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La innovación comienza aquí

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Archivos de etiqueta: trabajo

¿Cuándo nos sustituirá un robot?

13 Lunes Nov 2017

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Transformación digital

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digital, Empleo, futuro, robot, robotización, trabajo, tranformación

En 2013 dos profesores de Oxford publicaron un documento en el que afirman que el 47% de los empleos en Estados Unidos tenían un alto riesgo de ser automatizados en los próximos 20 años. En el estudio se evalúan 702 ocupaciones profesionales, utilizando los datos del Departamento de Trabajo de EE.UU., y a cada una de ellas se le adjudica una probabilidad de automatización, calculada mediante un modelo construido con nueve variables. Las conclusiones dejan claro que los tradicionales trabajos de oficina están incluso más amenazados que los de manufactura. La amenaza sobre estos tipos de trabajo se debe, en gran parte, a la fácil disponibilidad y precios bajos de la capacidad de computación de la energía, así como el aumento de los algoritmos denominados “máquinas que aprenden”, los cuales recopilan y asimilan nueva información por su propia cuenta y criterio.

Las repercusiones de este trabajo fueron grandes. En varias ocasiones, los medios de comunicación masiva se limitaron a recoger sus conclusiones y adornarlas en forma de previsiones apocalípticas sobre el fin del trabajo y la sustitución de mano de obra humana por máquinas, algo que viene sucediendo de forma cíclica desde los inicios de la primera revolución industrial, sin que hasta la fecha ninguna de estas previsiones se haya visto cumplida. Sin embargo, aunque las máquinas y los algoritmos software tienen sus limitaciones; hoy sabemos que una adecuada combinación de equipos hombre-máquina, supervisándose y complementándose mutuamente, puede superar las limitaciones intrínsecas de ambos y multiplicar su productividad en la ejecución de un determinado conjunto de tareas, siendo así que los progresos en las áreas de robótica e inteligencia artificial han sido enormes en los últimos años. Hace 10 años apenas podíamos pensar en un vehículo autotripulado, que hoy es ya una posibilidad cada vez más cercana. En una línea similar, el debate no es si a futuro nos operará una persona o un robot, sino cuántos robots puede supervisar a la vez un médico cualificado, sin que se vea afectada la seguridad de sus pacientes y cómo este número va subiendo a medida que la tecnología mejora y se consolida. Por esta razón, pese a la gran dificultad que supone el contraste y desarrollo de modelos teóricos que soporten previsiones coherentes, el impacto de la automatización en el trabajo sigue de candente actualidad.

Por este motivo, la consultora de negocios Mckinsey, siguiendo en parte la metodología del estudio de 2013, evaluó (Harnessing automation for a future that works) en 2017 el impacto de las tecnologías consideradas comercialmente disponibles ya no sobre las profesiones, como en el estudio de 2013, sino sobre las tareas que deben ejecutarse para desempeñar éstas, derivando, así, en resultados más creíbles, puesto que la relación entre el desempeño alcanzado en una determinada tarea y la tecnología con la que ésta se ejecuta es más directa e intuitiva. Las conclusiones del trabajo son que, únicamente con las tecnologías actuales, se podría automatizar un 45% del trabajo por el cual se le paga a las personas y que un 60% de las ocupaciones son susceptibles de automatizar, como mínimo, un 30% de las tareas en las que se descomponen. El resumen ejecutivo de este estudio está disponible en español: Un futuro que funciona: automatización, empleo y productividad.

Estos estudios refuerzan la idea de que estamos de lleno en el comienzo de la revolución digital. La automatización es un proceso continuo, no se trata de si van a desaparecer profesiones como la de médico, abogado o contable, sino del cómo, en cada profesión, se puede combinar el trabajo de humanos y máquinas para obtener lo mejor de cada uno de ellos en la forma más productiva. Y esa combinación es también dinámica, varía a medida que lo hace la tecnología y se prueban nuevas formas de hacer y organizar el trabajo. En consecuencia, no sabemos con exactitud cuáles son, ni mucho menos, cuáles serán los límites a la automatización del trabajo. Por esta razón, se habla de la importancia que tiene en la actualidad la denominada “mentalidad digital”, es decir, la capacidad de las personas tanto para utilizar las herramientas digitales a su disposición como para desarrollar nuevas formas o nuevas herramientas con las que cambiar y mejorar la manera en la que se ejecutan y organizan las tareas que conforman un determinado producto o servicio.

La innovación comienza aquí analiza las consecuencias sociales de la automatización en el capítulo 4: Transformación digital.

Imagen de uso libre en pixabay.com

Automatización y el futuro del empleo

14 Martes Mar 2017

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Transformación digital

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artificial, automatización, educación, empleabilidad, Empleo, Industria 4.0, Inteligencia, robotización, tecnología, trabajo

Los economistas laborales llevan varios años alertando de las consecuencias que las nuevas tecnologías digitales tendrán sobre el empleo. El problema inminente no es que los robots aceleren la llegada del día en el que no exista la necesidad de trabajadores humanos, puesto que ese escenario aún sigue siendo especulativo. En su lugar, es más importante la transición de la economía ya en curso: los tipos de trabajos disponibles están cambiando rápidamente. Es hora ya de adoptar políticas educativas y laborales que aborden las dificultades de los trabajadores desplazados por la tecnología o de los que no son aptos para optar a nuevas oportunidades. La inteligencia artificial y la robótica pueden mejorar la economía y la calidad de vida, pero si no se desarrollan políticas adecuadas, los beneficios serán solo para unos pocos. (http://www.technologyreview.es/negocios/53189/el-ritmo-implacable-de-la-automatizacion-y-el/). En una línea parecida se ha pronunciado el Foro Económico Mundial de Davos en su reunión del año 2017: “comparte la riqueza que generas o sufre las consecuencias“.

Es importante recordar que no hay una escasez relevante de trabajo que sólo pueda ser realizado por los seres humanos. Y eso seguirá siendo cierto durante muchos años. El desafío al que enfrentamos hoy no es un “mundo sin trabajo” sino un mundo con un trabajo que cambia rápidamente. La respuesta no consiste simplemente en reemplazar los ingresos de los trabajadores desplazados por la tecnología, sino en prepararlos para hacer nuevos empleos que se necesitan desesperadamente en educación, atención sanitaria, infraestructura, limpieza ambiental, espíritu emprendedor, innovación, descubrimiento científico y muchas otras áreas. (http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-thrive-and-survive-in-a-world-of-ai-disruption/).

La innovación comienza aquí analiza las consecuencias sociales de la automatización en el capítulo 4: Transformación digital.

Imagen de uso libre en Pixabay.

Impacto de la automatización en el trabajo

22 Jueves Sep 2016

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Transformación digital

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automatización, desempleo, impacto, productividad, robot, robotización, tareas, trabajo

smart_house_los_supersonicos_1985

A medida que la tecnología avanza, va cambiando el ámbito potencial de actuación de la automatización y cada vez más trabajos y actividades económicas se ven amenazados de desaparición. Mas aún, empieza a ser muy relevante el grado en el cual la automatización afecta a determinadas partes en prácticamente todos los trabajos posibles.

Éste, precisamente, es el enfoque bajo el cual Mckinsey ha estudiado el impacto en más de 800 tipos de trabajo, analizando las más de 2.000 actividades en las cuales se pueden descomponer estos trabajos. Los resultados, presentados en el artículo Where machines could replace humans-and where they can´t (yet) son espeluznantes: aproximadamente un 45% de las actividades que las personas realizan para desempeñar sus trabajos podrían automatizarse con las tecnologías actualmente disponibles y cerca del 60% de los tipos de trabajo son automatizables en más de un 30% de las actividades en las que se descomponen.

La innovación comienza aquí aborda el tema de la automatización del trabajo en las páginas 113-114 del apartado La segunda economía en el capítulo IV del libro: Transformación digital. Las previsiones cuantitativas resumidas en el presente artículo confirman las expectativas que en el libro se enuncian a modo de posibilidad.

Imagen obtenida de Wikipedia.

El uso de herramientas colaborativas en las organizaciones

31 Martes May 2016

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Digitalización imparable

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colaboración, comunicación, cooperación, digitalización, equipo, grupo, herramientas, productividad, trabajo

Colaboración

Los resultados de la última encuesta de McKinsey sobre herramientas sociales: How social tools can reshape the organization, sugieren que una nueva generación de herramientas permiten a los empleados colaborar en formas nuevas y más innovadoras. Los encuestados dicen que la mejora de la comunicación interna es la característica de las herramientas sociales que más ha beneficiado a sus negocios. También esperan que, en los próximos años, todo lo que permita una mejor comunicación interna será una de las maneras en que estas herramientas podrían provocar cambios fundamentales en las organizaciones.

Las recomendaciones al respecto de Mckinsey giran alrededor de aprovechar las tecnologías. Muchos ejecutivos reportan importantes beneficios en usar una nueva generación de herramientas de colaboración en equipo, que podrían sustituir al correo electrónico como el canal por defecto para las comunicaciones en el trabajo. Históricamente, las tecnologías sociales probadas en estudios anteriores se han utilizado con mayor frecuencia con clientes y en procesos externos. Pero los últimos resultados sugieren que las herramientas sociales prometen nuevos niveles de beneficios internos y, finalmente, a través de una mejor comunicación con los empleados, podrían acarrear cambios más profundos en la organización. Aún cuando las herramientas colaborativas siguen siendo algo novedoso, muchas empresas tienen mucho que ganar probando y usando estas herramientas, como parte de sus esfuerzos para aprovechar las tecnologías más eficaces en los negocios y mejorar las maneras en que sus empleados trabajan.

Las nuevas herramientas de soporte a la colaboración y cooperación inter e intraempresarial se describen en el último apartado del capítulo 3: La digitalización imparable del libro La innovación comienza aquí. Los resultados del estudio de Mckinsey How social tools can reshape the organization que se comenta en esta entrada vienen a reforzar las conclusiones allí expuestas.

Fuente de la imagen: Wikipedia: https://en.wikipedia.org/wiki/Collaboration_tool

Todos nosotros somos susceptibles de ser sustituidos por el software

30 Miércoles Mar 2016

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Actividades docentes, Transformación digital

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automatización, brecha, brecha digital, digital, Empleo, hablidades, polarización, robotización, segunda, skills, software, trabajo, transformación

FotoRevistaEconomistas

En la entrevista que me hacen para O Economista, revista editada por el Colexio de Economistas de A Coruña, destacan mis afirmaciones acerca de la sustitución del trabajo humano por los algoritmos sofware y la robotización.

Y es que, citando literalmente la página 113 de “La innovación comienza aquí“, correspondiente al capítulo 4 “La transformación digital“:

“El problema ya no es sólo que las máquinas sustituyan a la mano de obra humana, es que también posibilitan grandes ganancias de productividad cuando se orientan a ayudar a éstos en el desempeño de sus tareas, incluso en aquellas que han estado tradicionalmente reservadas a trabajadores de altas cualificaciones.”

Agudizando, así, el fenómeno denominado polarización del trabajo, al que algunos economistas empiezan a achacar los orígenes de la gran crisis del 2008: “Desde el punto de vista laboral se conoce a este fenómeno como polarización del trabajo y es que ya las estadísticas de creación de empleo actuales empiezan a mostrar, de forma clara, cómo la creación de empleo se está centrando de forma preponderante en dos colectivos: personas con elevadas cualificaciones y elevadas retribuciones y personas con bajas cualificaciones y bajas retribuciones, penalizando a los colectivos ubicados en las escalas medias de las variables cualificación-retribución.”

 

Competencias claves para el desarrollo de la sociedad del conocimiento

21 Martes Sep 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Innovación

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aprendizaje, ciencia, conocimiento, creatividad, educación, elearning, empleabilidad, emprendizeje, espíritu empresarial, formación, Innovación, sociedad, sociedad conocimiento, tecnología, trabajo

En el documento European Framework for Key Competences for Lifelong Learning , editado en 2006 por el Consejo Europeo y el Parlamento Europeo, se han identificado y definido, por primera vez a nivel europeo, las distintas competencias clave que son necesarias para el aprendizaje permanente, para permitir la inclusión social, la ciudadanía activa, la empleabilidad y la realización personal en una sociedad basada en el conocimiento: 

  • Comunicación en la lengua materna,

  • Comunicación en lenguas extranjeras,

  • Competencia matemática y competencias básicas en materia de ciencia y tecnología,

  • Competencias digitales,

  • Competencias sociales y cívicas,

  • Sentido de la iniciativa y el espíritu empresarial,

  • Conciencia cultural y expresión,

  • Aprender a aprender.

Varias de estas competencias clave se superponen e interelacionan. Los temas comunes incluyen: pensamiento crítico, creatividad, iniciativa, solución de problemas, evaluación de riesgos, toma de decisiones e inteligencia emocional, y desempeñan un papel importante en las ocho competencias clave. Estas importantes nuevas habilidades deben tenerse en cuenta para el trabajo en una sociedad del conocimiento en rápida evolución. En la comunicación de la Comisión Nuevas Capacidades para Nuevos Empleos. Previsión de las capacidades necesarias y su adecuación a las exigencias del mercado laboral se pide que la educación y las políticas de formación y empleo de los Estados miembros se centren en el aumento y adaptación de las capacidades con el fin de desarrollar una fuerza laboral altamente cualificada, adaptable y que responda a las necesidades de la economía. El año 2009 ha sido nombrado el Año Europeo de la Creatividad y de la Innovación para enfatizar en la creatividad, a través del aprendizaje permanente, como motor de la innovación y como un factor clave para el desarrollo de competencias personales, laborales, empresariales y sociales y el bienestar de todos los individuos en la sociedad.

Texto libremente traducido de “ Learning in Online Networks and Communities ”. Reproducción autorizada.

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

La felicidad en el trabajo

17 Jueves Jun 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management

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batallas, felicidad, gueras, trabajo

Pues va a ser que mi estado actual de felicidad tiene mucho que ver con la decisión voluntaria de apartarme de las guerras empresariales. Y ya se sabe que las peores guerras son las guerras civiles.

Julen Iturbe lo explica mucho mejor que yo en: Lucha en el campo de batalla empresarial .

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer (y muchas guerras por evitar).

¿Cómo encontrar tiempo para la mejora continua?

16 Martes Feb 2010

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Management

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asignación, concedido, cultura, descripción, dirección, educación, estándar, formación, gemba, ideas, kaizen, lean, mejora continua, panta, personas, planificación, recompensa, recursos, rei, tiempo, toyota, trabajo

Traducido de Gemba Panta Rei: How to Make Time for Kaizen, con permiso del autor.

 “En las primeras etapas exploratorias del kaizen y otros sistemas formales de mejora continua, las personas siempre preguntan, “¿Dónde vamos a encontrar tiempo para la mejora continua, además de todo nuestro trabajo?” Lo ideal sería que la mejora continua fuese algo que se hace como parte del trabajo, no como un elemento adicional. La forma más sencilla de explicar la mejora continua es “un cambio temporal para hacer las cosas que se juzgan mejores”. Una mejora provisional requiere de demostraciones más profundas mediante ensayos de prueba y error. La mejora continua no es independiente, sino que forma parte intrínseca del trabajo, porque sólo a través del trabajo en el proceso mejorado podemos refutar o demostrar que la nueva manera es, de hecho, mejor. La mejora continua significa un cambio de mentalidad acerca de cómo pasamos nuestro tiempo de trabajo. Si alguna parte del trabajo que hacemos se podría describir como “sin sentido”, entonces hemos encontrado una oportunidad para realizar algunas reflexiones tales como “¿Cómo lo puedo hacer mejor?”

 Permita que la mente piense en la mejora continua . Si pudiésemos soñar despiertos, sería como encontrar formas prácticas de cambiar lo que estamos haciendo para alcanzar nuestros objetivos individuales y de equipo. ¿Cómo podemos entrenar nuestra mente para pensar en la mejora continua? Algunos de nosotros tenemos aficiones que nos gustan. Si éstas estuviesen formadas de información, como leer, jugar juegos de video o seguir los deportes, encontramos formas creativas para encajarlas en nuestro horario de trabajo diario, a menudo gracias a la tecnología de la información. Más sorprendentes aún son las formas innovadoras en que la gente realiza sus pasatiempos en trabajos sin acceso a Internet. He visto un dandy con sombrero de vaquero practicar su baile en línea mientras ensambla un motor a reacción. Esa es una manera de encontrar tiempo para su afición.

Pero la realidad es que, a menos que se trabaje por cuenta propia o se disponga de horarios de trabajo muy flexibles, cuándo y cuánto tiempo pasamos trabajando en la mejora continua lo determinan nuestros empresarios. Hay tres formas clásicas que las organizaciones emplean para fijar el tiempo a dedicar a las mejoras:

El primero es establecer presupuestos oficiales de tiempo. Podría ser incluir la mejora continua dentro de las horas de formación y desarrollo que cada persona recibe. Podrían ser 20 horas por año por persona, 40 horas, o más, dependiendo de la compañía y la posición. Otro enfoque consiste en establecer los recursos para la mejora continua basándose en un cálculo numérico, como el 2% de los ingresos totales. La ventaja de este enfoque es que es simple y directo. La desventaja es que requiere disponer de estos recursos para el presupuesto de la mejora continua. Cuando los recursos lo permiten, lo simple es lo mejor, y este enfoque es más exitoso en el largo plazo.

Sin embargo hacer un presupuesto para la formación y el desarrollo es arriesgado porque a menudo los presupuestos de formación son los primeros que se recortan en tiempos difíciles. Demasiado a menudo, cuando más tenemos que invertir en las personas y sus ideas, es cuando más hemos recortado. Así que lo mejor es que el presupuesto para la mejora continua no forme parte de un presupuesto de capacitación integral, sino que sea, más bien, algo que no pueda ser eliminado.

Hacer la mejora continua parte de todas las descripciones de trabajo . No importa lo creativo que sea o en qué nivel de dirección ejecutiva se encuentre, todo el mundo realiza trabajo repetitivo. Es sólo una cuestión de si la repetición ocurre cada 30 segundos como en la línea de montaje de una fábrica de electrónica o cada 12 meses, cuando se definen y despliegan los planes anuales. En la mayoría de los casos, los ciclos de trabajo se repiten por lo menos mensualmente, si no semanalmente, para todos. Esto proporciona un gran número de oportunidades para hacer planes, tomar medidas, deliberadamente reflexionar sobre los resultados y ajustar los planes. Esto es la mejora continua y todo el mundo puede encontrar el momento cuando forma parte de su trabajo hacerlo.

El segundo enfoque tradicionalmente seguido es encontrar tiempo libre para dedicar a la actividad de mejora continua. Puede ser durante tiempos libres inmediatamente antes o después de los turnos, en horas extraordinarias, pagadas o voluntarias, o de forma oportunista durante paradas no planificadas. El beneficio es que el tiempo que anteriormente se perdía, ahora se puede utilizar para la innovación y la educación. Entre los inconvenientes se incluyen la necesidad de un cierto nivel de auto-dirección dentro de los equipos para coordinar pequeñas actividades grupales de mejora continua de la actividad, la naturaleza potencialmente imprevisible del “tiempo no ocupado” disponible, y las inevitables decisiones para eliminar desperdicio en forma de “tiempo no ocupado”, mediante la programación de trabajo rutinario valorable dentro del mismo.

Esto puede conducir a un comportamiento de búsqueda de proyectos de mejora que sean lo suficientemente grandes para justificar un gasto grande o para justificar un esfuerzo adicional con los formadores. Existe la posibilidad de que se pase por alto el potencial de muchas pequeñas mejoras. Sucede así porque se asigna a los ingenieros y supervisores el trabajo de realizar estos planes y cálculos, en lugar de a las personas más cercanas, que son las que realmente hacen el trabajo. El sistema para la mejora continua debe proporcionar tiempo para permitir mejoras de todos los tamaños.

Diseñar las actividades de mejora continua para que lleven menos tiempo . La razón de que la capacitación en mejora continua se realice durante varios días y se lleve a cabo como una actividad grupal tan grande, es que un cambio rápido requiere enfoque y preparación. Una vez que las personas, materiales, datos y soporte están listos, un pequeño grupo de personas pueden aplicar algunos principios básicos de la mejora continua y obtener cambios masivos. Sin embargo, existen otras actividades de mejora continua que requieren mucha menor sobrecarga de gestión. Encontraremos tiempo para realizar mejora continua, cuando éstas se diseñan para emplear menos tiempo, a través de acuerdos sobre el alcance de los cambios a realizar, sobre la autoridad para hacer cambios dentro de este ámbito y sobre el soporte técnico que pueda orientar un problema vagamente definido hacia una idea de mejora continua bien articulada.

El tercer enfoque tradicional es “ganar” el tiempo mediante la creación de tiempo libre a través de mejoras continuas; algunas, o la totalidad, de las horas o dinero ahorrado se reinvierten en las actividades de mejora continua. Este tercer enfoque puede dar lugar a un círculo virtuoso, pero contiene riesgos asociados con el esfuerzo y la dificultad de medir con precisión el impacto financiero de cada pequeña mejora. Al principio algunas organizaciones crearán un presupuesto para la aplicación de la mejora continua basado en los ahorros esperados, con la necesidad de una justificación igual o mayor que para comprar una nueva pieza de equipamiento, un sistema software para la empresa o la construcción de un nuevo sitio web. Aunque no es una mala manera de obtener un importante esfuerzo inicial de cambio, no es apropiado para sostenerlo a largo plazo en la mejora diaria que estamos buscando como parte de la cultura. Este enfoque impulsado por el retorno de la inversión también crea un punto ciego frente a oportunidades imprevistas e innovaciones o problemas crónicos mal entendidos o que se consideren demasiado pequeños para ser dignos de atención.

Hacer mejora continua antes de tener que hacerla. Taiichi Ohno instó a todos a “hacer mejora continua en época de bonanza”, porque cuando los tiempos son difíciles podríamos no disponer, en absoluto, del tiempo necesario. Estas palabras parecen proféticas hoy, más de 20 años después. Muchas culturas tienen expresiones tales como “hacer heno mientras brilla el sol” o “golpea mientras que el metal esté caliente”, pero lo que Ohno está diciendo es algo diferente. Si reflexionamos sobre lo que Toyota ha hecho recientemente, de hecho golpearon el metal caliente e hicieron heno. Donde fallaron fue en comprobar la calidad de la nueva aleación o en preguntar primero si los caballos realmente necesitan más heno. Los tiempos eran buenos y Toyota no tenía motivos para hacer mejora continua. El fabricante más grande del mundo gastó una gran parte de sus recursos en la expansión de su capacidad global, en avances tecnológicos y en la racionalización de costes de material. Parte de ese tiempo pudo haber sido mejor destinado a evaluar y apuntalar de verdad los procesos cuando los tiempos aún eran buenos.

Las estructuras para la mejora continua funcionan cuando podemos dejar de hacer las cosas por las que el cliente no va a pagar, eliminando los pasos que no agregan valor, eliminando definitivamente esfuerzos que no contribuyan a nuestro propósito, y quitando todo lo que hace el trabajo menos divertido. Aunque sea mendigando, robando o pediendo prestado, el primer paso para poner la mejora continua en movimiento es liberar tiempo para permitir que la mente reflexione sobre el problema. ¿Lee este artículo en su trabajo? En caso afirmativo, se encuentra en nuestro camino.”

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

¿Cómo trabajar en gestión de la innovación para pymes?

07 Jueves May 2009

Posted by JOSE MANUEL CASTRO PEREZ in Emprendedores, Innovación

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andrés pérez ortega, gestión, Innovación, marca persona, ortega, pymes, trabajo

Andres Pérez Ortega dando clase

Andres Pérez Ortega dando clase

Es impresionante el trabajo que realiza Andrés Pérez Ortega en la difusión de alguno de los conceptos que posiblemente sea necesario cambiar para afrontar los nuevos retos del entorno económico en el que nos movemos.

Inconscientemente, puesto que no era mi intención inicial, este blog ha ido, cada vez más frecuentemente, tratando temas relacionados con la gestión de la innovación.

Lo que nunca se ha tratado es cómo llevar todas estas enseñanzas a la práctica y aquí mi experiencia es un tanto desalentadora: la sociedad no está preparada para asimilar este mensaje; ni desde el punto de vista de los empleados ni desde el punto de vista de los empleadores. Así, los empleados no quieren aceptar condiciones de trabajo variables en función de resultados y/o aportaciones y los empleadores no quieren renunciar al poder que significa tener un conjunto de empleados dependientes de los ingresos fijos que se les pagan ni compartir equitativamente los beneficios que genera su actividad emrpesarial.

La aportación de Andrés es novedosa y refrescante: ayudemos al punto más débil de la relación, a los empleados; enseñémosle que significa depender de las decisiones personales y no de las corporativas; eduquémosle para que pueda desarrollar sus habilidades y ayudémosle a “alquilar” sus servicios para conseguir la tan difícil recompensa del ingreso líquido y efectivo que se necesita para poder ir al supermercado a hacer la compra familiar. Sus reflexiones son agudas y afiladas:

“ ¿Eres capaz de crear puestos de trabajo que “aun” no existen y conseguir que tu potencial “empleador” piense “quiero tener a este tío/a”?”.

Permalink: http://twitter.com/marcapersonal/status/1714143099

“ Las empresas tienen necesidades obvias y ponen anuncios de empleo.Pero hay otras que puedes satisfacer tú y que el empleador (aún) desconoce”

Permalink: http://twitter.com/marcapersonal/status/1714132276

“ Un profesional con Marca Personal debe ser capaz de persuadir a un “empleador” de que le necesita, que debe tenerle en su empresa.”

Permalink: http://twitter.com/marcapersonal/status/1713975110

Desde luego se me ocurren varios ejemplos de “trabajos” por descubrir en la línea de los que comenta Andrés. Algunos de ellos ya los he comentado en: Buscar empleo en la crisis , pero, ahora se me ocurren algunos más

  • “ Alfabetizador digital”; persona a disposición de los usuarios informáticos de la empresa para aclarar sus dudas y proponerles usos distintos de las tecnologías en su trabajo. Tecnicismo con el que se suele designar a este puesto: “ help-desk”

  • “ Multicreador”; redactor/a/periodista/guionista/videoproductor/a/analista de marketing (todo en uno a un módico precio). Técnicismo que se suele utilizar para designar a este puesto: gabinete de comunicación.

  • Escudriñador. Persona dedicada a escuchar los mensajes que clientes, proveedores y otras partes interesadas divulgan y difunden a través de las distintas redes de comunicación y traducen estos mensajes a oportunidades concretas de negocio para sus clientes. Tecnicismo con el que se suele designar a este puesto: vigilancia tecnológica.

Piensa en tu entorno, piensa en las empresas que te rodean, piensa en si tienen cubiertos los puestos de trabajo que se mencionan anteriormente, piensa en si necesitan estos perfiles y, finalmente, piensa en si quieres trabajar en estas oportunidades que ofrece la gestión de la innovación. Las respuestas al cómo hacerlo te las da mejor Andrés que yo: El valor de tu trabajo .

Ánimo, hay mucho trabajo por hacer.

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