades que les permiten explorar y sintetizar múltiples fuentes de datos comerciales (ratios de cumplimiento de pedidos, ventas por tipo de tienda y envíos de productos) así tendencias globales del mercado, actividad de los competidores, y las perspectivas y retroalimentación del consumidor.

Estas empresas, en otras palabras, sistematizan la gestión del conocimiento, no sólo la gestión de la información o el almacenamiento de datos. Y canalizan sistemáticamente la suma de toda la información recogida a funciones clave como marketing, I+D y ventas, la cuales a su vez convierten el desarrollo de nuevos productos nuevos en un proceso proactivo, medible y sostenible en el tiempo”

La utilización de las herramientas telemáticas que permiten obtener y estructurar informaciones procedentes de múltiples y diversas fuentes también es una característica de las empresas de alto rendimiento.

“ Como han aprendido varios innovadores de éxito, la apertura del proceso de innovación a la sabiduría colectiva de la gente puede aumentar drásticamente las probabilidades de llegar a la próxima gran idea antes de que lo haga otra persona. Para la mayoría de las empresas líder en productos de consumo, “crowdsourcing” es una forma de combinar las ideas procedentes del consumidor con los conocimientos de los empleados de primera línea, es decir, aquellos que tratan con los clientes.”

Aún más drástico en sus planteamientos es el artículo How to Rethink Your Business During Uncertainty de la Sloan Management Review del MIT . En este artículo, sus autores plantean la necesidad de revisar profundamente los planteamientos de un negocio en la fase en la que éste es rentable.

“ Una de las grandes ironías del éxito a largo plazo en los negocios es que el buen desempeño tiende a moderar el deseo de invertir en nuevas oportunidades y nuevos negocios en el momento en que una empresa puede permitirse el lujo de hacerlo. Especialmente cuando una empresa está saneada y generando beneficios, es muy fácil pasar por alto señales de disminución de rendimiento; pero cuando una empresa se da cuenta de que necesita invertir, los recursos a menudo son escasos. Sin embargo, el momento de invertir en la reactivación del núcleo del negocio es antes de verse forzado a ello.”

También se indica lo importante que es contar con puntos de vista distintos y fomentar la heterogeneidad y la discrepancia tanto entre los empleados como, y tal vez mucho más importante, entre los directivos (tema ampliamente tratado en: Dime con quién hablas y te diré cómo decides ):

“ Los seres humanos tienen tendencia a incorporar información que refuerce sus creencias preexistentes, y a impugnar o rechazar la información que cuestiona estas creencias. Al mismo tiempo, muchas herramientas de gestión, tales como el valor añadido neto (VAN), se construyen sobre la base de suponer que es realista prever los flujos de efectivo en el futuro y descontarlos al día de hoy. En entornos de negocio inestables esta forma de pensar ya no resulta útil.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Buenos tiempos para la innovación

15 Domingo Feb 2009

Posted by in Innovación, Management

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La abundancia de recursos enmascara los problemas. Es esta una de las premisas fundamentales de la metodología del pensamiento ajustado “lean thinking”. Entre las muchas herramientas que esta metodología plantea está la paulatina reducción de los “buffers” o stocks de seguridad que se utilizan para prevenirse ante circunstancias sobrevenidas y, así, hacer aflorar problemas para poder solucionarlos y mejorar con esas soluciones.

Es la idea que refleja la conocidad gráfica del agua y las rocas ocultas, en la se utiliza la analogía de que disminuyendo el nivel del agua (inventario, stocks, buffers, sobreprotecciones, etc.) se hacen aflorar las rocas ocultas y se visualizan problemas antes tapados por el nivel del agua.

Lo que nunca había visto, ni tan siquiera oído, es este mismo concepto aplicado a la innovación y a la abundancia de recursos: Lowering the water level: Do bad economies spur innovation?:

“En una economía fuerte, el dinero oculta problemas y oportunidades. Las empresas conseguirán pedidos con innovación o sin ella. Pero en una economía débil, la bajada del nivel del agua pondrá de relieve nuevas oportunidades para nuestras corporaciones.

Las reducciones de gastos estimularán negocios para crear productos que aún clientes recientemente empobrecidos podrán comprar. Productos que los clientes realmente necesiten y valoren. Productos con valor perdurable.

Y los profesionales de los negocios crearán mejores modos de diseño, fabricación, márketing y venta de los productos que los clientes ya compran.

Como mínimo se aprenderán prácticas ya existentes a las que no se les no hicieron caso mientras el nivel del agua era alto.

Las limitaciones estimulan la creatividad. Las economías débiles la exigen. La innovación es más fácil cuando la alternativa es la desaparición”

En términos parecidos se expresa el excepcional artículo de Mckinsey. “ Strategy in a `structural break´”, (para que el enlace funcione es necesario ser usuario registrado de www.mckinsey.com, este registro de usuario es gratuito) en el cual se describen las oportunidades que aparecen cuando cambian los modelos de negocio como consecuencia de cambios estructurales en las economías que los soportan. Según Mckinsey, la primera prioridad en una crisis económica es sobrevivir, pero, después de ello, la atención se debe poner en la innovación, sobre todo en modelos de negocio que pueden resultar poderosos allí donde las condiciones económicas negativas puedan debilitar considerablemente a los actores de un determinado mercado:

“No hay nada como una crisis para clarificar la mente” “Estas rupturas a menudo significan tiempos duros. Los ajustes no son ni fáciles ni rápidos. Condiciones difíciles y volátiles pueden borrar del mapa a algunas organizaciones – y a otras hacerlas prosperar porque entienden como explotar el hecho que el viejo modelo desaparece y surgen nuevos. El primer punto del orden del día es sobrevivir a cualquier descenso en la economía real, pero el segundo debe ser beneficiarse de los nuevos modelos. Una rotura estructural es el mejor momento para convertirse en estratega, puesto que en este momento de cambio las viejas fuentes de ventaja competitiva se debilitan y otras nuevas aparecen. Más tarde, los recién llegados pasarań por delante de actores que hoy parecen firmemente enraizados”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

Actualización: 20/02/2009. En una entrevista en MIT Sloan Management Review: How Hard Times Can Drive Innovation, el conocido gurú de la innovación, Clayton M. Christensen, coincide con las opiniones expuestas en esta entrada:

“Pr. CHRISTENSEN, díganos algo sobre lo que piensa usted acerca de los efectos de la crisis financiera y el descenso económico sobre el ambiente para la innovación.

Doctor CHRISTENSEN: Pienso que tendrá un efecto absolutamente positivo sobre la innovación.”

“Las innovaciones disruptivas llegan cuando la tensión es mayor y los recursos son más limitados. Así es cuando las personas están en realidad mucho más abiertas a plantear la manera fundamental en la que se hacen los negocios”.